Good morning, ladies and gentlemen. Thank you for joining Oi S.A.'s conference call for the fourth quarter of 2022. The event will be held in English with simultaneous translation into Portuguese. Please be informed that this video conference is being recorded. It will be available later on the company's investor relations website. During the company's presentation, all participants will be with their microphones disabled. To get in line in order to ask questions, please click on the Q&A icon at the bottom of your screen and write your name and company. After the presentation, we will begin the Q&A session. I hand over to Mr. Rodrigo Abreu, Oi's CEO. Rodrigo, you can proceed. Thank you. Good morning, all, and welcome to our Q4 2022 call. As we have done in previous calls, I'll open the call with the key comments on our results, and then I'll ask our CFO Cristiane Barreto to also participate, presenting details on our financial results and cost strategy, and I'll come back to close the call. First of all, it is important to mention that the reason why we have delayed this call so much, and it has nothing to do with our results, as you know, we have provided key numbers when we communicated the delay, but rather the delay has a connection with the whole process of presenting our judicial recovery plan last week and conducting the restructuring discussions with the financial creditors. We needed to conclude several details of our plan before filing last year's results, and thus, we had to delay the announcement for today. As you certainly have noticed last night, a few comments are in order to avoid misinterpretations of the results that were published. The first is about our auditor report, which brings, as you have noticed, a disclaimer of opinion because Pricewaterhouse is still waiting for the signature of the definitive documents of our restructuring support agreements with a group of financial creditors that we have started negotiating since last year. We expected to have concluded this signature before the release of the audited financial statements of Q4, but given all of the complexity involved in the discussions, this will still take another few weeks. Because of that, despite there are no issues with the numbers or with the results presented, there is a disclaimer of opinion on PricewaterhouseCoopers's report. With the RSA signature, which we expect to have in the coming weeks, we expect to come back to the regular auditor's opinion with the Q1 results, which will be published next month. The second disclaimer is about the net loss incurred in Q4, which as you have seen, amounts to over BRL 17 billion. It is critical to mention that this has no relationship whatsoever to operating results and no cash impact, but rather it represents primarily a major accounting adjustment given the impairment of legacy assets that we performed during the last quarter of 2022. This impairment of over BRL 14 billion is related to recognizing the expectation of no positive results coming from the legacy copper assets, which were controlled and managed as a separate business unit for the first time following our reorganization last year. As we have mentioned multiple times, the concession, unfortunately, is today a money-losing business, and this impairment simply recognizes it from an accounting perspective. In order to counter that, as we also have mentioned multiple times, we are in the middle of a very large arbitration process with Anatel about the concession and the possibility of coming to an agreement to migrate it to an authorization model. With this in perspective, let's talk about Q4 and the 2022 results. 2022 was a year in which we made the shift to a completely new model. 2023 will be the year where we start to ramp up this new model and where we'll be able to start assessing the operating progress towards future expected results. As we highlighted when we talked about Q3, even though the results from Q3 and Q4 last year start to represent the pure breed new Oi, we are still ramping up to the run rate numbers we expect for the company, as we still need to wind down several legacy costs, continue to trim down the company structure, and continuously ramp up the core of the new Oi, which are the fiber and B2B businesses. At the end of the presentation today, we will also provide an update on the filing of our judicial recovery plan and also on other non-operating updates, which are important to understand the full perspective of the company. As we know, we still have significant challenges ahead. With that, let's look at the highlights of Q3. Moving on to Slide 3. Let's start by talking about our progress on some core metrics. In Q4, the Nova Oi's core operating metrics presented solid results, with revenues continuing to grow strongly in combination with a very strict cost control. As a first positive indicator, we see that the Nova Oi continues to grow, we saw a 5.6% growth year-over-year in total revenues, with both fiber and B2B growing at a healthy pace, fiber with a 25.5% growth and Oi Soluções with a 3.5% year-over-year growth. We reached this with close to 4 million homes connected and with ICT keeping its growth trajectory. This, while legacy continues to bring growth down and ex legacy, we could see that the growth of the new Oi would be significantly higher with +23% year-over-year. On the efficiency front, results were also very important, with a reduction in year-over-year OpEx of -25% and a reduction in CapEx of -73% associated with the new operating model, which is asset light, and also an improved allocation of all of the CapEx the company has been using. If we excluded the infrastructure rental due to the new model, and this infrastructure rental is basically the rental of the V.tal fiber infrastructure, OpEx would be down close to 50%. The Q4 results were important to close 2022. We can recap the year in the next slide number four. As we mentioned many times, 2022 was a transformational year in