Olá, eu sou a Daniela Bretthauer, diretora de RI da Via. Temos uma novidade pra vocês. Estamos disponibilizando, junto com o material de divulgação dos resultados da Via, este vídeo com os destaques do nosso resultado de 2021. É a Via inovando mais uma vez na comunicação com seus acionistas. Essa apresentação está disponível para download no site de relações com investidores da Via. Passo a palavra agora ao nosso CEO, Roberto Fulcherberguer, que dará início à apresentação. [/Foreign language] Obrigado, Dani. Olá, pessoal, espero que todos estejam bem. Ir além do varejo. Esse foi o mantra que lançamos no início da nossa transformação em junho de 2019. Hoje, posso confirmar esse mantra e comprovar que o ecossistema da Via é uma realidade que reflete a evolução e as mudanças realizadas. Saímos do modelo transacional do varejo para o modelo de plataforma aberta de relacionamento. Dirigimos nosso foco para o aumento da base de clientes, para o crescimento do valor desse cliente ao longo do tempo e para a melhoria contínua da experiência do cliente. Não foi por acaso que vocês ouviram a palavra cliente três vezes seguidas aqui. Ele está no centro de todas as nossas ações e o ano de 2021 representou a consolidação dessa estratégia transformadora da Via. Tudo o que afirmamos em nossa chegada foi executado. Como sempre, anunciamos e avançamos em nossa jornada omnicanal. Tudo para o cliente onde, quando e como ele quiser. Realizamos uma forte expansão com 101 novas lojas em 2021, das quais 74% em novos municípios. Esses pontos abertos, como todos os nossos pontos, são muito mais que lojas, são hubs de relacionamento com nossos clientes, centro de originação de serviços financeiros e apoio à nossa estrutura logística. No começo do ano e em nosso Investor Day, afirmamos que 2021 seria o ano do marketplace, e assim foi, como vocês vão ver a seguir. Por meio do programa de inovação aberta Via Next, já incorporamos 4 empresas. Na frente de M&A, no início desse ano, realizamos a aquisição da logtech CNT, cuja estratégia e benefícios vamos detalhar durante essa apresentação. Se 2021 foi o ano do marketplace, 2022 verá nossa logística e nossas soluções financeiras se tornando cada vez mais as a service, como vamos demonstrar. Também amadurecemos no que diz respeito aos temas ESG. Incluímos o ESG nas metas de todos os colaboradores e aprovamos nosso plano de ação com indicadores de resultados ligados diretamente ao negócio até 2025. Mais que isso, 2021 foi o ano em que passamos a compor pela primeira vez o Índice de Sustentabilidade Empresarial, conhecido como ISE, da B3. Esse é um reconhecimento concreto de que nossas práticas ambientais, sociais e de governança seguem evoluindo na direção certa. Nosso país sempre foi repleto de desafios. Em 2022, não deverá ser diferente. Mas somos especialistas em Brasil e temos mais de seis décadas de estrada no setor e de conhecimento das necessidades e características do brasileiro. Aprendemos muito com todos os desafios que enfrentamos. Nos adaptamos e sabemos navegar na volatilidade. Estamos hoje mais bem preparados no que diz respeito à tecnologia e estratégia. Temos a mais eficiente operação de crédito, a melhor força de vendas e o melhor conhecimento dos nossos clientes. Estamos confiantes de que essa é uma estratégia vencedora para o mercado brasileiro. Gostaria de agradecer ao timaço de colaboradores da Via, aos nossos milhões de clientes, milhares de sellers do marketplace, acionistas, conselheiros, analistas, parceiros de negócio e aos nossos fornecedores pela confiança depositada em 2021. Vou passar agora pela nossa apresentação de resultados referente ao ano de 2021. Nesse slide, apresenta o nosso desempenho de vendas em 2021. Em 2021, o nosso desempenho online foi quase 2 vezes superior ao do mercado, o que nos trouxe mais de 2 pontos percentuais de ganhos de market share, totalizando 15%, segundo dados do Compre & Confie. Conforme eu comentei no início da minha fala, 2021 foi o ano da escalada do nosso marketplace. O maior sortimento e mais SKUs impulsionaram a alta de quase 100% do GMV do 3P para BRL 6.4 billion em 2021. No 1P, onde já somos destination, em categorias importantes, crescemos 23% para BRL 16.8 billion em 2021. No quarto trimestre, crescemos cerca de 8% versus igual ao trimestre do ano anterior. O forte desempenho online em 2021 mais que compensou o desempenho das lojas físicas. Assim, é importante ressaltar que o GMV bruto total da Via cresceu 15% pra cerca de BRL 45 billion. Agora vamos falar das lojas físicas. Ainda tivemos considerável impacto de fluxo de clientes por conta da pandemia, que atingiu inclusive o mês de dezembro, período de grande concentração de vendas. Quando comparamos com o quarto tri de 2020, é importante a gente lembrar que naquele momento as lojas estavam vindo em um período de recente reabertura, sem deixar de mencionar que os programas de auxílio do governo estavam em plena concessão. Também vale ressaltar que das 101 lojas inauguradas em 2021, 63 foram inauguradas durante o mês de dezembro, contribuindo pouco para o volume de vendas do quarto trimestre. Apenas fazendo um ponto sobre 2022, janeiro ainda foi desafiador por conta da pandemia, mas a partir do mês de fevereiro, começamos a conviver com maior fluxo de clientes nas ruas, melhorando de forma significativa em relação a janeiro. Agora eu vou passar pelos principais destaques do nosso negócio em 2021. Começando pela omnicanalidade. Nesse slide, o GMV do nosso marketplace dobrou versus 2020, de BRL 3 bilhões para BRL 6.4 bilhões. A velocidade com que alcançamos esse número é algo inédito no setor. Nosso marketplace respondeu por 24% das vendas digitais, 7.2 pontos percentuais a mais versus 2020. Construímos um marketplace robusto e chegamos ao fim do ano com mais de 130,000 sellers em um amplo sortimento. Gostaria de ressaltar o último gráfico da direita, que demonstra o share de pedidos da cauda longa. Vocês podem observar que a cauda longa já representou 60% dos pedidos realizados no quarto trimestre de 2021. Isso se encaixa perfeitamente com a nossa estratégia de ser relevante em todos os momentos da vida do consumidor e se encaixa mais ainda na execução da estratégia. Mais uma vez, planejamos, falamos e cumprimos. Essa é a marca do nosso trabalho. Isso conversa muito com o caminho que desenhamos para o marketplace: ampliar cada vez mais a venda do sortimento ampliado e de novas categorias, que geram maior frequência, recorrência e adição de novos clientes. Com o tempo, também teremos mais visitação orgânica. O resultado é uma redução do nosso custo de aquisição de clientes. Uma fortaleza que podemos dizer com orgulho que só a Via tem é o Vendedor Online. Ninguém conseguiu replicar a forma e a eficiência com que transformamos nossa força de vendas em uma força de vendas digital, repleta de calor humano. Com o apoio dos nossos mais de 22,000 Vendedores Online, geramos cerca de BRL 7 billion em GMV no ano de 2021. Uma coisa importante que também casa com a nossa estratégia: 19% de tudo o que eles venderam foram produtos de 3P. Atualmente, o Vendedor Online está habilitado para realizar venda de produtos 1P e 3P, além de oferecer a opção de pagamento via crediário digital e diversos outros serviços para alavancar suas vendas. O Vendedor Online está vendendo de alfinete ao foguete e oferecendo crédito e serviço. Esse é mais um importante diferencial competitivo da Via. Realizamos investimentos recordes de BRL 1 billion em 2021. Cerca de 60% dos investimentos foram direcionados para projetos de TI e infraestrutura, e aproximadamente 30% foi destinado a expandir nossa omnicanalidade, com a inauguração de novas lojas. A omnicanalidade constitui um importante pilar do nosso negócio. A retomada da expansão em 2021 trouxe clientes novos para a Via. Como vocês podem ver no gráfico, são mais de 55%. Tão importante quanto os novos clientes é reforçar o nosso relacionamento com quem sempre foi da nossa base. Assim, reativamos clientes que estavam sem comprar há mais de 12 meses. Esses foram mais de 15%. Estimulamos aqueles que já eram clientes a comprar novamente