Is available on the platform. To activate it, just click on Interpretation by selecting the globe at the bottom of your screen and choose your preferred language, Portuguese or English. For those following this in English, you can mute original audio just by clicking on Mute Original Audio. I'd like to inform that this call is being recorded and will be later published in the company's RI website, ri.casasbahia.com.br, onde ficará disponível o material completo com a divulgação de resultados. É possível fazer o download da apresentação também, clicando em Chat, inclusive em inglês. Durante a apresentação da companhia, todos os participantes estarão com o microfone desabilitado e, em seguida, daremos início à sessão de perguntas e respostas. Ressaltamos que as informações contidas nesta apresentação e eventuais declarações que possam ser feitas durante a videoconferência relativas às perspectivas de negócios, projeções e metas operacionais e financeiras da companhia são puras inferências e previsões da administração da companhia, bem como informações atualmente disponíveis. Considerações futuras não são garantias de desempenho. Elas envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos futuros e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. Investidores devem compreender que as condições econômicas gerais, condições de mercado e outros fatores operacionais podem afetar o desempenho futuro da companhia e conduzir a resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais considerações futuras. Hoje contamos com as presenças dos executivos da companhia: Renato Franklin, CEO; Élcio Ito, CFO e IRO; e Gabriel Succar, diretor de Relações com Investidores. Agora passaria a palavra ao senhor Renato Franklin. Boa tarde a todos, sejam muito bem-vindos ao nosso call pra falarmos aqui e discutirmos os resultados do quarto trimestre de 2025 e do ano fiscal 2025 como um todo. Antes de começar a apresentação, eu queria abordar aqui uma perspectiva muito direta. Há dois anos atrás, quando a gente começou o plano de transformação, muitos questionavam a viabilidade do Grupo Casas Bahia. Hoje, com R$ 3.8 bilhões de dívida a menos, uma alavancagem de 0.4 vezes dívida líquida sobre EBITDA, nove trimestres consecutivos de melhoria operacional, essa discussão ficou pra trás. Essa fase de sobrevivência acabou. O quarto trimestre de 2025, como vocês vão ver ao longo da apresentação, nós entregamos um GMV recorde de mais de R$ 13 bilhões, um crescimento de 8.7%. O canal online acelerando mais de 20%, impulsionado pela estratégia omnichannel e abertura de novos canais, como a parceria com a Mercado Livre. Ao mesmo tempo, estamos ganhando muito share nas categorias core. Esse posicionamento de player especialista se mostrou acertado, ganhando mais de 3.8 pontos de market share em televisão, mais de 3.4 pontos de market share em linha branca e ganho de share em todas as categorias core. O EBITDA ajustado cresceu 31%, gerando BRL 1.8 bilhão no fluxo de caixa operacional da companhia no quarto trimestre. Aqui, gente, vale um parágrafo importante. Eu sei que vocês notaram que o EBITDA ficou abaixo de algumas expectativas. A gente deu disclosure total de efeitos não recorrentes e eu quero ser transparente. A margem bruta refletiu o mix de crescimento mais forte no canal online, que tem margem unitária diferente da loja física. Mas essa é uma decisão estratégica consciente da companhia. Nós estamos construindo escala no canal digital que combinado com Casas Bahia Ads, combinado com Marketplace 3P e serviços financeiros, o nosso crediário online, o crediário digital, gera mais valor para o acionista do que otimizar a margem percentual no curto prazo. O nosso crediário, ele segue com qualidade sólida, mesmo com esse cenário macro desafiador. Vamos mostrar também o nosso over 90 em 8.6%, o melhor nível em dois anos e a carteira crescendo 7%, produção recorde no ano de 2025, mais de BRL 10 bilhões feitos em crédito com o clean, com modelo proprietário de crédito bastante avançado e na simplicidade estabilizado. Cada uma das nossas mais de 1,000 lojas é um hub logístico, vira diferencial pra online, é um ponto de crédito e um ponto de experiência. Esse ativo, os nossos concorrentes puramente digitais não conseguem replicar. Nós seremos um parceiro relevante de todo player digital que quiser ter uma escala nacional. A mensagem que eu quero deixar é simples pra gente poder começar a apresentação. Nós fizemos o que prometemos em estrutura de capital e disciplina operacional. Agora, com essas bases sólidas, a prioridade absoluta é converter a melhora em um crescimento positivo. Temos clareza sobre o caminho. As alavancas estão identificadas, a execução está em andamento. A cada trimestre, vocês vão ver a consistência de execução trazendo resultados. Pode passar um slide, por favor? Aqui a gente entra em dois marcos muito importantes pro ano de 2025. O primeiro, essa consistência na execução. Uma execução forte, que reforça a força da marca da companhia e as nossas vantagens competitivas, a escala comercial, a infraestrutura logística e as soluções de crédito que permitem à companhia entregar resultados consistentes a cada trimestre. A segunda, transformadora. A revisão, a revolução estrutural do nosso endividamento. Foram dois movimentos ao longo de 2025, um no terceiro trimestre, lembra em agosto, a gente fez a primeira conversão de dívida, e esse segundo no mercado, concluído no dia 31 de dezembro. Aqui foram uma redução de mais de R$ 3.8 bilhões na dívida líquida. Isso aqui dá uma economia no fluxo de caixa projetado nos próximos cinco anos de mais de R$ 7.7 bilhões. Alavancagem de 0.4x. Isso é transformador pra companhia e vai destravar melhorias em várias atividades operacionais da companhia, melhora a nossa negociação comercial, melhora pra mais flexibilidade pra ações promocionais e pra estratégias operacionais aqui na companhia. Pode passar um slide pra gente entrar nos destaques do trimestre? Esses destaques são bem relevantes. A gente já comentou aqui, mas eu reforço, GMV recorde de R$ 13 bilhões, 100% do core. A gente focado nas nossas categorias é bem maior do que quando eu tinha o dobro de categorias aqui dentro. A margem melhor, ela irá crescendo, como nós já comentamos. Uma geração de fluxo de caixa operacional mais forte, BRL 1.8 bilhão no trimestre. Saldo de liquidez de BRL 3.4 bilhões também evoluiu em relação ao trimestre anterior. A gente teve o início da parceria com o Mercado Livre, que vale mencionar aqui, que tá contribuindo e trouxe grande aprendizado pra nós, estimulando inclusive o tráfego orgânico de clientes que vêm à nossa marca no Mercado Livre e vêm pros nossos sites e nossa aplicativo. Ganhamos market share total, market share total do online 0.6 pontos percentuais, que é bastante, e nas nossas categorias, como eu comentei, mais de 3 pontos percentuais. A redução do endividamento transformadora, a redução do alavancagem transformadora e o crescimento da carteira de crédito com nível de default estável, reforçando nossa disciplina na concessão de crédito. Pode passar um slide pra gente dar um pouquinho mais de cor sobre o GMV e cada uma das canais. Aqui, importante reforçar, lojas físicas. Same-store sales de 2.6% no trimestre. Vamos lembrar 2 pontos aqui. 4T2024 uma base muito forte, a gente crescia 16% same-store sales no 4T2024. Isso aqui impacta um pouquinho o 4T2025. Outra coisa, quando a gente tem um macro desafiador, o endividamento das famílias mais alto, isso pressiona mais a base da pirâmide. A base da pirâmide compra mais na loja física. Reflete e impacta um pouquinho as vendas. A nossa disciplina na concessão de crédito também posterga um pouco o crescimento das vendas em lojas físicas. A gente acredita que loja física vai começar a apresentar um crescimento mais forte quando o macro começar a melhorar. Nós não vamos crescer a qualquer custo, nosso compromisso é com rentabilidade no bottom line, não é com crescimento. Vamos pro canal online, crescimento de 25%. Aqui