which Oi completed some key M&A transactions, consolidated its competitive position, and started to address our main financial issues. After all that was done since the beginning of the judicial recovery in 2016 and all of the amendment and plan in 2020, in 2022, we completed the transition process with closing all of our key M&A transactions, in particular the sale of the mobile units and the creation of V.tal. The consolidation of the growth in FTTH and also reaching a national scale with the FTTH customer base. The consolidation of Oi Soluções as a key ICT player. The continuation of a very sharp cost reduction with very significant results, and the beginning of negotiations with creditors to restructure our financial debt. The second half showed very strong revenue growth, and we can see that, and this was after all of the reorganization took place already with the new Oi results in centerfold. We also presented significant reduction in CapEx plus OpEx, while the asset sales and efficiency initiatives drove this reduction starting in the second half last year. Let's look at the detailed results of the core components of the new Oi, starting with a consolidated view in slide number five. In Q4, we can see that the new Oi revenues were up 6% year-over-year, driven by the fiber expansion, which as mentioned, grew 26% year-over-year and represented already 46% of new Oi revenues. The numbers in the consolidated net revenues still include around 11% of discontinued operations, in particular the DTH results. As we can see, 73% of the total revenue are already core revenues, while legacy responded for just 15% of total revenues in Q4 last year. On the Nova Oi revenue details, we can see that legacy unfortunately continues to bring the numbers down with a 37% decline, but that was more than compensated by the healthy growth of all of the other components, in particular, fiber. Talking about fiber, we can look at the detailed results on the next page, Slide 6. Our fiber revenue growth continued, as mentioned, in the Q4 2022, with Oi maintaining ARPU growth and market share leadership in fiber cities, despite much stricter policies led to lower net adds overall. The growth occurred both annually and sequentially, even in a more competitive Q4 from a market perspective, we had a 25.5% growth annually and a 2.3% growth sequentially. While net adds had a slowdown in Q4, we saw that the whole market had a little bit of a slowdown in Q4, we can also see that Oi maintained its leadership footprint with a close to 31% market share in the cities where Oi Fibra is present. This is a very significant result, we can see that coming after Oi, we have 20% of the top 10 ISPs and only 13% on the next large player. This happened with churn down half a percentage point and ARPU up by 6%. Those are very important results to maintain the profitability of the growth of Oi Fibra. The fiber performance continues to be supported by the growing fiber network from V.tal, as we can see on Slide 7. With the growth in Q4, Oi reached 4 million homes connected and expects to continue growing the homes connected presence in 2023. V.tal's HP expansion already reached over 20 million HPs and surpassed 300 cities. In addition to investing in new revenue streams, as can be seen by the opening of a new data center in Fortaleza, which is enabling interconnection and edge computing as the services offered by V.tal. In the homes connected, we continue our ambition of a solid home connection expansion, looking towards 4.7 million homes connected by approximately the end of 2023. We will grow always focusing on a profitable growth model with a higher take-up of the new HPs and a better profitability due to lower unitary ONT CapEx and higher quality net adds on the expanded homes connected. It's also important to highlight that this comes on the tails of a significant market recognition on the quality of Oi's fiber service. We see that for the first time Anatel presented a survey on the best fiber connections in Brazil according to the results of our net preference score from customers. Oi was ranked as the best fiber connection amongst all of the large fiber services. In addition to that, in a recent survey, Oi also presented the lower level of complaints on its fiber service compared to the overall markets. We also received, an important recognition from the Mobile World Congress in Barcelona in an innovation award for Oi Fibra X, which is our FTTR service, our Fiber to the Room service, given a very differentiated service, strategy to expand revenues in addition to the basic, home connection service. Let me turn the presentation over to our CFO, Cristiane Barreto, who will talk about the progress on our cost efforts, our liquidity, and our debt position. Chris. Thank you, Rodrigo, and good morning, everyone. Starting in Slide 8, we can see the implementation of efficient initiatives such as simplification of process, renegotiations of contracts, reduction of Oi structure, among others. In addition to the cost out of mobile and fixed UPIs. These effects led our routine EBITDA to decrease by 50% year-over-year when excluding rent and insurance costs. Moving on the right side of this slide, we give more details on the evolution of the main OpEx line. Recurrent personnel fell 16.2% year-over-year, reaching BRL 431 million, as we had a significant headcount decrease of 15,000 employees in the period. It's worth saying that a large part of this layoff occurred after the closing of the M&A transactions. Third-party services also had a double-digit decrease in 1Q 2022, down 33.6% year-over-year due to efficient measures, which drove lower sales commissions, energy, and content acquisition. At the same time, leasing of fiber capacity from V.tal, which is a cost linked to growth in fiber connections in the new operating model, promoted a rise in rent and insurance expenses, which grew 70% when compared to 4Q 2021, offset by reduction in CapEx as a result of the