conosco, num total de 30%. Em 2022, planejamos manter o ritmo de inaugurações, abrindo espaço em novas cidades e esperamos potencializar ainda mais as vendas online nessas praças. Agora vamos falar sobre os avanços da logística, um importante pilar do nosso negócio. Como vocês sabem, temos uma potência logística que vem sendo explorada integrando a operação dos nossos CDs e lojas. Isso nos levou a utilizar os 2.8 milhões de metros quadrados do sistema e usar todas as lojas como mini hubs e pontos de retirada de produtos. Cobrimos 100% do país e 93% do PIB em até 24 horas. Nos últimos 2 anos, elevamos o volume que passa pela nossa malha própria, de menos de 20% para quase 60% dos pedidos entregues, nos dando maior controle e menores custos. Nosso custo logístico como percentual de venda líquida caiu de 2018 para cá, apesar do aumento expressivo das nossas vendas online, enquanto nossas entregas no prazo têm ficado acima de 97%. Acreditamos que a intensidade tecnológica é o caminho certo para extrair o máximo valor possível da nossa malha logística. Para extrair dessa infraestrutura física privilegiada o maior benefício possível, nossos times de tecnologia e logística têm se debruçado em inúmeros projetos, onde destaco aqui alguns dos principais. Fulfillment está no centro da nossa estratégia de logística as a service. Falarei mais nos próximos slides. Logística as a service nos posiciona para explorar um mercado endereçável de vários bilhões de reais e contempla iniciativas de tecnologia e comerciais. Nossa relação próxima com parceiros de 1P e 3P, somada agora à recente aquisição da CNT, já tem no forno várias iniciativas e novas relações em andamento. Lojas. O coração da nossa omnicanalidade, como vocês já sabem bem. Planejamento de demanda. Esta iniciativa organiza o uso intensivo de dados e transforma essa riqueza de informações em direcionamento para alocações de estoque nos locais corretos, minimizando o capital de giro e impulsionando a disponibilidade, com impacto relevante na conversão de vendas. Otimizações de CDs e frota. Mais um exemplo da colaboração tecnologia mais logística, tornando mais eficientes o uso de nossos CDs e dos 4,000 veículos que realizam nossas entregas e abastecimento de lojas todos os dias. Isso minimiza as necessidades de CapEx e otimiza o nosso OpEx. Em complemento a tudo o que falei, adicionamos recentemente a logística da Via a operações da CNT, uma startup madura que opera nos segmentos de fulfillment e fullcommerce. A CNT trouxe muita tecnologia, aplicações e sistemas proprietários especializados em gerenciar o fulfillment e fullcommerce e integrar parceiros de forma leve e rápida a inúmeras plataformas de marketplace. Isso reforça a nossa estratégia agnóstica para logística, as a service. Nossos clientes estão em setores muito diversos e já operando nossos serviços logísticos rentavelmente. Isso reforça o tamanho do mercado endereçável que temos pela frente. Agora eu vou passar para o André Calabró, que vai falar sobre a evolução da nossa importante vertical de serviços financeiros. Obrigado, Roberto. Olá a todos. É um prazer participar novamente do nosso call de resultados e compartilhar com vocês a evolução da nossa plataforma de soluções financeiras. Nossa plataforma cumpre um papel estratégico no ecossistema Via, seja na aquisição de novos clientes e aumento de recorrência dos nossos clientes ativos, além de suportar todas as iniciativas nas frentes de loja, nosso e-commerce, marketplace e logística, com ofertas financeiras e de meios de pagamento. Na frente financeira, atuamos com nossa conta digital, o banQi, nosso crediário, o empréstimo pessoal e cartões de crédito, com o objetivo de proporcionar cada vez mais aos nossos clientes soluções para o seu dia a dia. Na frente de meios de pagamento, com o Pix nas lojas e no online da Via, a moeda banQi e o banQi Shop, facilitamos a jornada de consumo de nossos clientes. Temos contribuído para a fidelização e aumento de LTV da nossa base de clientes, além da redução de nossos custos transacionais. Nesse slide, apresento a evolução de nossos indicadores. Já atingimos a marca de 11 milhões de clientes com nossos produtos e mais de BRL 11 bilhões em TPV. Nossa carteira do crediário fechou 2021 em BRL 5 bilhões e o empréstimo pessoal superou BRL 150 milhões. Nossa solução Pix é responsável por mais de 40% das transações no Bank e já representa 7% de todas as transações em nossas lojas e e-commerce da Via. Encerramos o ano com 4.3 milhões de contas Bank e com utilização maior que 16x. No próximo slide, eu ilustro as principais funcionalidades que já disponibilizamos no app Bank. Abertura de conta digital em apenas 4 etapas. Simulação, contratação e gestão de pagamentos do crediário e, se necessário, renegociação dos débitos em atraso. Empréstimo pessoal pré-aprovado para os nossos clientes. banQi Shopping para compras de produtos e serviços, incluindo o mini app Casas Bahia e abertura de conta MEI e PJ. E também a moeda banQi, que integra o banQi na jornada de compra do e-commerce da bandeira Casas Bahia. Nesse slide, apresento alguns destaques do banQi, que como podem observar, seguem escalando em ritmo acelerado. O número de downloads cresceu 4 vezes ano contra ano e de contas abertas triplicou, fechando em 4.3 milhões no final de 2021. Nossos indicadores de TPV atingiram BRL 2.1 billion, 10 vezes em relação ao último tri de 2020, assim como as transações em loja, que cresceram 5 vezes e são muito utilizadas pelos nossos clientes para saques e depósitos. Temos milhares de SKUs entre produtos oferecidos pela Casas Bahia e de ofertas de gift cards e recargas, gerando BRL 170 milhões em transações, sendo cerca de BRL 40 milhões neste último tri. A partir de novembro de 2021, ampliamos as formas de pagamento oferecidas no banQi Shopping, que além do saldo e cartão pré-pago, também passou a oferecer cartões de crédito de outros emissores. Na jornada de compra em lojas e e-commerce Casas Bahia, implementamos a moeda banQi, funcionalidade que traz facilidade e benefícios para clientes que optarem por este meio de pagamento. A frequência de uso do aplicativo segue melhorando e alcançou 16 vezes nos últimos 180 dias, à medida que disponibilizamos mais serviços e funcionalidades. Por fim, o pagamento de carnês, que atingiu BRL 913 milhões no ano passado. No próximo slide, trago informações relevantes do Crediário. Mesmo com o fluxo nas lojas reduzido por conta do cenário de pandemia e fatores macro que o Roberto comentou no início, a carteira do Crediário seguiu com evolução positiva, com crescimento de 10% para cerca de BRL 5 billion em dezembro de 2021. A taxa de cobertura sobre a carteira do Crediário permaneceu estável ao longo do ano. O nível de perda sobre a carteira apresentou melhora frente ao 4Q de 2020, de cerca de 0.9 percentage points, enquanto o valor absoluto da perda também reduziu em cerca de 9% para BRL 199 million. Destacamos o expressivo avanço do crediário digital, que já produziu mais de BRL 500 million e participa com 6% das vendas do nosso online em apenas 12 months. Outra informação relevante é que além dos produtos de 1P, em dezembro de 2021, expandimos o crediário digital também para os produtos do marketplace. Importante destacar que nosso crediário segue como alavanca para o aumento de nossa rentabilidade e na versão digital, tem se mostrado um importante aliado para o aumento das vendas online e de fidelização dos nossos sellers já nesses primeiros meses pós-lançamento. Claro, é uma ferramenta potente de inclusão, gerando para a população sem acesso a crédito, a real oportunidade de compra. Falando um pouco do que vem por aí, vamos acelerar o crediário no marketplace. Já temos 170 sellers habilitados e estamos em expansão. Produzimos mais de 10 milhões nos últimos dois meses, com vendas em novas regiões e destaque para categorias de cauda, tais como artesanato, papelaria, alimentos e bebidas, instrumentos musicais, perfumaria e casa e construção. Como falamos no último call de resultados, foi lançado o piloto da nossa maquininha e esse piloto foi iniciado com 20 sellers. Teremos ainda a banQi