eu queria destacar que nós estamos há 5 trimestres consecutivos apresentando crescimento no canal online da companhia. O Mercado Livre iniciou-se em novembro de 2025, mas o Mercado Livre representa menos de 5% do GMV total da companhia. Hoje estamos crescendo em todos os canais. Isso traz uma alavancagem operacional e nós vamos começar a falar mais de margem cash, da margem que vira lucro bruto, porque às vezes uma margem percentual um pouco menor, mas tem uma contribuição pra uma alavancagem operacional da companhia, distribuição de fixo e geração de valor pra acionista. O 3P veio muito forte refletindo a audiência do nosso cliente. Somos destino para compra de eletrodomésticos, tecnologia e móveis, e crescendo bastante aqui durante o quarto trimestre de 2025, Casas Bahia sendo um canal importante pra toda a indústria que vende eletrodomésticos com um sortimento complementar ao nosso core. Com players especialistas, a gente tem todos os modelos de cada uma das categorias, mas aqueles modelos que geram retorno pra pessoa investir no 1P, a gente compra aquele modelo que ainda não tem tanta certeza do retorno e prefere trabalhar com 3P. Quando atinge uma certa métrica de volume, a gente transforma esse modelo em 1P. Ganho relevante de market share. Vamos passar mais um slide pra gente falar do negócio principal gerador de valor da companhia. Nosso crediário, Carnezinho Casas Bahia, que todo mundo conhece. Carteira de BRL 6.6 bilhões, gente. Isso aqui foi uma produção de BRL 10 bilhões no ano de 2025. Um marco também muito importante, se olhar há poucos anos atrás, a gente produzia BRL 300 milhões por mês, estamos hoje numa marca de BRL 900 milhões por mês, alguns meses passando de BRL 1 bilhão. Um crescimento forte mesmo com toda a disciplina na concessão de crédito, mantendo a inadimplência abaixo do nível abaixo de 9%, como a gente se comprometeu, PDD controlado, a perda líquida trimestral controlada e a produção crescendo. Obviamente, uma melhora do macro vai permitir com que a gente abra um pouquinho essa torneira e aí traga mais crescimento pra loja física, pro produto crediário e também pro online. Aqui tem uma diferença importante, nós fizemos um trabalho ao longo dos trimestres de reforço estrutural do crediário online, do crediário digital. Isso aqui traz um mercado endereçável ainda maior pra companhia, com uma rentabilidade semelhante ao do canal lojas físicas. A gente enxerga sim um potencial muito grande de continuar crescendo o crediário. Aí queria passar um slide pra reforçar o capabilities da companhia, o quão robusta são os nossos modelos matemáticos para disponibilizar crédito para o consumidor. Olha a inadimplência da companhia é a linha azul, 8.6%, indicador over 90, comparando o mesmo indicador de produtos similares. Na linha vermelha, eu uso um mercado total de cheque especial. Já tinha piorado bastante do primeiro trimestre de 2024 até o terceiro trimestre de 2025, pra 14.7%. Agora atingiu 17.2% e o nosso estável. O cartão parcelado também piorou 3 pontos, de 10% para 13% e o nosso estável. Mostrando que sim, existe demanda pra crédito, mas nós não vamos acelerar enquanto a gente não tiver conforto de poder crescer mantendo a inadimplência sem correr riscos desnecessários. Que agora, com a estrutura de capital resolvida, é manter essa disciplina, pra gente ir melhorando com consistência no longo prazo, trimestre a cada trimestre, sem buscar um salto grande de uma hora pra outra. Aqui agora, passar a palavra pro Élcio no próximo slide, pra gente poder falar da transformação relevante da nossa estrutura de capital. Élcio, por favor. Obrigado. Obrigado, Renato. Boa tarde a todos. Obrigado pela presença. Tivemos vários destaques positivos nesse trimestre, como nós comentamos. Sem dúvida, o mais relevante foi o passo decisivo na transformação da estrutura de capital da companhia. Por isso, até diferente dos trimestres anteriores, quero começar por esse tema em específico. Desde agosto de 2023, quando lançamos o plano de transformação, temos visto que a estrutura de capital é um tema absolutamente central na nossa gestão. Desde então, tivemos diversas evoluções à medida que fomos evoluindo na performance operacional. Aqui temos vários exemplos ao longo desses últimos dois anos de avanços no perfil de endividamento e o passo mais relevante de todos foi concluído aqui literalmente no dia 31 de dezembro do ano passado, com a renegociação da décima emissão de debêntures. Vamos mais uma página, por favor. Esse é o gráfico mais relevante de todos. Renato já mostrou um pouquinho, a operação de dezembro, combinada com a primeira conversão de BRL 1.6 bilhão realizado em agosto, transformou estruturalmente o balanço da companhia. No segundo semestre, reduzimos a dívida líquida de BRL 4.95 bilhões de reais para BRL 1.13 bilhão de reais, ou seja, uma redução de BRL 3.8 bilhões ou 77% do total em just past a year. Em termos de alavancagem financeira, encerramos o ano em 0.4 vezes, comparado com 1.9 do terceiro e 2.2 vezes no segundo trimestre. Um patamar muito mais confortável, bastante distinto comparado com o passado recente. Mais um dado que dá dimensão dessa transformação, como o Renato comentou antes, é BRL 7.7 bilhões de economia em caixa nos próximos cinco anos, vindo principalmente dessas duas dívidas, na verdade, da décima emissão que nós fizemos os movimentos. Somente gostaria de registrar aqui o nosso agradecimento a todos os stakeholders que contribuíram pra que essa transformação fosse possível, em especial os debenturistas que participaram nas operações realizadas ao longo do ano, mas também aos bancos, seguradoras, credores, fornecedores, acionistas, colaboradores e clientes que confiaram e continuam confiando aqui na companhia. Vamos pra próxima página. Aqui nós temos o cronograma de amortização da dívida financeira. Do lado esquerdo, o cronograma que tínhamos anteriormente, e do lado direito, como ficou após as operações. A transformação entre os dois gráficos aqui é bastante evidente, no qual só um item pra esclarecer. Em 2026, BRL 146 milhões que nós temos vendo aqui já foram liquidados. Portanto, não temos mais nenhum vencimento relevante de dívida financeira nos próximos cinco anos. Essa é uma outra percepção e modificação estrutural da companhia versus o que nós tínhamos anteriormente. São várias dimensões dessa transformação de estrutura de capital que a gente quer colocar pra vocês e que obviamente vai impactar os benefícios operacionais que nós estava mencionando. Quando eu falo, a gente fala de BRL 7.7 billion em cash savings nos próximos 5 anos, esses são os impactos diretos dessas operações. Por 1 e 2 slides, por gentileza. Certamente, vamos ter outros benefícios com o balanço renovado. Por exemplo, já conseguimos renegociar uma redução de quase 4 pontos percentuais na maior parte das linhas de funding do crediário. Acho que isso são benefícios de um balanço renovado e transformado, que você vai buscando, reduzir ainda mais as despesas financeiras da companhia daqui pra frente, com risco obviamente aqui menor. Já refletindo até mesmo antes da divulgação desse balanço novo, que a gente está mais forte e a companhia confiando, essas estruturas já estão capturando esses benefícios num custo menor, dado o risco da companhia atualmente. Nós também divulgamos, como comentei lá no início, ontem nós temos o big bank de BRL 1.4 billion de linhas revolventes de curto prazo pra uma linha a longo prazo de 2 anos. A gente vai reduzindo o risco ao refinanciamento de curto prazo das linhas de giro, trazendo maior estabilidade pra gestão financeira, previsibilidade e estabilidade pra gestão financeira. Somente com essa operação, o endividamento que a gente coloca aqui no pro forma, né, porque ele ainda não foi totalmente executado e não faz parte aqui do quarto trimestre. O endividamento de curto prazo de 59% pra 28%. Em termos absolutos, essa dívida de curto prazo passa a ser cerca de BRL 1.2 billion, comparando com a liquidez que nós temos aqui de BRL 3.4 