new operating model. All in, this quarter double-digit cost reduction in both yearly and quarterly basis attests all of Oi's best effort to become leaner and more efficient. Moving to Slide 9, you can see that we had consistent annual cost reduction throughout the year of 2022. Especially on the second half of the year, as a consequence of Oi's operating transformation and its initiatives on cost savings and simplification fronts to adapt the cost to the new Oi revenues generation. Third-party services and network maintenance fell double digits starting from 2Q of 2022, with personnel catching up in the 4Q, resulting in stronger decrease each new quarter when excluding rent and insurance. Going further in Slide 10, we show the improvement of Oi's margin and lower CapEx even with the current legacy burden. Top line growth and OpEx savings allowed our EBITDA to grow 54% quarter-over-quarter, totaling BRL 345 million, with a margin of 13.2% in line with the transition period of the Nova Oi. This evolution represents an improvement of 5.1 percentage points sequentially, even with the growth in fiber related to the OpEx offset by CapEx reduction. In fact, CapEx reduced it by 16.2% quarter-over-quarter in light of the new operating model with V.tal, combined with a focus on smart allocation, which should drive CapEx to sales to a level below 10% this year. In summary, Nova Oi's operating cash flow, EBITDA minus CapEx, improved BRL 200 million quarter-over-quarter due to growth in revenues and improved EBITDA margin. I also would like to highlight that the non-routine EBITDA reported in the financial statements included a non-cash accounting impact of BRL 14 billion related to the impairment of the legacy copper business unit, as Rodrigo already mentioned at the beginning of the presentation. On Slide 11, we can see our cash position, which ended the 4Q of 2022 at BRL 3.2 billion, reducing BRL 370 million when compared to cash balance at the end of the 3Q of 2022. The consumption was driven by working capital due to higher supplier payments and one-off settlement of legacy disputes at year-end, partially offset by the cashing of V.tal's secondary offer. Regarding financial debt on Slide 12, I want to highlight the important reduction we had since 2016. The financial debt restructured in the 2016 RGA plan in a conservative approach when accrued by inflation and adjusted by the exchange rate variation from 2016 to the actual period, would have reached approximately BRL 70 billion compared to around BRL 30 billion by the end of 2022. The reduction resulted from the efforts of the previous Judicial Reorganization and the repayment of debt funded by asset sales during 2022. Even so, external factors such as the macro environment, delayed approval of M&A operations, and disputes regarding a relevant part of the mobile APA value harmed a better evolution. I hand over Rodrigo to continue the presentation. Thank you, Chris. Now let's talk about the key developments since Q4, which is in particular our restructuring process. As you know, since last year, Oi has been working very diligently with the help of advisors to address the restructuring of its financial debt, and we believe we had substantial progress. It's always good to remind that we announced this process in October of last year with the hiring of Moelis & Company as our financial advisor to assist in the discussions with the creditors. Throughout the way, we have provided detailed information, including the blowout of all of the information disclosed to creditors under the context of all of the negotiations. In March, with the announcement of the filing for the judicial recovery and the preliminary agreements with the financial creditors, we started to highlight all of the key important topics that we were considering and now have filed for in our current judicial recovery plan. Since March, obviously several developments have also happened with the signing of the DIP financing of $275 million, which we expect the first tranche to be disbursed in the coming days, and the blowout of an updated long-term plan which was used with creditors along all of the restructuring discussions. Obviously, we filed on last Friday, the judicial reorganization plan with the JR courts. We are confident on the next steps ahead, including the signing of the RSA, the Restructuring Support Agreement, with the majority of holders of some senior PIK Toggle notes and the lenders of loans from ECAs. We also have deadlines to reach majority for the approval of the judicial recovery plan and the ratification of the judicial recovery plan within the 150 days from its granting, which is before a supposed GCM. We obviously expect that after the conclusion of the approval of the plan, with the majority of the financial creditors approving, we expect that the new money coming in will be cashed in the first quarter of 2024. Let's talk about the key characteristics of the proposed judicial recovery plan, starting on the next, Slide 14. As expected, the key objective of the plan is to create a sustainable long-term debt level for Oi, in line with the renewed operating plan to continuing developing the Nova Oi as has been devised since the beginning of the plan back in 2020. The main objectives we had in mind when designing this plan were obviously to reducing indebtedness first and foremost by reaching sustainable levels in the medium and long term. To focus on the financial creditors and on onerous liabilities, providing the least possible impact on the current operations of the company. To ensure short and mid-term liquidity to sustain operations, given that while we are still ramping down our legacy business and ramping up the Nova Oi results, we will still have a few years of a negative liquidity ahead of us. The conversion of debt into equity to readjust our capital structure. Obviously it will be critical to have an adjusted capital structure from now onwards. To reach consensus among the majority