Pag para clientes MEI. Estamos em fase de homologação e programamos para o início do segundo tri o lançamento do piloto. O crédito as a service. Estamos em fase final de desenvolvimento e em breve teremos parceiros conectados em nossa solução de Crediário para venda de seus produtos. Agora eu gostaria de chamar o Roberto novamente para falar sobre os nossos avanços no campo do ESG. Obrigado, Calabró, e parabéns pelas entregas. A nossa estratégia de crescimento segue atrelada aos princípios e ao plano robusto de ESG, com indicadores e objetivos específicos já mapeados até 2025. Como vocês podem ver, temos diversas iniciativas, ambiental, social, diversidade e governança. Eu queria dar um zoom em algumas entregas no campo social em 2021. Utilizamos nosso marketplace para apoiar a Feira Preta, um evento de fomento a microempreendedores negros que ganhou uma página exclusiva em nossa plataforma. Outra iniciativa que merece destaque é a parceria que firmamos com a Pangeia. Desenvolvemos um conjunto de soluções de negócios com uma pegada socioambiental. A Pangeia passa a ser a loja de produtos ecológicos e sustentáveis da Casas Bahia. Destaco ainda a parceria com a organização G10 Favelas e a startup Favela Brasil Xpress, onde desenvolvemos um novo método para realizar entregas em comunidades vulneráveis, onde o acesso é mais difícil. A iniciativa aconteceu em Paraisópolis, em São Paulo. Ao final de 2021, realizamos cerca de 250 entregas no e-commerce por dia. Por fim, a Fundação Casas Bahia segue ampliando o seu papel social com o propósito de contribuir com o desenvolvimento sociocultural e a diminuição das desigualdades sociais no Brasil, beneficiando milhões de pessoas todos os anos, seja através de doações ou de programas de fomento de diversos cunhos. Bom, agora vamos falar do nosso ativo mais importante, os nossos clientes. As iniciativas de engajamento com nossos clientes seguem em ritmo acelerado, com diversas ofertas diferenciadas de entretenimento, streaming e conteúdos que estimulam a recorrência e aumentam a fidelização. Essas iniciativas contribuíram para o aumento de 8% na base ativa de clientes de 28 milhões ao final de dezembro de 2021. Já somos app first. Cerca de 75% dos acessos para as vendas digitais no quarto trimestre vieram do uso dos nossos aplicativos e mobile site. Nosso MAU, Monthly Active Users, também segue em franca evolução, com aumento de 33% em 2021. Em dezembro, lançamos o programa VIP Casas Bahia, que será nosso programa de fidelidade focado em reconhecer os nossos clientes com benefícios progressivos de acordo com o engajamento. O programa já nasceu grande, temos 8 milhões de participantes e é o primeiro programa do varejo 100% grátis e que oferece benefícios no site, na loja, no app, de forma totalmente omnicanal, através de cupons e descontos, frete VIP, atendimento exclusivo e benefícios em marcas parceiras. É mais uma iniciativa que conversa com a redução do custo de aquisição, recorrência e ampliação da base de clientes. Mais uma vez, é mais uma iniciativa que mostra a execução da estratégia exatamente como anunciamos. O metaverso será a plataforma que se desenvolverá nos próximos anos. Aliamos essa tendência à nossa estratégia games e utilizamos a força do personagem CB para darmos mais esse passo. O CB performou, streamou uma live jogando no Facebook Gaming e depois fazendo um collab com o Nobru, nosso head de games e a maior estrela desse universo gamer. Fazer parte dessa comunidade através de formas cada vez mais inovadoras e imersivas vai na direção de aproximar a marca Casas Bahia a diversos novos públicos. Legal, né? Tivemos mais de 500,000 visualizações. No início de 2022, lançamos a nova campanha que traduz a virada de chave da marca Casas Bahia, que além das top categorias onde já é destino, agrega a prateleira infinita e cada vez mais digital. Ao mostrar para o consumidor que ele pode encontrar na Casas Bahia o sortimento amplo ou, como dizemos internamente, do alfinete ao foguete, passamos a participar de inúmeras ocasiões de compra, desde as mais planejadas até as de recorrência do dia a dia. Essa nova fase da marca reflete o amadurecimento da nossa estratégia de expansão do marketplace, que ampliou muito nossa disponibilidade de sortimento. Tudo o que a vida do consumidor pedir, ele pode pedir no aplicativo da Casas Bahia. Apesar de ser bastante recente, a campanha já traz resultados impressionantes. [Foreign language]Agora eu gostaria de chamar nosso CFO, o Padilha, para comentar sobre os destaques do nosso desempenho financeiro e passar uma atualização das demandas trabalhistas e monetização, dois temas prioritários, e já adianto que estamos totalmente de acordo com o planejado. Padilha, é com você.[/Foreign language] Obrigado, Roberto, e olá a todos. Nos resultados do terceiro trimestre, comunicamos ao mercado um ajuste na nossa provisão trabalhista. Informamos também a nossa estimativa de monetização de créditos tributários, a fim de neutralizarmos os efeitos no caixa da companhia. Nesse slide, trazemos o balanço do trabalhista no quarto tri 2021. No que diz respeito ao impacto no caixa, o desembolso ficou 7.5% acima do intervalo superior, totalizando BRL 430 milhões. Esse desvio é justificado por uma estratégia proativa da companhia em liquidar algumas ações mais antigas e de alto custo. Quanto ao resultado, as despesas trabalhistas no trimestre totalizaram BRL 195 milhões, dentro do intervalo previsto. Para 2022, nossas estimativas já informadas permanecem inalteradas, uma vez que o nosso plano de ação, que vem sendo implementado, já traz resultados robustos. Nossa estratégia de monetização leva em consideração nossa inteligência logística tributária, a habilitação dos créditos junto aos Estados e o correto enquadramento dos CDs no sistema de substituição tributária. Temos utilizado uma ferramenta para ganho de eficiência na compra e estocagem de produtos. Estamos super empenhados em dar liquidez e acelerar a monetização. Como oportunidade para acelerar a monetização, sempre que for viável, podemos vender alguns créditos específicos. Exemplo, o contrato de BRL 200 milhões de venda de ICMS-ST celebrado em janeiro de 2022. Nossa previsão é de monetizarmos BRL 2.2 bilhões em 2022, dois ponto um bilhões em 2023, um ponto cinco bilhão em 2024 e assim segue. É sempre importante lembrar que esse é um elemento relevante e é revisado pelos nossos auditores independentes e sempre acompanhado pelos órgãos de governança da companhia. Nesse slide, vou passar rápido, pois vocês já devem ter tido a oportunidade de ler sobre os principais indicadores no nosso release de resultados. Acho importante destacar o nosso foco na rentabilidade, sem abrir mão do crescimento. Essa estratégia é comprovada pelas nossas margens, que permanecem saudáveis, tanto a margem bruta como a margem EBITDA, que foi de 9%, com ganho de 1.8 ponto percentual contra o Q4 2020. Em 2021, o EBITDA ajustado operacional foi de 10% maior para BRL 2.5 bilhões, com margem de 8%. O lucro líquido ajustado foi de BRL 125 milhões no Q4 2021, margem líquida de 1.5%. Em 2021, o lucro líquido ajustado pelos processos trabalhistas e outros créditos não recorrentes somou BRL 538 milhões, alta de 32% contra 2020. Uma boa gestão do ciclo financeiro operacional é fundamental para uma boa geração de caixa de qualquer companhia. Encerramos o quarto tri de 2021 com importante redução no número de dias de estoque, 7 dias, versus o terceiro tri de 2021, enquanto o prazo médio de pagamento de fornecedores aumentou 22 dias, resultando numa variação positiva de BRL 1.7 bilhão no ciclo financeiro. Esse movimento está em linha com a estratégia adotada recentemente de normalização do nível dos nossos estoques. Tomamos a decisão estratégica de reduzir a posição de estoque ao longo de 2022, considerando o cenário mais regular de abastecimento, bem como normalização no prazo de pagamento de fornecedores, decisão esta que deve contribuir de forma positiva para a redução da necessidade de capital de giro e, consequentemente, uma melhora na geração de caixa operacional da companhia em 2022. Falando da geração