billion. Por fim, esse aprimoramento da estrutura de capital, a gente até pensando não é uma conclusão desse processo. Porque isso é um processo contínuo e a gente inicia uma nova fase, com outros fronts pra continuar reduzindo as despesas financeiras e trazendo estruturas diversas pra fazer ainda mais prudente, different structures. This balance became even more robust. We have gone through a very important stage, and we're starting another one, a stage of optimization, flexibilization, so we can gain even more cash with a more flexible balance. We've mentioned this before. We do the consumer financing business quite well, but we have other fronts in terms of suppliers that we can also monetize our ecosystem in our favor. Now, let's talk about the second chapter of our results. Perhaps one more slide. In parallel to this transformation in the balance sheet, we are delivering our ninth quarter in a row with margin expansion. On the left-hand side, we can see revenue numbers, and we like to show you this slide because it clearly shows the evolution quarter after quarter. I'm not gonna repeat what Renato already mentioned. We saw an expansion in revenue with record GMV in the Q4. On the left-hand side, we see our gross profit of BRL 2.7 million and a gross margin of 31.5%. A highlight is our SG&A, the lower left-hand corner. As a percentage of revenue, dropping 1.3 percentage points year-over-year, highlighting the operational leverage and the discipline in expenses. Despite, of course, the growth in revenue and the inflation of more than 4% in the period, operational expenses in nominal values have remained stable. This is a challenge we have posed for this organization currently, how we can capture the efficiencies because there are still many to be captured. This is a slow, gradual process going down to the details of every process. Our adjusted EBITDA has reached BRL 866 million, with a 29% growth versus the previous year. It's important to mention many of you actually highlighted the positive impact here. At the same time, we have this migration online with slightly slower margins. We will keep advancing that as we evolve credit and services here as well. Next slide. Here we can see the comparison, the annual comparison from our results. The same idea applies. We see this consistency in growth, with our gross margin a little bit above 30% and a very well-disciplined SG&A, which is converting operational leverage into our adjusted EBITDA with a year-over-year expansion of 1.6 percentage points. I just would like to highlight our net loss and our adjusted net loss when it comes to income taxes. We suffered a negative effect of BRL 1.45 billion when it comes to deferred. Every year we do studies on the balance of our contacts. Over time from future taxable incomes, we can use this fiscal credit over time. In our baseline scenario, the realization of these credits happen in the horizon under 10 years, very much in line with the term we had last year. However, in the geopolitical landscape we have right now with a high degree of uncertainty, we have done some stress tests. In these simulations, we consider the macroeconomic premises that were more adverse. In our business, when we think about macroeconomic premises such as interest rates and inflation, they impact not only financial expenses, but it comes all the way from the top line impact in default levels, credit, and our net results. In a moment with growing interest rates, we have this financial impact on the business. As we see the scenario with lower interest rates, we also reap all the benefits in all our business lines. Now, for this new scenario, considering the geopolitics of today, in a very conservative and cautious way, the company recognized a provision of BRL 1.04 billion. This adjustment doesn't have a cash effect, zero cash effect. It pretty much changed the economic generation of the company. In the future, as we evolve with our results and as the scenario becomes clearer, we could also revert the provisioning as well. Net losses at the quarter was BRL 1.5 billion. If we exclude this specific effect from the deferred income tax, the net loss would be BRL 79 million, but we reported BRL 3 billion in the adjusted one, BRL 1.5 billion. Now for my final slide before we open it to questions. Last but not least, we had BRL 1.8 billion in the generation of free cash flow in the quarter, an increase over the last year. In the actual results, BRL 2.2 billion, the largest cash generation of the company in the past few years. On the right-hand side, we can see the trajectory and even the EBITDA numbers on the bottom just to show you that little by little, we have this growing trend with a big focus on our management and our commitment to find efficiencies. Capital allocation remains the same. I think we are past an important stage, and it was a requirement to get over that. We get to the second stage that Renato will now comment on. We have gotten this far, and now we are working for a more recurrent profit profile with a very positive cash generation. Considering the size of this company, it's important to take a step-by-step approach when it comes to those changes. Renato? Obrigado, Élcio. Thank you, Élcio. Pode passar um slide, por favor? Next slide, please. Mais um. Another one. Pra entrar aqui nas principais mensagens, né, primeiro a gente recapitulando o ano de 2025. O ano de 2025 foi bastante intenso, foi um cenário macro muito desafiador e desafiador pra nós do ponto de vista de micro também, né, da companhia e de tudo que a gente tinha pra fazer. Realmente acho que é um ano de muita entrega, quando a gente olha a transformação da estrutura de capital que foi mencionada pelo Élcio, junto com GMV recorde, crescimento de EBITDA, crescimento do crediário com a inadimplência controlada, o fluxo de caixa operacional e essa transformação completa da estrutura de capital, realmente é um ano que nos deixa assim bastante convictos da capacidade de execução de todo o time do Banco Pan. Eu aproveito pra agradecer aqui todos os stakeholders que têm suportado a nossa jornada. Pode passar um slide, por favor? A gente focar no que vem pela frente, né. Quando a gente olha pra 2026, o que que a gente entrega? Aqui eu primeiro vou repetir, né, acho que a gente fez tudo que a gente prometeu em termos de disciplina operacional e transformação da estrutura de capital. Mostramos forte execução. Agora nós estamos com as bases sólidas e a prioridade absoluta é converter essa melhora em lucro líquido positivo. De novo, a gente tem clareza sobre esse objetivo, né, que é sobre essas alavancas, esse caminho pra chegar até ele. Basicamente tem muitas alavancas. A gente tem um programa grande aqui de 2 anos, que a gente batizou de CBC 27, que vai transformar essa companhia e a rede de valor da companhia, mas simplificando nesses slides, né, 3 grandes alavancas. Primeira, melhoria do resultado financeiro ou redução da despesa financeira. O que que a gente já fez? Transformamos completamente o balanço. Agora nós estamos trabalhando em redução de spreads, aumento de limites de crédito, que tem sido de forma muito positiva com nossos stakeholders. Isso vai permitir melhoria de working capital. Monetização de ativos. Tem vários ativos que as condições pra monetizar não eram vantajosas pra companhia. Agora estamos avançando na monetização desses ativos, aumento de prazo com fornecedores já está acontecendo. Tem mais fornecedores, a gente permite uma dinâmica de competição, de negociação favorável para nós, porque você tem mais players lutando no mesmo mercado. Otimização do giro de estoque, que eu abro mais canais de venda e o mesmo estoque que eu vendia no meu canal online, eu acabo melhorando o giro de estoque. A queda da Selic, que como o Élcio comentou, ela traz um impacto direto, cada ponto percentual são BRL 150 million por ano, mas ela traz um impacto indireto, que é muito maior do que o impacto direto, contribuindo pra melhoria das vendas em lojas