of all of the financial lenders to have the plan approved. We are addressing these key objectives with the following key plan points. First, a differentiated treatment to creditors providing new money, which will result in a roughly 50%, a max of 50% overall debt haircut and a longer maturity of our financial debt. We also have proposed plan targets, restructuring our financial debt and the take or pay contracts. For the first time, we are including those contracts in a restructuring, or else it would not be viable to have long-term sustainability of the company if paying for services that are no longer used. The signing of the DIP financing to provide short-term liquidity until the plan is finally approved, enabling the new money cash in to support growth and repay the DIP when the plan is approved and as expected in the first quarter of next year, as mentioned in the last slide. The dilution of 80% of the current shareholders through the capitalization of the restructured debt and the signing of an RSA with the majority of bondholders and ECA holders to facilitate the implementation of the plan. The main features of this plan include, in particular, the treatment of the financial creditors. We can look at the options for the financial creditors in the next, Slide 15. In the proposed plan, we have highlighted that commitment to providing new money is the main differentiation in terms of recovery for each of the financial creditor options, with two main options available. Option one should be the one to drive a critical incentive for providing new money, without which, obviously, the plan is not sustainable. In option one, the creditors providing new money will commit to providing, the greater of $4 billion or $750 million in new money. The creditors of the option one, some of the creditors will provide a DIP financing under market practices and conditions. The debt will be converted, the current debt will be converted into a roll-up debt of up to BRL 10.75 billion guaranteed debt. The remaining credits, above and beyond the BRL 10.75 billion roll-up debt, together with the remaining credits from Option 2, will be converted into 80% of the total shares of the reorganized Oi. On Option 2 for other creditors, this remain as an option to other financial creditors, who don't wish to contribute with new money for the new plan. This will have an effect of having 30% of the face value of Option 2 debt converted into what we're calling A&E reinstated debt, with the remaining 70%, together with the remaining credits from Option 1, converted into 80% of the total shares of the reorganized Oi. After the conversion of the equitized creditors from financial creditors, the current shareholders will own 20% of the restructured company's equity with a material reduction of financial debt and long-term take-or-pay obligations. As mentioned before, the focus of the plan is on restructuring the financial credits and some of the take-or-pay obligations. Let's look at how other creditors are treated in the next page on Slide 16. As you know, we have four classes of creditors, and the plan also details the payment terms for each class of creditors and details also the main guarantees for financial credits and the asset sale redemption priority in case of the guarantees. With a little more detail on the left-hand side, we can see the following main conditions by creditor class. Classes 1, 4, and the net credits from the regulatory agencies, and this means labor credits, small and medium company credits, Classes 1 and 4, and the credits that were renegotiated with Anatel in last year. We foresee no impact in the maintenance of existing conditions under the previous plan or under the current conditions preset renegotiated in the case of the regulatory agencies. On Class 1, which are the labor credits, and in addition to the no impact for all of the illiquid credits which are not still exigent, we do have on a 180-day grace period with five monthly installment payments for all the credits which are pre-RJ, but that will become eligible after the approval of the plan. On Class 2, which is the guaranteed creditors, we do not have any creditors listed in this class, given that in the last plan, we liquidated all of the Class 2 credits with the BNDES, which was the only creditor in the class. On Class 3, which are the unguaranteed credits, we do have several different types of creditors included, and we have different treatments for each of the different types of creditors. Starting with the small creditors in credits up to BRL 5,000, we are expecting a payment within 30 days after the approval of the plan. No impact whatsoever. In the qualified and non-qualified financial creditors, we will have those creditors with an election of either Option 1 or Option 2, as demonstrated in the previous slides, or with no option, a default for a general clause, which continues to be the same from the previous plan, as I will explain further on. For take-or-pay non-financial creditors as still Class 3 creditors, we are foreseeing specific discount options of up to 50% of the credits according to existing guarantees and negotiation options, as I will detail in the next slides. For the supplier, the partner suppliers, in Class 3, we also have specific treatment with a relatively short payment schedule and an option for an integral payment with an advanced discount which are present in the plan. We are splitting the partner suppliers into different categories depending on the size of the credits, all the way from the smaller creditors with minimal impact, all the way up to creditors with over BRL 10 million in credits, which will be paid in four installments in a relatively short period of time. As a general option, the general option remain exactly the same as the general option in the previous plan. The general credits foresee the maintenance of the existing conditions, which is to start payment in February 2038, with the company having a possibility