de caixa, apresentamos aqui nesse slide a bridge do fluxo de caixa operacional. No ano, tivemos um fluxo de caixa operacional de BRL 910 million negativo, basicamente explicado pelos investimentos em capital de giro de BRL 1.4 billion. Desconsiderado esse efeito, nosso fluxo de caixa operacional teria sido de cerca de BRL 500 million positivos. Como demonstrado aqui, as demandas judiciais trabalhistas somaram BRL 1.5 bilhão e a monetização de impostos totalizou BRL 1.6 bilhão, dentro do intervalo previsto e conforme informado a vocês. A variação de caixa no ano foi de BRL 3.1 bilhões, sendo BRL 910 milhões no operacional, BRL 958 milhões no CapEx, BRL 1 bilhão em arrendamento mercantil e BRL 200 milhões em pagamento de dívidas. Prevemos para 2022 forte recuperação no capital de giro, como já comentado. A posição de caixa, incluindo recebíveis de cartões, totalizou BRL 6.7 bilhões em 2021. Nossa dívida bruta manteve-se estável em relação a 2020, mas gostaria de destacar que cerca de 80% dos vencimentos está no longo prazo, contra 40% em 2020. O indicador de alavancagem financeira, medido pelo caixa líquido contra o EBITDA ajustado dos últimos 12 meses, ficou em 1.5x. [Foreign language]Por fim, a agência de rating Standard & Poor's manteve o status de investment grade no relatório emitido em janeiro de 2022. Nota dada para empresas com capacidade muito forte de honrar compromissos financeiros. Agora eu devolvo a palavra ao Roberto, que fará as considerações finais.[/Foreign language] Obrigado, Padilha. Acho importante ressaltar o que a Via entregou nos últimos 2 anos, desde que assumimos a companhia. Isso comprova nosso poder de execução e nosso compromisso com o que planejamos. Absolutamente tudo o que foi proposto foi entregue. Essa é uma das grandes marcas que imprimimos na companhia. Planejar com cuidado, anunciar com transparência e executar com disciplina e exatidão. O reflexo dessa estratégia e de sua execução são os resultados. O GMV total apresentou crescimento composto de 18% e o GMV do 3P multiplicou por quase 4 vezes. As vendas digitais triplicaram, representando 60% do GMV total em 2021. Nosso MAL se multiplicou por 12. Nosso NPS subiu 10 pontos para 73. Hoje mostramos que nosso universo expandido, nossas soluções de crédito e logística começam a apresentar números que ratificam nossa estratégia. Já somos uma plataforma aberta, com foco no cliente, com uso de dados e tecnologia para inovar e engajar os clientes atuais e trazer novos clientes. A logística as a service já é realidade na Via, mas o seu potencial de gerar valor está apenas começando. O crédito as a service encontra na Via o caminho perfeito para se desenvolver. Nos relacionamos com a totalidade da população economicamente ativa do Brasil através do Crediário online e offline. O marketplace e a estratégia omnicanal serão fundamentais para impulsionar nosso crescimento, trazer novos clientes e aumentar o lifetime value dentro do nosso ecossistema. Assim, vendo tudo o que nos comprometemos e entregamos até aqui, fica claro o enorme potencial de geração de valor que está sendo destravado. Em outras palavras, se entregamos tudo isso em 2 anos e meio, convido vocês a imaginarem junto comigo o que ainda vem pela frente. Obrigado mais uma vez. Um forte abraço e nós encontramos na sessão de Q&A. Coming up ahead. Well, let's start off with our Q&A session, and I'd like to invite Joseph from JP Morgan for his first question. Joseph, you can start. Hello, good morning. Thanks, Dani. Thanks, Adílio. Thanks, Roberto. Well, we have two questions actually on our side. The first one, maybe it's more related to Alyson, if you could talk about the new strategy for the monetization of the marketplace, maybe coming around a little before than what we imagined. I'd like to explore two points. How should we consider the journey of take rates? And the second point is if you're expecting some acceleration in the growth considering the take rate that may be a little higher. The second question I think is- O NFE está caindo 4, a carteira crescendo 12%. Então tem se mostrado um grande driver de crescimento pra companhia. Eu queria explorar com vocês aqui, como vocês estão vendo essa demanda de crédito, né, e o que que a gente deveria esperar de crescimento dessa carteira pro ano. E o segundo ponto é algo que chamou um pouco a atenção, que é a taxa over 90, né. Então o NPL- Is the over 90 rate going up strongly, and I wanna know if you've noticed any improvements when we get into the first quarter, considering that, as Roberto mentioned, we have a low with a greater demand throughout the quarter. Thank you very much. Bom dia, pessoal. Tudo bem? Não sei se vocês me ouvem. Hi, Good morning. I don't know if you can hear me. Falando de marketplace. Bem, bom dia a todos. Obrigado pelo interesse em nossa companhia. Falando de marketplace, a gente fez uma reajustada, inclusive essa virada do ano, até acompanhando aí por grupos, as metas do subjetivo, seguir crescendo o marketplace e com rentabilidade. Sustentar a boa geração de dinheiro pra engajar a nossa companhia no curto prazo, médio prazo e no longo prazo. Impacta na reação dos nossos sellers, nossos stakeholders que são os que trabalham nessa área conosco. A gente tem aqui, além desse crescimento sustentável, exercer cada vez mais um papel dentro do nosso ecossistema de ativar de reativar as frequências dos nossos clientes. Então o marketplace não é visto aqui isolado. Ele é visto como parte integrante da estratégia de 1P, logística e também do buy now, pay later, do Crediário. [Foreign language] ajudando a gerar talvez esse lower customer acquisition cost, que já é bem lower do que os customers vindos de Transactions in 1P. Once again, really in line with the three A's, helping with the activation of the first purchases that the company perform and reactivating all the customers that were not buying with us for about 12 months. Numbers are not public, but we can already state that all of these indicators are already indicating an improvement and efficiency in our operation. I think that was the first question about the marketplace, correct? Now I'll leave the other questions to our team. Thank you very much. Calabró, can you answer the second part? Yes. Good morning, everyone, and thank you for the question. I'll start off answering about banQi. banQi is a super important lever for us when it comes to customer acquisition, not only with the acquisition of customers, but also as mentioned. We've already performed the integration of banQi in the retail journey. As I mentioned, banQi currency and also all of the online journey where banQi has important benefits. banQi will also help Portia with GMV issues. Finally, banQi is an important lever in 1P with personal loans. We've already gone past BRL 150 million, and we're starting to profit from this. As mentioned as well, third-party credit that will be available through banQi. We believe that certainly this will be an important step to provide our buy now pay later system as a service to all partners which will leverage our growth of the base and also the profitability of our portfolio. In regard to default and non-payment, one of the first points that I'll discuss is that we're always focused on profitability. This is an important point. Our profitability is very positive and continues to be very positive. Our losses will be stable throughout the entire year. In the fourth quarter we also had a slight increase. But this is not concerning us because we have monitored and we've seen a good rate of recovery of this default in the first quarter. We believe that all our indicators with provisions for doubtful payments and will really be stable during 2022 as well. Thank you so much for the question. Thank you, Calabró. That's quite clear. Now I think the second question is from Bob Ford. To present, Bob Ford. Good morning. Bob, could you open up your camera if you're hearing us all right? Sorry, I had some technical issues. Hi, good morning, Dani. Thank you for answering my question. How big were the agreements in the client-facing areas, and how are