físicas e pro crescimento da nossa receita de crediário. O segundo pilar tem a ver com esse crescimento. Independente do cenário macro, nós vamos capturar alavancagem operacional. Isso se traduz em expansão de cash margin, que é a margem cash que cada venda deixa pra companhia. A margem percentual varia em cada canal, mas nós só vamos fazer vendas com margem de contribuição positiva. A gente vem há 9 trimestres consecutivos entregando crescimento de margem cash, crescimento de margem EBITDA. As oportunidades agora têm novas parcerias e tem um aumento relevante pra se capturar no e-commerce. Antes da gente organizar o e-commerce, o nosso share do e-commerce era quase metade da loja. A gente tinha uns 6-7%, se olhar o market share. Categoria score, em loja física, óbvio, né, em algumas regiões chega a 50, mas outras têm muito espaço de crescimento pra crescer ainda. Online era apenas 13%-14%. O market share do online vai crescer bastante. A gente tem bastante alavancagem operacional pra capturar aqui, ter melhor escala e melhores negociações comerciais, que é o mesmo efeito que a gente vendeu mais do que o previsto. Cresceu venda, fez novas parcerias, isso melhora também nosso poder de negociação com a indústria pra ajustar essas negociações pra esse novo mix de canais de vendas. Como é de uma hora pra outra, a gente enxerga sim oportunidades com um melhor balanço, com melhor crédito, com mais fornecedores, novos entrantes na indústria, a gente conseguir balancear melhor os investimentos da indústria para que a margem da companhia seja preservada, mesmo com maior mix de venda no canal online. O terceiro, a encorajada da companhia, o que a gente gostaria de ter feito antes, e agora essa transformação do balanço libera energia pra management pra focar no operacional. A gente vai avançar bastante em crediário e serviços. A gente já aumentou a carteira pra BRL 6.6 billion. Ajustamos e estruturamos o nosso crediário digital, mas tem bastante oportunidade de melhoria de execução, tanto em lojas físicas pra melhorar a conversão, quanto em alavancas pra trazer novos consumidores de crediário pra loja física e nosso ecossistema digital, e melhoria dessa jornada, melhorando muito a conversão desses clientes de crediários pra uma jornada muito mais simples, trazendo venda, trazendo rentabilidade e consequentemente contribuindo. O crediário tem mais penetração de serviços, pra uma venda maior ainda de serviços e seguros, que também contribuem de forma material pra nossa rentabilidade. São três mensagens aqui pra poder abrir pra pergunta: execução operacional consistente que a gente tem na companhia e comprovada, transformação da estrutura de capital já feita e o ecossistema sendo monetizado e preparado pra ser o motor da rentabilidade que a gente vai capturar ao longo de 2026. Dito isso, queria aqui abrir pra perguntas. Gabriel Succar, se puder coordenar as perguntas do pessoal. Muito obrigado a todos de novo pela participação. Boa tarde a todos. Obrigado, Renato. Obrigado, Élcio. Vou chamar nossa primeira pergunta, do Pedro, da XP. Pedro, pode prosseguir, por favor. Boa tarde, pessoal, obrigado pelo espaço, Renato, Bel, Samuel. Acho que dois temas assim que eu gostaria de abordar. Primeiro, assim, é nítido que o volume do online acelerou muito no trimestre. Aí, se possível, eu queria que cês quebrassem um pouco do quanto disso veio de ML, né, acho que o Renato chegou a comentar que é menos de 5% da renda total, mas também tentar entender que é o econômico disso, porque, assim, no primeiro discurso cês comentaram que poderia ter uma pressão ali de margem bruta, mas que isso poderia ser compensado no SG&A, e acho que seria legal agora que cês têm mais visibilidade, quase isso, tempo, quase cinco meses aí, né, de parceria, enfim, o que dá pra compartilhar com a gente, acho que isso vai ajudar nas projeções de margens, por exemplo, pra 2026. Aí em outro tema, acho que eu até ia perguntar antes, mas cês comentaram bastante das alavancas, imagino que comentem mais disso no day que tá por vir. Mas assim, do outro lado da moeda, o que que hoje, dado esse volume maior, enfim, em termos de capacidade, o que que são os gaps que cês acham que precisam suprir do ponto de vista de investimento? Tem algum investimento incremental pra 2026 que cês julgam que seja necessário ou já a companhia tá preparada pra lidar com esse volume maior e num eventual retomada de crescimento? Acho que são esses dois temas pra agora. Ótimo. Obrigado pela pergunta, Pedro. Essa pergunta é fundamental pra entender qual que é a tese de valor da companhia, né, qual que é a rentabilidade de cada canal. Acho que a gente demorou um pouquinho pra entrar em um canal relevante como esse pra garantir que tivesse realmente margem de contribuição e geração de valor. Como a gente já comentou em alguns momentos, né, o canal online da companhia são vários canais, já. Você tem o canal próprio, você tem parcerias com outros marketplaces dentro de bancos, programas de fidelidade, cada um com uma margem de contribuição diferente. E mesmo no canal próprio, você tem diferentes fontes de aquisição de clientes, né, clientes orgânicos, que trazem bastante fidelidade, clientes que vêm via mídia paga, via afiliados, via influenciadores, etc. O canal de marketplace do Mercado Livre, ele se posiciona mais ou menos na média do nosso canal digital. Então ele é melhor do que metade desses canais que a gente tem, com uma margem de contribuição positiva. Acho isso no direto, no efeito direto das vendas via Mercado Livre. De novo, tem um efeito indireto, porque trouxe muita visibilidade pra nossa marca, que acaba trazendo fluxo orgânico pro nosso site e aplicativo. Acho que vale reforçar aqui, né, que todos os clientes continuam com relação direta com a companhia, a gente faz o faturamento, toda a entrega é feita pela companhia, todo o pós-venda é feito pela companhia, então o cliente da companhia que a gente atinge através de diferentes canais de venda. Isso também nos trouxe mais informação e também criou a oportunidade de desenvolver novos canais, porque melhora muito a dinâmica nossa pra otimizar todo o ecossistema já feito, e o estoque que já tá disponível pro canal digital. Acho que vale entrar um pouquinho na sua segunda pergunta, porque tem a ver um pouco com isso, a gente enxerga muito potencial de crescimento no ecossistema digital como um todo. Se a gente olhar o agent e-commerce que a gente lançou em novembro, ele também trouxe crescimento adicional relevante. Já na primeira semana foi resultado importante, a gente tá com 3 meses de operação, evoluindo de forma consistente, já tem uma conversão média acima da metade dos nossos vendedores, então ele funciona, comparativamente o Mercado Livre pro online é esse agent e-commerce pra nosso time de vendas. Como canal adicional, nada disso é substituto, é complementar, mas que traz venda adicional com renda, com boa margem de contribuição. Não vemos necessidade de investimentos materiais em estrutura. A infraestrutura tem capacidade ociosa e permite alavancagem operacional, por isso que tem uma diluição de despesas. O que tem é um investimento em tecnologia, mas em um patamar que a gente já vinha investindo. Se eu considerar o total de CapEx do ano, ele deve ficar parecido com o que foi o ano anterior. De novo, muito concentrado em jornada digital, ferramentas de inteligência artificial. Algumas delas se pagam muito rápido também, a produtividade é absurda, né, a gente tem algumas alavancas que trouxeram 90% de ganho de produtividade, melhorando muito, a eficiência da companhia. Tem várias outras sendo feitas, algumas pequenas, outras maiores, mas todas com ganho muito material. Só ia complementar aqui, Renato, que passou rápido por esse tema, mas do ponto de vista econômica é importante a gente dizer que o mesmo estoque que a gente usa no nosso online, como nós fazemos a distribuição, a logística, isso também é importante, porque a gente consegue ter um giro maior e melhor, mais eficiente do nosso estoque