of redeeming the whole credit with the 15% of face value before the credit expires in February 2038. In addition to that, it's important also to highlight the main guarantees for the restructured financial creditors. The main guarantees, as highlighted in the plan, are first, the Oi shares in V.tal, with the first lien for the new money providers, a second lien for the roll-up debts, the up to BRL 10.75 billion of roll-up debts, and the third lien to the A&E reinstated debts. Just to remember, the A&E are the 30% of option two credits. After the creation of ClientCo, then, we will also have ClientCo, which are the fiber operations of the company, which, we are foreseeing to be created into U PI, just to give more flexibility to the operations of our fiber operations, including the possibility of an IPO or receiving additional capital injections. We'll have the ClientCo as a first lien guarantee for new money with 100% of the shares and a second lien guarantee of the roll-up debts with 90% of the ClientCo shares. Those are pretty much the key guarantees. In addition to some guarantees of assets while ClientCo is not created and the Rio state, which will be sold during the period of the plan, which will also be an important guarantee for creditors. In terms of the priority in sale of guaranteed assets. We have them as follows. In the case of sales of Oi shares in DTH, 100% of them will be used primarily for payment of the new money repayments, and then any residual value will be used for the roll of debt. In the case of the sale of Claro shares, 100% of the proceeds will go to new money. If all of the new money is already liquidated, then 60% of the residual proceeds will go to paying roll of debt. In the case of sale of other assets, we have a schedule of repayment of debt, in particular for the real estate sales. In the case of accumulated sales, below BRL 200 million, 100% of the proceeds remain with the company for operating needs. Between BRL 200 million and BRL 4000 million, we have 50% of the proceeds going to the repayment of the new money and/or of the roll of debt in case of new money is already liquidated. Above BRL 400 million, we expect of 100% of the proceeds for the repayment of both the new money and/or the roll of debt. This guarantees that the company will have access to liquidity due to the sale of existing assets, in particular the sale of real estate assets, which continue on a rolling basis. We'll also be able to reduce the debt for the new money and the roll of debt. All of the main conditions that are listed here are 100% in line with the preliminary agreement that we had with a group of financial creditors that was announced early in the year. This will also be the basis for all of these definitive RSA documents, the Restructuring Support Agreement documents, that we expect to be signing in the next coming weeks. Moving on to Slide 17, we can see what we should expect after the implementation of the new plan. We should expect a company with lower debt levels and lower onerous liabilities and an improved debt amortization schedule and an improved value. In terms of debt, obviously, we do have just on financial debt, circa BRL 30 billion, slightly more if we consider the general credits. We expect a reduction of up to 50% of this financial debt with a conversion of debt to equity. In terms of maturities, this is an important feature of the new plan as well. We had a key maturity of the plan in 2025 for all the 2025 bonds. The maturities have been pushed to 2027 and 2028 for both the new money and the roll of debt. For the remaining debt of Option 2, the maturities have been pushed to 2033. In terms of onerous liabilities, we did have before the plan a strong cash consumption for the period of the plan of circa BRL 11 billion. A significant amount of money through the life of the plan all the way to the end of the plan. Obviously, with all of the renegotiations that we're doing, we expect a goal of circa 50% reduction of payments to satellite towers and submarine cables. Finally, in terms of equity, we know that the equity had a significant impact by the volume of financial debt, which could even lead to a negative equity consideration, considering the current numbers. After the plan, we expect a prospect of a sustainable company leading to an improved equity position. The specific points about the plan are the take-or-pay liabilities and also, what other areas we have to address to make the plan sustainable. We expect to address them with important negotiations, as we can see in Slide 18. Those negotiations to reduce take-or-pay obligations are a very important part of the plan discussions. We do have progress in other negotiations occurring on both the regulatory front and the non-core M&A front, as we will update you briefly. On the take-or-pay contracts, we start with the towers, we are negotiating with the three key tower companies of our plan with the goal of getting close to a 50% of payments from 2026 onwards after the end of the STFC concession. Obviously, those negotiations are still ongoing. We are discussing and obviously this will be an important part of this next step of the plan approval process. With the DTH satellite providers, we have a preliminary agreement regarding a potential 50% haircut of the future take of pay obligations upon the termination of satellite usage from 2025 onwards. Important to mention that this termination of satellite usage is connected to the M&A activity that we have on the DTH. We'll talk about them shortly. Finally, on the LTLA front, which are the submarine cables coming from the GlobeNet sale way back in the life of the company, we have already announced that we are discussing a proposal in place with a reduction of up to 50% of our payments from 2025 to 2028, and an additional offset of the LTLA debt of 22% with an agreement in exchange for Oi's scrap extracted by V.tal. This agreement is currently being discussed in a mediation as part