you thinking about the service levels online and at the stores as well? I'm sorry, I missed part of your question, Bob. The question is about the personnel cuts, the layout and the level of services at the stores and online. I will give you an overview about HNA, if that's fine. Yes. All right. I just want to give you some context about this answer here. Throughout this year, 2021, we invested BRL 1 billion in CapEx, that's 30% approximately in new stores and 60% in technology. We closed 100 stores between the fourth quarter of 2019 and first quarter of... Sorry, of 2020 and first quarter of 2021, and we opened 101 new stores throughout 2021. We closed stores that were not productive, and we opened stores that are extremely productive and are performing very well. Another important point is we have a natural turnover process throughout the year from our sales teams. What we did is approximately 1,200 sellers that left due to normal turnovers, we did not replace. About 1,500 people that we hire temporarily in the end of the year this year, we did not hire. Why did we do this? Well, because the sellers normally we grew in productivity with the team of sales, which is part of our investment also in our platforms for customer service that are really supported by data intelligence now to the sales teams, which increased conversion rates for the sales reps as well. We come better quarter-over-quarter, and even the performance we're having throughout the year, we have over 30% increase in the conversion per seller. Another important point that's very considerable is the online sellers continue to perform extremely well, and they help us to have more better performance and productivity. We don't have the situation with the seller not having a customer visiting the store. First of all, when he does not have customers, he's activating more customers through the online channels or being contacted by some customer online. We also evolved a lot with our online platform, really data supported, and it's helping us a lot with conversion. We've demonstrated the numbers, productivity and about the 1,500 people in the back office that we do not hire at the end of the year as temporary employees. They are mostly used in the store logistics. It's like the logistical back office of the store due to the relevance that the stores have. In logistics, we also had a major evolution in the logistical platform of the store, improving the findability of products and intelligence of having the right products at the right stores, which provide a lot more speed in the pickup from the store and also in the last mile processes delivered from the store. It's also generated a lot of productivity within the team we already had. We had important gains, Bob, in productivity in our entire store team, in the sales team and also in the store back office teams, which is really based on removing stores that were not productive and opening stores that are a lot more productive. All of the intelligence with data that we were able to add onto our processes and all of the technological evolution of the platform as well. That's very clear, Roberto. Thank you so much. Thank you, Bob. Well, thank you, Bob. Our next question comes from Danniela from XP. Danniela, could you start your question? Yes. Thank you. Good morning, everyone. I have two questions. One is a follow-up about the SG&A personnel cost. We saw some news in the media that you also reduced the Bartira employees. I imagine that there's probably a one-off impact of some labor expenses, but this also leads to additional savings. So how should we consider this cost line as it is going forward to reduce this even more to perform even more cost savings? Or maybe you had some important impacts in the fourth quarter as well that were more related to provisions for the bonuses. Sometimes in the fourth quarter, you normally have some kind of. It's a bit polluted because of this. I wanted to understand the dynamics up ahead for this line. Just have room to continue to cut down on this. About cash generation, I think it really called our attention that a big part of this came from the suppliers line. I wanted to hear and understand what brought this improvement. Was this a tougher negotiation with the suppliers or is this a moment where you think suppliers are more willing to be a little more complacent due to a more challenging dynamic in the market? I just wanted to understand a bit more of the motivation behind that those gains, and I wanna understand if this is sustainable in the future. Then a final point here about fulfillment. As you already have many sellers that are already ready to use the service, I wanted to understand what the use of the services is. If you can give us an update also about the open ecosystem of fulfillment as well that you launched in the beginning of the year. That'd be really interesting as well. Give us some more visibility on that. I'm gonna cover the two first points, and then Sérgio and Alisson can take turns with fulfillment. About productivity, what happened at Bartira is we took out one shift at Bartira with the sale of furniture and the other, which is the strongest and really led us to take the decision of the strong productivity gain that we had at Bartira. We removed one shift, and we continued to have a production volume and capacity for production that's really near what we had before. About opportunities and expenses. In Bob's prior question, we narrated many of the evolutions we had in our platform that brought in major expense reductions and an improvement of the level of services for consumers. This is available to the entire company in the BRL 600 million that we invested in technology plus the investment from 2020. We've been reaping some of the fruits and all of this evolution, and we have recurring focuses on controlling expenses. We still have more to reap in regards to benefits related to reductions of expenses, all of the productivity and the evolution of our platform. The answer about expenses is that yes, we see even more fruits to be reaped. I can't give you any guidance, and I can't give you guidance about this yet, in regards to where we'll be landing in regard towards these improvements in expense structures. This evolution is helping us also have a reduction in customer acquisition costs, which we have here. It's leading us to have many different fronts for customer acquisition. The marketplace, the assortment, BanQi, the updated system. The stores have the cheapest customer acquisition cost at BRL 2. The new stores, for example, we have the customer acquisition cost between BRL 16- BRL 18. Extremely low. These are new customers that are coming to the platform with all of the Via verticals. About cash generation, you were talking about suppliers. What's happening now is we've been talking about this during the third and fourth quarter, that we start a reduction in our stocks. We had a big increase in our stocks in the beginning of the pandemic, due to a bigger problem with supply. The market share gains and evolution of sales really improved this. We understood that we're at a moment where we can reduce our inventories because of many different segments that already normalized or are starting to be normalized in their supply system. As you had mentioned in the fourth quarter, our inventories are really healthy. There's no need for some provisions for inventory because actually we're talking about selling more and buying a little less. The inventory here at home is really good, actually. At the same time, we corrected some deadlines with suppliers. We're at a situation that is quite comfortable in regards to this because we've continued to produce our inventories. In the first quarter, we've been also following this path, and we were able to expand our terms as well with industry. I believe we are at a very comfortable pathway when it comes to this aspect. I'll pass it on to Sérgio and Alisson, so that they can complement this in regards to fulfillment. Okay, thank you very much, Roberto. Thank you, Danniela, for your question. Thank