pra outros canais. Eventualmente eu tenho um mix de produtos que eu tenho a venda e que eu acho que ela acolá tem um determinado preço de venda. Então a gente tem um restock durante o dia, durante a noite, a gente faz um reabastecimento. Então o stock management, thinking about ROI and integrated capital is certainly an important channel with a margin that is even better than some of our online channels. It's pretty much average, but we can see the growth, which is the topic of the day. We need to grow with profitability. The online world certainly brings its challenges, but as we improve our credit offer, and as we improve these other channels, we can reduce the so-called detractors or those with a lower margin, and we can advance for a more adequate profitability level. There's one more thing. Every growth in the online channel certainly helps us dilute our logistics costs, because every store functions as a mini hub doing logistics, which certainly improves our competitiveness of our e-store option. You're gonna see a transformation this year when it comes to logistics services revenue, and a dilution of the costs that again make the company more competitive. It's a win-win that profitabilizes all the ecosystem. That's why you have to look at the contribution margin and the reductions that it brings to the whole. This is the model for the company. Very clear. Thanks so much. Thank you, Pedro. Our next question comes from Gustavo from Bradesco. Gustavo, please. Hello, everyone. Thank you for the question. First, I have 2 questions. First, about the working capital dynamics of the company, under 2 perspectives, because when the improvement in the leverage with a more balanced scenario, how is that impacting the relationship with suppliers in terms of terms, mix of products? So if you could give us a color on that would be great. And also to understand how you think of that over the years. And the second question about the seasonality of this year. We have World Cup in the Q2. Would you understand how you are going to use the seasonality in terms of working capital and what can we think about in terms of stock investment? And perhaps if I may add another question about the online channel. It's become clear that the online channel is growing more in your 4 categories for quite some time now. I want to understand your company's strategy from now on. If you're gonna keep on exploring this with your partnership with Mercado Livre, or if we can expect other types of partnerships, perhaps? Thank you. Thank you for the question, Gustavo. Let me just finish my notes otherwise I'll forget your question. Of course, working capital dynamics and I think also we can give you more details, but without a doubt, the improvement with the leverage and balance sheet that we have helps us because it impacts working capital and gross margin. Because again, we grew fast and the macroeconomic scenario was very challenging in 2023. We had issues in the industry which impacted credit. Our negotiation many times was limited because you would buy at the credit limit that you had with each supplier. That additional investment that usually happens in retail when the industry needs to accelerate sales was limited because there was not much credit in the market to accelerate sales and then sell more. What saved us is that we brought new players and certainly it improves the dynamics in a structural level because with new players in all categories, and now we start to see a very positive impact in terms of credit improvement and credit limit from each supplier, whether through insurance or open risk, which is that clean credit with suppliers that we had in the past. It's basically disappeared in 2023, and now it's back. It's pretty much all suppliers, just one or 2 still have not offered it, but we are discussing approval, and it certainly allows us to have more flexibility in terms of negotiations. The limits, they go down in an elevator, but it goes up in a stairwell, as I often joke. Nobody's going to double the limit overnight, but it allows to go over the seasonality. The seasonality actually helps us take a slightly bigger leap. Initially, the increase of credit limit allows you to buy what you need for the seasonality, and you have some buffer to have more flexibility in the negotiations and improve your commercial margins. That's how we see the dynamic over the year. Now going to the second part of your question, how seasonality can impact our working capital. Over the year, we see it's natural to capture improvements in working capital, whether through the better terms with our suppliers or greater efficiency in our stock turns because now we have more digital channels, and we have a centralized stock for online channels, which just certainly helps us optimize the stock. The World Cup will impact purchase just like Black Friday, but with a bigger concentration in television. Screens is our very strong category in Black Friday, but also mobile phones. The impact in mobile phones is not as intensive as it is in screens when you think of appliances. We will prepare our stock for the World Cup. World Cup is in June and July, so this stock is going to be built over the Q2. The beginning of the Q2, we see some more investments, and possibly we're gonna end the Q2 with a slightly higher stock level, which will be normalized in the Q3, and then we start preparing for Black Friday. It's almost like 2 Black Friday events in the year with a great investment from the industry. Everyone is highly excited about the World Cup, which in my opinion is an important non-recurrent event, especially considering the difficult macroeconomic scenario. We don't see this as a positive year from the macro perspective. We see that the company will keep gaining share, and we also see this one-off movement of the World Cup, which is relevant. We estimate that the screen category is gonna grow almost 50% this year just because of the World Cup. It's certainly a relevant growth, and this growth is expected to be concentrated both in the second and Q3s. Now in your question about online channel and our strategy in terms of partnerships, we understand that. Our overall strategy is to be the largest 1P in Brazil in appliances, technology and furniture app. Biggest buyer, biggest seller considering all competitive advantages, which is the best and biggest logistics infrastructure and great credit portfolios. To be the largest 1P, I have to boost all channels. We have one big channel coming up. If we divide it into 4 blocks, we have the physical stores, very important, where we have the experience, it's a showroom, a lot of credit, depending on the macroeconomic scenario. Online channel, our online channel, which is very relevant with our app, WhatsApp and agent e-commerce, marketplaces, and now we have AI. AI is already a relevant portion of organic traffic for the company, not paid traffic. AIs still don't work with media. They're starting to test that. Today the organic traffic is only organic, and the new protocol that Google is launching, the MCP protocol, will allow for direct conversion inside agents. We are prepared for that. We understand that our commercial scale and our logistic scale will make us very competitive in this new relevant channel that will be created. It's better for us because the greater number of channels, the greater negotiation power we have. From the structural dynamic perspective, we see a very positive horizon for the company. Someone needs to distribute the product to customers, and we are more than ready to do just that. Excelente. Obrigado, pessoal. Thank you. Obrigado, Sandai. Thank you, Sandai. Obrigado, Gustavo. Thank you, Gustavo. Our next question comes from Wellington from Bank of America. Oi, boa tarde, pessoal. Boa tarde, Renato, Élcio, Gabriel. Hi, everyone. Good afternoon. Hi, Renato, Élcio, Gabriel. Eu tenho duas perguntas. Eu tenho dois tópicos aqui que eu gostaria de explorar. Acho que