of the RJ proceedings, and will be subject to all of the regulatory and governance approvals as part of the RJ process. To talk about some other updates, both on the regulatory front and on the M&A fronts, we start with the regulatory disputes. As, you know, we have mentioned multiple times that we do have a big concession arbitration in place. The key development that we had very recently was the closing of the concession arbitration case hearing with Anatel, which took place in May 23. After that, we now have a commitment to partial decisions expected for the second half of 2023. This is very important because this is the first time upon the process of arbitration in which it will be possible to estimate with a little bit more precision what to expect of the decisions coming forward and how much the company should be awarded in this that we believe is a key feature of our plan to actually bring some stability and sustainability to what is today, as we mentioned, a money-losing business in the concession. In the meantime, the company continues to invest in discussions and productive discussions for potential agreement, aiming at the STFC concession from a migration from a concession to an authorization. Those discussions occur in parallel with all of the arbitration. In addition to that, as we mentioned, we did have a recognition at the end of 2022 of an impairment of the BRL 14 billion of all the copper concession assets with no cash impacts, which resulted from the negative future results expected from the segregated legacy business units. This, obviously, comes from the impact of the decline customer base and the very high costs, which are fixed costs many times associated with maintaining the regulatory obligations in comparison with the value of the current residual fixed assets. On the M&A front, we would like to announce that we reached the signing phase of the sale of the Timor-Leste foreign operations. Those are small foreign operations that still remain from the period after the merger with Portugal Telecom. This is yet another step towards the simplification and monetization of our foreign assets, which should no longer be a focus for the company since the announcement of the amended plan back in 2020. Finally, the DTH negotiations, as I mentioned, are still in progress, but we see a potential of having the sale of those operations aimed at improving the future cash profile, while we will continue to maintain the TV service with IPTV according to all the terms of the current negotiation in place. Which are still related to the MoU that we announced a long time ago, but given all of the complexities involved in the negotiation, we expect to close in the coming future. Next, let's finally provide some quarterly updates on our ESG activities. Obviously, this is important for any company, and in our case, even in the middle of all of the transformation, we continue to demonstrate our commitment with ESG goals with the recognition in multiple fronts. On the E front, the focus on this quarter comes on the refurbishing the units. We have over 80,000 recovered equipment units for FTTH and data. This represented not only a significant amount of CapEx savings in the fourth quarter of 2022, but also a reduction of electronic garbage coming to scrap. We also would like to highlight our efforts on recycling copper scrap, and we had a historical record in Q4, we're recycling 7.1 tons of copper cables and scrap. This again, goes towards avoiding just waste and a significant environmental impact. On the S front, we've had multiple developments on education and inclusion, such as the completion of our second class of the female leadership program, the launching of the second course for educators in our Orbit platform. We were a finalist in the inclusive communication category, the diversity in the practice awards. In addition to that, we had an important recognition in people management as the top employer in Brazil and the top 25 best company in Brazil by Prêmio GPTW, which is a recognized HR award in Brazil. Finally, on the G scale, we have the definition of new committees after the election of the new board of directors. We updated our disclosure and securities trading. We were also considered one of the top-rated companies by the survey, Who Defends Your Data, in particular with the best position among the large telco operators. We obtained our ISO 27001 standard certification for information security management. Let's close our presentation by providing with a summary of our challenges in the next slide. As we have always mentioned, Oi is focused on implementing its recovery plan, doing everything which is required to do that. This is at the current time, aimed at addressing its three key challenges, which are debt, the legacy equation, resolving all the legacy issues which continue to present significant negative results for the company, and a continuous improvement in operations leading towards the build-out of the new Oi. Those are the key challenges of 2023, and I would dare say the main challenges of the company for the coming years. All of those have a significant importance in terms of what the new Oi will be capable of doing. Starting with the debt reduction, and obviously here, the key focus is the progress of the new Judicial Reorganization plan. The plan was presented on May 19. We now will have the signing of an RSA, and we expect the renegotiation, as mentioned, of the take-or-pay contracts. And with all of that, it will be possible to bring back the company down to debt levels which are sustainable in comparison with the capacity of revenue and results generation that we expect the company to have in the coming years. The second key component is the legacy equation. The legacy business here, in particular, the STFC concession, has negative results that needs to be addressed in order for Oi to reach long-term sustainability. There is no sustainable Oi without actually resolving all of the issues