you, everyone, for your interest in Via. Let me start off talking about the operational aspects of our logistics and how fulfillment fits in. Let me try to rescue this and then Alisson will talk about the commercial and expansion aspect. If you think about in the past when we entered the company, the first phase of the logistics company focused on operational improvements, having better use per sq m in the depots and storage with better occupancy in the vehicles, better routes. We positioned our inventories as a network of CDs around the country for efficiency. This brought in operational efficiency gains and capacity to deliver quicker. In mid-2021, we had a lot more intensity in technology, so working with technology and logistics to really be able to integrate and upgrade many different systems that we need to work on, traceability as well as having all this contribute to reduction in costs. We started the second phase of the intensive use of technology. This combination prepared us for this third phase that we're in now, which is really, besides the operational improvement level of services and logistics internally, we prepare the infrastructure for what we call this as a service option to be able to offer this to sellers, the marketplace, and also through the fulfillment that was accelerated with the acquisition that we announced in January, which is CNT and which is a key phase of the service. We start in this quarter a lot more intensity, intensifying this service under this umbrella of these three steps. Let me pass on the word to Alisson, and he will be able to add a little more information on how you're gonna add sellers and structure this logistical body at Via. We have two important movements. We have some cases of more than nine customers from TNT moving on to the Via marketplace and almost 30 customers in this new contract migrating to our structure of fulfillment and inaugurating this process. We have new contracts, and then we start all of the integration connection and onboarding of these customers and their products. Let me take advantage of this opportunity, and I wanna reinforce one point about the potential that the business has when it comes to NPS. We have some information from competitors actually, that when it gains more strength at the moment, customer experience becomes a lot better. We have actually some clear evolution with NPS and with the transactions in the marketplace. It's already close to what the average is for 1P and also the store. We want more than this, and we have some brands who really respect here at Via. The relationship is different. It needs to be looked at differently, and fulfillment has an important role and generating value to our partners and especially really enchanting our customers. Finally, as we consider a quick summary of what we've heard, as we talk to some sellers that were not at CNT and that still wouldn't sell in our marketplace at Via. This is a recurring question when we communicate. They say, "Oh, do you also work with heavy-duty items? Do you operate with heavy-duty items?" I work on this. We've been very certain to offer this logistics and the operation as well as when the orders drop in this environment. Thank you, Sérgio, Roberto, and Alisson for your answers. Thank you very much. Thank you, Danny. Now we're going to continue with Irma from Goldman. Irma, you may submit your question. Well, good morning. Thank you for answering my question. Thank you, Danniela Eiger. Thank you, Roberto. Thank you, Patricia. I wanna ask you about the future. I wanted to talk about the future of the store. I think we're almost headed towards the end of the pandemic, and you're probably noticing a recovery in customer traffic at the store. I know you opened many stores. You talked about the customer acquisition cost of the store, which is an important vertical. The reason why you continue to open the store. How have you seen the future of the store? Maybe you'll have some more closings in the future, more adjustments in the portfolio of the stores. Maybe the store format in the future will be a little different. Maybe if you could talk about how you've seen the recovery in some markets and traffic inside the stores. Thank you very much. Thank you for that question. We've already re-signified our own stores here at BM. The store is not that traditional store that performs sales only. It's the center for customer relationships, whether this involves products or financial services or even to be able to have cash out their deposits in banks. The store is like a logistical hub for us, and it supports us with the delivery of the last mile. Half of everything we sell online is delivered through the store. This generates an important cost reduction in our logistical processes. We've been reaping this and demonstrating this and also for customers who perform the pickup from store option, which is very relevant, when it comes to the online sales. Inside this, our online sales, Irma, are based at the store and they are online. They interact with all of Brazil. It's really an important factor for new customer acquisition. The online seller also has a big potential to recover customers that are inactive. Via has a base of over 90 million customers, and now we have more and more intelligence in our base. The online sales reps are empowered with that to be able to interact with this base and they've been scaling up in sales over time. It's much to the contrary, we don't believe the stores will lose strength. We believe that more and more omni-channel approaches will gain strength. Customers, they will have different modes for purchases at every moment, where they're gonna be found. We're gonna be ready for all of customer journey with a major facilitating factor, which is having the store supporting logistics. This is something that in Brazil really makes a huge difference considering the difficulty and logistical costs in operating here. We've been adding a lot of intelligence and many algorithms in the distribution of products and the advances in the inventory. It's becoming more precise when customers perform a purchase, items are very close to the last mile. We've been advancing a lot in this aspect, and now we start doing this as well, for 3P. 3P will also have this level of intelligence through fulfillment, and third parties will also be able to. Whoever comes in without being present in our marketplace, when they enter our logistics just to provide logistical services, they'll also have all of our 1,100 stores as a distribution point in Brazil. We think that the store is fundamental when it comes to the reduction of team. Actually, what we performed here is not a reduction considering the reduction of expenses. Of course, we also always plan to reduce expenses, but we wanted to adjust our team considering the size of the product category that we took on. Once again, we are starting to reap in a very accelerated manner the benefits of these two years with investments in technology and infrastructure that Via has been working on. We also have more productivity to reap in the stores. We have seen a level of productivity in this quarter that's still a little bit better than what we've experienced in the fourth quarter. We have a lot more technological evolution to happen this year, which is gonna unleash the company's value even more. Thank you very much. Maybe a second question about some of the cost pressure that I believe is still being relevant in your supply chain and will continue with everything that's going on in the world. How have you talked to suppliers about future increases in prices, especially for durable goods, and how have you seen the capacity to absorb these increases? Well, as you know, we've been operating with a bigger term than conventional term, and part of our cycle in the semester is already planned together with industry. On one side, we have some pressure about what's happening around the world. On the other hand, we have the dollar value going down here in Brazil, which reflects sort of the impact that's so relevant