focando no ponto que eu acho que as duas questões também chegaram a explorar, essa questão da dinâmica online e do offline, né. Eu acho que tem duas coisas que eu quero dizer, principalmente em relação muito das vendas offline pro canal online. Então olhando pro canal offline de vocês, nessa dinâmica de migração, vocês poderiam dar uma cor pra gente sobre os movimentos de market share de vocês ou como vocês têm performado no relativo pra gente entender mais ou menos como a indústria também se comportou nesse período mais promocional do que normalmente foi? O segundo ponto seria em relação às margens, né. Eu acho que o Renato e o Élcio já exploraram um pouquinho que o canal online acaba tendo uma dinâmica de margem um pouco diferente, mas eu gostaria de entender se vocês pudessem lembrar um pouco o que talvez tenha sido levado pra essa questão de margem, também por uma questão de mix de categoria. Explorar essa diferença entre mix canal e categoria seria bem interessante. Acho que indo um pouco mais pra baixo no DRE de vocês, a gente percebeu um controle de SG&A bem forte, principalmente na gestão de custo per unit. Eu queria entender se esse é um nível que a gente deve trabalhar daqui pra frente. Acho que seriam essas duas. Muito obrigado. Which is the online, offline dynamics. The industry as a whole this year and retailers, especially in the last quarter, saw a migration of sales from offline channels to online channels. Thinking about your own offline channels and this migration dynamics, could you give us some color on how the market share dynamics or your relative performance, so we can understand how the industry also behaved in this more promotional period as well? Vamos lá. Obrigado, Wellington. Obrigado pelas três perguntas. Acho que são bastante relevantes também, vai permitir a gente explorar um pouquinho da dinâmica de mercado, né. Mas quando fala essa dinâmica de migração do online pra offline, do offline pro online, né, ela tá acontecendo mais rápido do que a gente imaginava, né, e tem um pedaço que é macro, tá? E o que que acontece? Lembra que o cenário macroeconômico impacta todo mundo, mas quanto menor a renda, maior o impacto. Aí dependendo da categoria, você tem um mix de consumidor diferente e dependendo do canal de vendas, você também tem um mix de consumidor diferente dinâmico. A gente tem, sim, uma migração de consumidores que entravam em loja e que agora enxergam no aplicativo com a dinâmica boa, enxergam no carnê digital um canal que ele consegue comprar de maneira rápida e fácil. Isso tem uma vantagem que cê consegue capturar melhor a compra com impulso, porque na loja pensa: "Tive vontade de comprar uma TV". Eu me programei pra ir à loja ao sábado. Aí cê vai ir à loja ao sábado. Talvez aconteça alguma coisa, chove, você deixa, adia pra outra dia. No online você pensou, você entra e você compra. Tende a ajudar você a capturar a carteira daquele cliente que tá disponível. O outro lado é tem uma base da pirâmide que tá muito endividada. Ele quer comprar, mas ele não consegue uma condição comercial que caiba no bolso dele, porque hoje, pra muitos clientes a gente exigir 15% de entrada, eu tenho que exigir 45, 50%. Eu parcelava em 20 vezes, eu tô parcelando em 8, 9. O valor da entrada fica alto ou a parcela fica mais alta e eu acabo retendo a demanda. Isso acontece, já entrando um pouquinho na sua segunda pergunta, de forma diferente por categoria. A gente pensa no consumidor de móveis. Móveis são produtos discricionários, de alto valor agregado, e cujo ticket médio é alto, e que tem mais penetração na base da pirâmide. Isso aqui afeta bastante o consumo. A gente não tem número oficial, né, quando cê vai pra Nielsen, que a gente usa de GfK, né, cê tem número oficial de todas as categorias de eletrodoméstico e tecnologia, mas cê não tem de móveis. A gente tem número por confronto de online, né. A loja física a gente não sabe como é que se comportou. A gente vê que a gente tá crescendo parecido com loja, o share de móveis até cai na companhia, mas no online o mercado caiu 22%. Tudo bem que móveis é muito mais físico, mas o macro afeta muito móveis, que acaba afetando mais curto. Aí tem uma dinâmica que é particular da companhia. O nosso share é diferente em cada categoria e é diferente em cada canal. Então quando a gente fala na média 26%, loja 13%-14% online, na verdade você vai pegar a linha branca. Pô, chego a ter 50% de share no Sudeste, aqui em linha branca e televisual, mas eu olho pro online eu tinha 20%. Obviamente, pela força da marca, é natural que esses números fiquem próximos. A gente vai ver, sim, uma dinâmica de um pouco mais de crescimento no online no curto prazo, até que esse número se normalize. A gente acha que nada de uma hora pra outra, até pelas nossas disciplinas aqui de alocação de capital. A gente vai ver aí durante alguns trimestres, tem uns 2 anos, 2 anos e meio de bastante crescimento acima do crescimento médio, que o mercado também cresce no online, porque tá equilibrando melhor esse share. Acho que vale comentar da 3P, né, só pra dar um pouco de cor pro ano. A gente viu um 3P muito forte no quarto trimestre. O que a gente vê agora em 2026 é mais disciplina dentro da indústria dos grandes sellers e dos pequenos sellers, com volume menor. Acho que obviamente a nossa entrada no Mercado Livre impacta, porque a gente tem mais visibilidade das estratégias comerciais, da precificação de cada player e nosso poder de negociação permite com que a gente aja bem rapidamente. To mitigate the more aggressive strategies that could impact the price of the market as a whole. We see everyone being very disciplined, waiting for the Q2 because of the World Cup. We have a strong seasonality in Black Friday, but also appliances and mobile phones, but with a lot of discipline on 3P. I think 3P fights with 1P and that impacts price a little bit, which generates more pressure from us in negotiation. To avoid that pressure, we are seeing more discipline on the industry level so we can have a more rational 3P. This is what we expect for 2026, especially while the macroeconomic scenario remains challenging. I think there was one more thing. Oh, the SG&A, right? Levels. We're not going to see any cuts of that magnitude, but there is a gain in productivity because of the use of AI. This brings a gain. There are many things to be done, but nothing's going to happen overnight. Nothing that will lead to a significant reduction in SG&A. Perfect, Renato. Muito obrigado. Thank you, Renato. Thank you. Oh, I just wanted to add one thing that you mentioned, Renato, regarding furniture and the macro scenario. That there's a big impact on the furniture category from the macroeconomic scenario. This happens all over Brazil. We are leaders in the sale of furniture in Brazil, and we have a plant. The furniture category, speaking of the mix you mentioned, is the one with the largest margin. As we see improvement in the macroeconomic scenario, we will see a recovery or a more significant recovery of the category. That's why when we talk about the macroeconomic scenario, the effect for us is quite relevant in our whole P&L. We can monetize and explore it, explore the benefits more once we see the improvement in the macroeconomic scenario. SG&A, it's what Renato said. That's why our focus is to keep growing volume in a profitable way. With new initiatives, whether online or offline, to increase sales with a stock turn under control, we can certainly dilute that in SG&A, which is the classic operational leverage concept that will certainly impact our results. Besides productivity and efficiency gains that will happen and will be incremental over the year. Perfect. Perfect. Renato, Élcio, muito obrigado. Renato, Élcio, thank you so much. Obrigado, Wellington. Thank you, Wellington. Our next question comes from Gabriela from Goldman Sachs. Gabi, please. Oi, pessoal, tudo bem? Obrigada pela pergunta. I want to follow up on the Mercado Libre partnership because half of the quarter