coming from the legacy negative results. The Anatel arbitration is a key component getting to an agreement for the concessional migration and the compensation of historical imbalances of the concession, including some economic imbalances, which present a significant positive number for the company as part of the arbitration under discussion. Finally, the last, and maybe the most important challenge, is to continue with our operational improvements in building the new Oi. Those operational improvements refer both to growth, continuing our growth and scale of the fiber take-up and reaching higher profitability levels with the new fiber model, improving the scale of Oi Soluções IT revenues, and unlocking value with new revenue streams. Also efficiency. Adjusting Oi's structure to a lean and agile company, minimizing the legacy impact on EBITDA and cash flow by being super vigilant with all of the operating impacts of the legacy operation right now. Having a continuous cost reduction effort through significant efficiency initiatives, and having a smart CapEx allocation with focus on profitability. Those are the three pillars of our transformation. We know they are not minor tasks. We know that each and every one of them requires a significant amount of effort, with some levels of uncertainty, it's important to highlight that, which the team is addressing with a lot of effort, a lot of work, and a lot of thinking, which is now crystallized in the recovery plan that we have just presented. We know there are still significant steps ahead of us. We know that there will be still a lot of work to be done, we are confident that doing what we are doing, we are acting in the best interest of the company. We envisage a future which can be sustainable for the company, if we're able to address each one of those three pillars of challenges ahead. With that, we conclude the first part of the presentation, and we can go to the initial Q&A session. Thank you. Perfect. We will now begin the Q&A session. Please remember that questions should be asked in English. To get in line to ask questions, please click on the Q&A icon at the bottom of your screen and write your name and company. After your name is announced, a request to activate your microphone will appear on the screen, and you must activate it to ask your questions. For our first question, it will be read by the company's management. Rodrigo, there's a question here that talks about the evolution of CapEx. In the presentation, we talk about CapEx to sales below 10% is still easy. Also on the blowout, we detail an evolution of unitary ONT CapEx that has a continued reduction. What are the drivers behind those evolutions? Thank you, Plácido. Well, we have actually two drivers, actually three drivers to add an operational component to it. The first one is obviously just the technological evolution and the continuous price reduction that the technology has been having in the industry. When we started the whole plan way back then, we had ONT prices that were up to $90. Those were continuously reduced over time, and then they were reduced to circa $50 and then to $40. Now we're operating with certain types of ONTs, which can go all the way down to less than $30, and obviously this will continue happening. What we have done in our strategy as well is to mix some types of different ONTs, some which are more aimed at premium service, which is slightly higher cost, but still below $40, and which are aimed at entry-level service, which will be below $30. This is a first component, which is very significant and which will, without a question, mean a significant reduction in the CapEx estimates for the future. By the way, we're already seeing that. We included that as part of our estimates for the plan, but we're already seeing that in practice. We have been seeing the prices for the ONTs dropping quite significantly. In addition to that, there is a very, very strong effort that the company is doing on increasing the percent of refurbished equipment in the network. As you know, this industry unfortunately still has overall, and I wouldn't say just for Oi, but overall, a relatively high churn rate. We do have customers which migrate in and out of everybody's networks over time. One particular element for us, which we have been focusing on improving, is on the amount of the recovery of the used ONTs, and by refurbishing those ONTs and recapacitating them to install new customers. With this, we are installing new customers, obviously with a mix of a new and a re-captured, reconditioned ONTs, which are perfectly functional ONTs, and with this reducing the overall cost even further. In addition to that, there is just a continuous operating evolution, which reduces the cost of installation, which actually creates techniques for a rapid install, and including Obviously, all of the new methods of installing a customer's premise equipment. This obviously has also been significantly reduced since the start of the fiber operation. We now can see that without a question, the initial estimates way back in 2019, 2020, when we had the cost for installing a customer's home, has been coming down quite significantly. We still expect some reduction to come because of the factors that I just mentioned, in particular, the refurbishing of OMTs, and the reduction of OMT costs. To get in line to ask questions, please click on the Q&A icon at the bottom of your screen and write your name and company. After your name is announced, a request to activate your microphone will appear on the screen, and you must activate it to ask your questions. Our first question comes from Mr. Anton Shvets, Buy-Side Analyst, Knighthead Capital. We'll now open your audio so you can ask your question. You can proceed, please. Now we will begin the Q&A session with questions received by the company from individual shareholders. This section will be held in Portuguese. Now I hand over back to the company. Please, you may proceed. Now