in our partner. We haven't seen any critical signs when it comes to supply and prices in the negotiations. Here we also have some important mechanism that generate value for Via. For example, the Crediário. Many of the items that had increases from 2020 all the way here due to everything that happened, we were able to keep consumption and demonstrate our sales and market share gains that are really connected to the capacity that we have to fund these items and soften this increase through the options of payments and installments. Each point with this Selic increases represent very few reals in the installment of the consumers. We can maybe increase one more installment of the average funding in the customers. We haven't done this yet. 100% of the Selic and 100% of the product are embedded in the average term that we already had. We still have this resource. I think we have some important mechanisms here to continue to grow our market share and gain the market at Via throughout this year and next years as well. Perfect. That's very clear. Thank you very much. Let's move on. I'll invite Richard from Bradesco. You may proceed. Thank you, and good morning. Good morning, everyone. I would like to ask you about logistics of B2C. You mentioned on page 10 of your presentation a lot of logistics information, and one of the data is about, if I understood correctly, 92% of the GDP is in a radius of about 24-hour delivery. Now the 24-hour delivery it only represents 25% of your orders, if I'm not mistaken, and it was 21% two years ago. I wanted to understand how you'll start reducing this gap between the capability you have and the actual penetration with 24-hour shipping. Well, thank you, Richard, for the question to start, and then I'll pass it on to Sérgio. I wanted to add an important point. Actually, along with this slide, 97% of everything we deliver is in the term that was agreed upon with customers. Not necessarily do customers want to receive in 24 hours. This is important data. We have same-day delivery that's very strong already. Customers not necessarily, customers have to be scheduling to be home to receive those products. We're valuing the possibility of being able to deliver in the period and day when customers want to receive it. This is more important even than in a certain amount of hours because customers don't necessarily need to receive in a specific amount of hours or they're not always available to receive products at home in that period. I'll pass this on to Sérgio, and he'll add on to this as well. Good morning, Richard. Thank you for that question. Yeah, I think that's a correction. Maybe the material wasn't as clear as possible. 24-hour deliveries is the biggest bar. It's separately the biggest bar. We are more than 40% in 24 hours, and you add this to the 25% to reach 48%. Maybe the graph was not very clear or easy to be interpreted. We really have a focus on speed, also, precision, deliver what customers ask for. Once again, here, I wanna highlight that it'd be maybe a little bit repetitive. We're talking about all of the municipalities in Brazil for light and heavy duty items. Just really 100% of everywhere we work and operate, we know that there is an element of heavy items that's quite significant. The initiatives that logistics together with technology have been providing have the final objective of promoting control visibility in the supply chain and the capacity to provide for customers in the delivery terms and visibility for customers as well. I think we've already mentioned some of the work with demand planning that we've been providing to be able to have the correct positioning of the inventories with no big costs for the working capital of the company using our network of stores. You can imagine that store is really part of the logistical network where we have inventory available at the store that is not necessarily belonging to the store assortment, but it's there to be delivered and serve customers online. This mix of volume that are designed to be at the store are all based on a lot of data feedback. This is an important leverage we've been working a lot on to be able to search for greater levels of quick responses and quick deliveries to our customers, once again, all over Brazil. You've seen that over time in the past two years, relatively when you consider the growth rhythm or pace of our online sales, we were able to use our infrastructure a lot better. Compared to other peers, this means that we had to invest a lot less because we had better use of the 1.1 million sq m that we have plus the 1.5 million sq m in the stores, that we have most of the levers to increase speed. You also have another point that's important to highlight, which is we've been transforming our network of providers into a network that goes by our infrastructure of CDs and stores and should not affect the cross-dockings of the transportation company, which gives us more visibility, speed, and control, which is what we call our own network. I just wanted to reinforce this here with you. I think this is in speed and our control, and this will continue to grow in the next quarter. This has contributed a lot to our speed of delivery. The relationships with our partners with transportation have been just incentivizing this performance a lot better and less penalties for bad services. That's where we connect the point with good logistical services, faster delivery and precise delivery with the NPS retention and customer satisfaction. Well, that's perfect. Thank you very much. If I could just give you a quick follow-up. Roberto or Patricia. Roberto, you've already spoken about the SG&A a lot, but I just wanted to quickly follow up on the G&A. You talked a lot about personnel in stores, but I wanted to know about the G&A. If you could maybe give us a little more color on how you've been cutting down on these G&A expenses. Yes. Good morning, Richard, and thank you for that question. Can you hear me all right? Yes, I can. Thank you. Oh, actually, if we may, it's easier to explain. Obviously, to be comparable, we have to eliminate the effect that we had last year. Last year we had some special compensation related to some condition. This year we do not have this special compensation. That basically led to this effect. I think you cut off in your audio, Patricia. Yes. You cut off a bit right at the end of your message. Maybe repeat, Patricia. Yeah, let me repeat that. In 2020, in the first quarter, we had a concentration due to the expenses related to variable compensation in the company. We had over BRL 1 billion in results that year. In this quarter, the results really were negative. The results probably would look negative, so we didn't have the same level of variable compensation here. That's where you see the combined effects that lead to this reduction. Great. Thank you very much, Patricia. Thank you, Richard, for that question. I'll now invite Ruben from Santander for his next question. Hi, everyone. Two quick questions. Could you talk about how your performance for sales is moving this year, especially in the physical stores and also in the online channel? And a second question about CapEx. Looking at the entire context that we've seen, what should we expect this year? Should we consider maintenance of these levels in 2021 or reduction? Could you talk about this topic a bit if you've already defined it, please. Thank you. Thank you, Ruben, for that question. About sales, we had a month of January that was a little more complicated in the physical stores. We still had a major absence in customer flows, and after the tenth of February, this starts getting better, significantly better. In March we continued to have this improvement. We see many improvements in the flows of physical stores after the tenth of February, and this is being kept. Online, we've seen good performance ever since the beginning of the year. We've been performing well. The beginning was a little more complex and then very good performance. About your question related to CapEx, Ruben, we will continue. We have this store