has that operation happening. I want to understand what were the lessons from this partnership, both in terms of product mix, average ticket, and the customer profile of this channel compared to your own online channel. You've mentioned a little bit of that, but perhaps you can tell us more how that impacts your customer acquisition cost. Thank you, Gabi. When we talk about Mercado Libre, there were many lessons and some positive surprises as well. First, we expected to see more shadows in the customer base, but we saw many new customers via Meli, which frankly helps us. The customer profile was a little bit more higher income. I think lower income customers are in a very strong relationship with the brand. When we look at our digital channels, we have a lot of customers who go to our offline channel, but they use our omnichannel strategy to buy in the best moment for them. They go to store, they see it, they get the salesperson on WhatsApp. Sometimes they conclude on the WhatsApp or via app. Mercado Libre brought us a greater coverage, and one great thing was to see the variety of SKUs. Since the beginning, we started selling without focusing on fewer SKUs. It's much less concentrated than our offline channel and our online channel, just more, has more variety. In the store, we have promotions for each category, so we see a greater concentration of SKUs, which is great. It helps with stock turn, it helps us ensure a healthier inventory, and it captures opportunities that sometimes we would not be able to reach. Because we're talking about a very specific customer from a smaller category, because we're always looking at an 80/20 ratio. The tool encouraged competition between sellers. We have a lot of visibility on the strategy of different players in the digital market, and that helps us adjust our strategies both at Mercado Libre and our own channel. It helps us keep our competitiveness with more access to detail, which is important and positive. Another positive surprise was to see that some categories that are relevant for the company, but many times are not mentioned. One example would be tires, large or bulky products that we sell at a relevant volume, but they are not the core of what we do. Well, somehow it is core because we have a different logistics for bulky products, and these sales also grew in a very significant way, showing that there is a potential for having dedicated people for these strategic items for the company, relevant items from the company that could have a bigger impact in our P&L. Inside our commercial department, we have now a structure to address these opportunities and have a better negotiation on these opportunities that are not just for tires. We also sell power tools and gym equipment, for example, that we usually sell online or 3P, but that did not have such a digital reach. Now we certainly gain more relevance because we are in this platform, Mercado Livre. It generated a lot of gains. Customer acquisition cost, it's an advantage because it's under control. You don't pay, you don't make a media investment and run the risk of actually finding a conversion. I pay over converted sales, and in a percentage that makes sense for the company, as we mentioned, it generates a good contribution margin. Of course, we also take advantage of the benefits like the cost of capital for funding credit card and other things that don't impact our profitability. It has been very profitable and very positive to have this partnership with Mercado Livre. Perfect. Thank you. Thank you, Gabi. Our next question comes from Lucas Esteves from Santander. Lucas? Hi, Renato, Élcio. Thank you for the opportunity. I have 2 topics that I would like to cover. First, the 6x1 labor scale, with all the discussions we see in the media over the end of the 6x1 working shift. Do you see a need for operational adjustments that you might need to do and the financial impact that this could have on your business? If that could be transferred to price or impact your competitiveness? The second topic, Renato, you mentioned agent e-commerce and AI, which is a topic that I'm very interested in. I want to understand how you see this, what is the potential for disruption and the migration from the offline to online channel once agent e-commerce and AI allows us to check out directly on these platforms? How do you see the capital allocation because of that? If you think about capital allocation, maybe to strengthen logistics would make sense, because in my mind, I think every small offline seller will need to go to an e-commerce platform and will need a logistics partner. If you think about using that as a strength. Excellent question, Lucas. Thank you. Speaking on the labor-related question, this is a topic that has been discussed for a very long time. We're not gonna speculate about the impact or when this is going to happen, because this is a discussion that comes and goes. If it becomes a reality, we will need to adapt. There is an impact. We have to adjust our staff, our headcount. It impacts on the compensation of our salespeople because they make variable income. Salespeople, they have a minimum commission, but they also make a percentage of sales. If you dial in that in a bigger headcount, you have a similar SG&A with a little bit higher benefit number. The impact is in the adjustments we need to make, and there's an impact on the salespeople, and you have to think about the impact on that in the general population. It's a very complex topic, so we prefer to wait for better conditions before we can make a more assertive comment. On your second question, talking about agent e-commerce and AI initiatives, and even the protocol that will allow for all agents to shop. Because it's one thing for our agent e-commerce to shop as it works on WhatsApp. The other thing is to be plugged at the different AI platforms, making customers' lives easier. Many of you already use Claude co-working. We do a million things via Claude. You answer posts, you write posts, organize emails. So why not shop there? Obviously, I do believe in a large share. I'm a great enthusiast of this topic. I am a heavy user. There will be adopters that will choose that. Just like e-commerce didn't kill the offline channels, AI is not gonna kill e-commerce, and it's not gonna kill offline. I think stores remain to be a very relevant asset. When you look at our surveys, for example, the vast majority of consumers who shop for an appliance on the company's website, on the company's e-commerce, they first went to a store to check the product. More than half of them went to one of our stores. It's still quite relevant, the power of the offline channel. It will keep on existing. Brazil is a huge country with very low income levels. The need for credit for buying these products remains relevant, and consumers, when they need credit or when they're buying a high-ticket product, even if they're gonna pay on credit or with cash, they need a channel to complain to. They need a post-sale service. Having stores is certainly important. That takes me to the second part of your second question, which is logistics. Since I got here, the first conversations we had with Chinese players, for them, our biggest asset, what sets them apart, is our logistics structure. This is what's gonna allow this company to be successful in the future. When they see what happened in China and in other countries, the players who had the largest logistics infrastructure ended up dominating the market. We also believe in that. When we talk about technology investments here, a relevant portion of this investment goes to logistic positions. That's another structural factor here that will certainly help us, because we have an idle capacity today, but it allows for a certain amount of leverage. The tax reform in Brazil will certainly raise an opportunity to optimize this even more, which in the end gives us more incremental capacity for growth or optimization of our