launch plan about 80-100 stores. We also move on with our evolution of the technological platform of the company. We should probably see some numbers that are similar in the CapEx to what we've been doing in the past years. We still have a lot of value to unleash at BM based on this evolution of the platforms that we have to be working on this year. Excellent. Thank you very much. Thank you, Ruben. Our last question is from João from Citibank. Before you finish with your question, I wanted to mention we're gonna be circulating a quick survey after the call, requesting some feedback on the format of the call and the video we posted yesterday as well. Just so you can answer that as well. You may proceed, João. Great. Thank you, Jenny. Thank you for that. Here's the question here. First one is a follow-up. If you could maybe talk about the behavior of this customer and what are the improvements you've been noticing when it comes to customer flows in February and March. These improvements, you mentioned the behavior of these consumers, in which categories are reacting better. Because if you give us a little more granularity on this. The second question is a little bit more related to summarizing what was mentioned so far, and it's a little bit broader, Roberto. You discussed many efficiency gains, improvements in productivity, you've been cheapening your customer acquisition costs. There's other points that really help with the profitability of the business. I think we wanna understand a bit about growth. When you look at 2022, what are you gonna do with all of this productivity improvement? You said that there's other opportunities still to obtain in regards to efficiency and expense reduction. How can we translate this into growth in the company, maybe reinvesting this through OpEx once again to be able to really leverage growth again? I think that's the main point. Thank you. Thank you, Jerome, for that question. Well, about the flow in the store for customer traffic, there's not like a category segment that's specifically standing out. We're performing very similarly with different segments and categories. At the store, the performance of the marketplace is also doing really well through our online sellers. I can't give you information about each category. What I can say is that the Buy Now, Pay Later, Crediário system continues to be a major differential. In this complex year of competition, this advantage we have with credit granting, and our own proprietary system and the credit intelligence that we've acquired in the past six decades, really gives us a major differential at the moment where you have a bit more complexity in the overall market scenario. That's what I can mention about consumers. There's no, like, specific category that is dropping. When it comes to growth, Jerome, what I'd say is that the company continues to be really dedicated to gain market share. Ever since the day we started, we made it very clear that we would perform the entire Via transformation. They'd stop selling home appliances and electronics, and they would really be transformed into a major ecosystem, bringing customers from many different verticals. The moment we've reached now is that these verticals are really connected to our ecosystem. B2B starts bringing in a lot more customers. The Buy Now, Pay Later system also brings in major customers. Now here I have two important entries of new customers with very low customer acquisition costs. The marketplace, we will— We look at the marketplace not as a huge GMV increase, but the biggest GMV in the marketplace is really in the categories where we're a destination at 1P. We're gonna strengthen 1P even more. We're gonna push for even more market share. In the marketplace, we're gonna look for the long tail and better assortment, frequency, recency, and over time, a major search from the customers directly without the need to spend more money and bring in the customers. A lot of customer acquisition cost protections and increases in the lifetime value. This is also valid for everything we're doing in logistics. We're working on all of this growth and market share gains last year without losing sales. Although our NPS actually went up 10 points. As Alisson mentioned, we're pushing for even more NPS. With us entering fulfillment and we're really coming into omnichannel, we're not just here to improve the level of service. In the marketplace, we have the clear awareness and consciousness that we can monetize even more the logistical asset we have with very low levels of investment. We think that there are other opportunities that can be captured with logistics as a service as well. It really opens this whole new world for us and the logistics available to everyone that's not in our ecosystem. We have a lot of revenue and profitability to be captured. The reinvestment where we've been working on all this growth without giving up on margins. So far we have not needed to throw money away to be able to grow. When the company becomes even more profitable and you have the possibility of those different verticals and customers from these different verticals, we have the big chances of gaining market share without needing to give up on profitability. We will look for more and more profitability in the company. Maybe if we use a drop in margins, we'll have the necessary lungs to do this because we'll have profitability levels that the company did not have before. The monetization we're working on now with our logistics and also with the Buy Now, Pay Later as a service that will be available in the second quarter on, we have profitability potentials that are really important. If we need to do anything to be more aggressive, we'll have even more ammunition than what we have now. So far, we have not needed to. We continue to grow at nine quarters consecutively, gaining market share, going above market levels without having to give up on profitability. Very clear, Alberto. Do you consider any range you could share with us in the market about what you're considering when it comes to EBITDA margins for this year, more of a long-term margin? As well, I think we have been experimenting with levels that are pretty constant for EBITDA. This should be something close to what we can expect for the future. Once again, we are just starting to profitabilize the other verticals. I can't give you direct guidance yet because we really are starting off with this profitability of the verticals with credit as a service and logistics as a service. There's other things to come from these verticals. Thank you. That's clear. We have another follow-up here with a question. Thank you, João, for my second question here. It's just about the cut down on the IPI, the importation tax. Alberto, do you know how much this represents? Do you think that retailers are gonna transfer this to price, or do you think they're gonna use this to recompose their margin? Well, generally, whenever this happens, it's a price transfer. Retail is searching for more sales. In this case, we are searching for this. There is an opportunity to look at the average IPI in the category. It's about 10%-15%. This is gonna represent a reduction of about maybe 2%-4%, depending on the category. It is not something that is extremely relevant. Yes, we will use this to be more competitive and bring in even more sales to the ecosystem as a whole. Perfect. Thank you very much, Alberto. Thank you, Richard. Thank you, everyone. I just wanna remind you, we're gonna be sending you a quick survey to understand what you thought about in this format, and we'll ask Alberto to perform his final comments. I think I already mentioned this, but I hope you're liking this new method where we upload the presentation before so you have time to review and watch everything. It's a little more protective also for your time, I believe. I wanna thank everyone for the time I had for my final comments. I wanna thank you just for being here in the call and really being interested in the evolution we've had at Via. Thank you, everyone. Have a great day. Bye-bye.