infrastructure, depending on the behavior of the market and depending on our ability to actually grow. We do see growth in logistics, and we do see logistics as one of the most strategic assets of this company. I believe that there's a great value to be unlocked at the right time once we decide to give visibility to our logistics business. We have more than 100 external clients. Every quarter, we bring more 3P. We increase retail media, our CB Full, and this business at the right time, when it makes sense, we will certainly accelerate, and it will become a relevant business for this company, not just strategic and complementary, but also relevant with an impact in our P&L. Very clear. Thank you. Thank you, Lucas. Our next question comes from André from Morgan Stanley. Hi. Thanks very much for the question. I'm interested in a couple items on your relationships with the marketplace sellers. The first is just how you incentivize them to focus resources on Casas Bahia versus other marketplaces. Is there a certain type of seller that aligns more with your marketplace than others? We know there's a lot of competition out there. The related point, how you manage 1P and 3P conflicts. We know now that you're focusing on the core. There's more overlap between 3P and 1P. Maybe if a product gets big enough, you could bring it into 1P, so curious how you manage the potential for conflicts in that channel. Thank you. Perfect. Thank you, André. I should answer in Portuguese, right? No, I don't. Okay. I'll answer this in Portuguese. When it comes to relationship with marketplaces and how we incentivize marketplaces to focus on Casas Bahia, this was another positive surprise and another important lesson we had. Our stock depth makes a big difference when it comes to this competition for growth between marketplaces, because when they make an investment in a smaller seller, this investment brings some elasticity, and then it goes out because they run out of stock. If you work with each seller, they have 100 TV sets or 500 or 1,000 units of that SKU. If you go to a Casas Bahia, you have 10,000, 100,000, so the numbers are certainly much bigger. This depth of stock and the breadth of assortment allows for this investment to have a much greater return on marketplace than investing in many different sellers. That's why there's an investment to advertise the official store for specific categories and also in specific SKUs. That brings a negotiation power to us with these marketplaces, which is certainly very relevant and brings a lot of sales elasticity. We calibrate that because it's the same commercial team deciding what's gonna happen to each product. We balance that as to avoid cannibalization or a price war. We accelerate one as this SKU will focus here or there in a way that we can optimize profitability and at the same time remain very attractive to our customers. Now, on your second question, how we manage 1P and 3P sales and the competition that exists between these 2 products, which in reality are 2 big sellers in our platform. When you go to our website, you see a TV set from a specific brand that I bought is going to be sold, and you have not the same SKU, but a similar SKU from 3P with a very specific difference, which is not always perceived by customers. Obviously, once I buy it, I prioritize my 1P. If I didn't buy it yet, the 3P sale is relevant, good with a more better ROI. If I have to buy something to sell it, you don't have capital being allocated, so the 3P sales are certainly very positive. 3P sales are not only complementary to ensure a good experience for customers, but it's also a way to maximize the returns on the investments we made. It's not a simple calculation to get to the right moment. We will transfer from 3P to 1P because of the seasonality of demand and the changes in consumption patterns, new technologies being launched. We try to calculate that quite frequently, and there are some simulators we use to show the best levers. There is a certain level of internal competition between the area buying 3P and the area buying 1P, so we can maximize the value from both types of sales and then independently be able to compare them. The commercial department has the autonomy to look at the product and say, "This product is selling well. I'm gonna migrate it here, bring the margin along." For the accountability, they have the total revenue of the company for that category, which includes 3P. The margin that they deliver, including the cost of capital, also includes 3P sales. It's not a trivial model. There are many variables in place, but we have some dashboards that certainly helps the team learn about that and understand the specificities of capital allocation returns, so we can optimize this in the long term. Thank you for your question. Thank you very much. Thank you, André. Renato, we don't have any more questions, so now I'll hand the floor to you so you can close the call. Thank you very much. I think before we close this, I just wanted to thank you for your questions. They certainly reflect how disciplined we are in keep improving and how transparent our reports are. I just wanna share 3 big numbers so you can all think about them. First, 77% reduction in our debt. 9 quarters in a row of improving our operational margin, and BRL 1.8 billion in operational cash generation for the company in the quarter. These are not promises, these are facts, numbers that prove our ability to execute, and that are certainly very relevant. We know that the market is expecting the next chapter, so the question that goes unanswered is when are we gonna have a positive net profit? We are also very anxious to get to that chapter. Different from where we were 2 years ago, today we have the right capital structure, we have the operational discipline, and the monetization levers to get there. The path is much shorter than it was before, and the complexity of execution is also much lower than what we had before. Our commitment to you is very simple. Less talk, less storytelling, less concern about creating a thesis, and more results, more consistency at every quarter. In the next quarters, we'll be delivering more details on the metrics that matter. The monetization of our ecosystem will evolve. The cash flow will be normalized with financial expenses dropping, but the reduction of spreads and other reductions, they will take place over time. For example, a credit profile, we reduce the spread, but it's 14 months, so we can replace the funding of our credit. In the H1, the end of the year, you will see financial expenses at a normal level, normalized level. Every quarter, there will be an evolution in the bottom line, so you can keep following it, this in real time, and share the same level of confidence that we have. The next chapter will certainly be much better than the previous ones with the right management time now to focus on what's strategic, our credit, and the long-term perspective for this company. A new moment, much better to work here, much more fun for us as well. Thank you for your trust. Thank you for your time. Thank you to everyone who has helped us get here for the past 2 years, allowing for this huge transformation to take place so we can start to reap the results and show better results. Our team is available for any follow-up questions. I wish you all a great day. Renato, of course, we have to invite you all to our Investor Day on the 23rd. Make sure you register on our website. We expect to see you all there. Yes, on that day we'll give you more details on our strategic program for the next 2 years, and the levers that makes us confident about profitability. Thank you so much, and welcome to our Investor Day. I expect to see you there. We have a lot of great sales on our, this consumer week in Brazil. Make sure you check out the stores. Thank you so much. The earnings call for the Q4 2025 from Grupo Casas Bahia is now closed. Thank you so much to all of you and have a great day.