we're going to go to a different section. In, we have an objective of representing the main concerns of individual shareholders in our results presentations. What we did is we have been talking to the different groups of individual shareholders and also, people who talk about the company and make an opinion about the company. We received many questions, many demands, and many concerns of different subjects that we're going to try to address in this specific section here. Also, we receive around 500 mails per month now in our in our IR mail. We're trying to get the largest concerns also. Now with Rodrigo, we will address some of the concerns and some of the questions. If you can go to the next slide. These four sections are the main concerns in respect to those individual shareholders. We're gonna do it only in Portuguese, but these questions, this slide will be translated into our website, and we're gonna have the transcript later also in English. To address specifically those concerns, we're gonna do that in Portuguese. Agora Rodrigo, eu pediria que a gente passasse pra as principais perguntas e aí a gente pudesse respondê-las na ordem que elas estão. A primeira pergunta, Rodrigo, é sobre as razões pra saída da recuperação judicial em dezembro de 2022 e a entrada em uma nova recuperação judicial agora em março de 2023, né. Por que a Oi saiu da recuperação judicial e por que pediu essa entrada? Qual é o racional por trás dessa recuperação judicial que estamos agora? Obrigado, Plácido. Fazendo essa nova sessão aqui em português pra tentar atender as dúvidas dos principais investidores individuais, como você mencionou, acho que é importante mencionar talvez um recap aqui de algo que a gente vem falando ao longo de todo esse tempo, mas de maneira, talvez agora concentrada e explícita em relação a essas duas perguntas, mas que na prática, nós temos comunicado ao longo de todo esse processo de comunicação sobre o processo de recuperação judicial, seja na saída no final do ano passado, seja na apresentação do novo pedido no início desse ano. Como a gente sabe, nós tínhamos várias etapas previstas no plano de recuperação judicial e no atendimento no aditamento do plano de recuperação judicial do ano passado, todas elas foram executadas com sucesso. Nós avançamos nas transações mais importantes do plano de transformação. Nós migramos pra um modelo de separação estrutural. Nós fizemos a conclusão dos processos de M&A, principalmente dos 4 grandes processos de M&A, que incluíram torres, que incluíram data centers, que incluíram a venda do controle da UPI de infraestrutura, que depois passou a se tornar a V.tal, e da UPI de ativos móveis, que era toda a nossa operação móvel. O plano também incluía uma série de iniciativas de redução de custos, e acabou também prevendo a criação de uma base de usuários de fibra ótica grande, que era o foco na Oi Fibra, no investimento do Oi Fibra, além da criação do investimento no que é conhecido como hoje Oi Soluções pro provimento de soluções, seja de conectividade, seja de TI. A gente chama de soluções de TIC para grandes empresas. Quando a gente olha o que aconteceu com a execução desse plano, de fato. Nós sempre dissemos que estávamos cumprindo com todos os passos do plano, todas as operações do plano, todos os objetivos do plano, incluindo não só as transações de venda, as reestruturações, as reduções de custo, mas também todos os compromissos de pagamento. Isso, de fato, aconteceu. Como consequência de todo esse processo, nós podemos observar no ano passado, principalmente depois da conclusão de todos os processos de venda, que existiu uma relevante redução da dívida, que se atualizada a valores originais de 2016, seria muito maior. A A dívida total de 2016 seria muito maior do que o valor atual. A gente chegou a falar aqui em valores superiores a BRL 90 billion da dívida total. Obviamente essa redução aconteceu de maneira muito significativa no ano passado. Ela aconteceu não só pelo pagamento de todas as dívidas extraconcursais que a companhia teve que fazer após a entrada em recuperação em 2016, e nós fizemos alguns processos de captação de dívida extraconcursal, em particular relativos às bridges das operações de venda da móvel, de venda da infraestrutura, e de uma captação que foi feita no início de 2020 e sem a qual a companhia, obviamente, não teria condições de executar o seu plano de investimento e de criação de toda a sua estrutura, o seu negócio de fibra. Também depois do fechamento, com o pagamento de 100% do seu financiamento com o BNDES. Que foram quase 5 billion BRL, 4.7 billion BRL. A gente teve sim um cumprimento de todas as etapas previstas no Judicial Reorganization plan. Dessa maneira, no meio do ano passado, em particular depois do fechamento de todas as transações e diante das expectativas de todos os recebimentos pelas transações, o juízo da recuperação considerou que o grupo Oi cumpriu os compromissos assumidos no Judicial Reorganization plan e no aditamento, com a supervisão do Ministério Público do administrador judicial, e iniciou um processo então de encerramento do primeiro período de judicial supervision. Vale lembrar que não é a companhia que decide sair de Judicial Reorganization. Esse é um processo formal, que é decidido pelo juízo, que normalmente tem um período de 2 years, que pode ser estendido, e esse período foi obviamente estendido pra que pudesse ocorrer o aditamento do Judicial Reorganization plan em 2020. Com a conclusão dessas principais transações e principais passos do plano de recuperação, o juízo iniciou na metade do ano passado esse processo de encerramento, que é um processo que não é rápido. Ele depende de toda a verificação dos quadros de credores, dos pagamentos, do cumprimento das metas. Ele foi adiante. É importante lembrar que, como o próprio juízo da recuperação mencionou naquele momento, que o saneamento de uma crise econômico-financeira de sociedades em recuperação e todas as soluções de mercado que ela tem que desenvolver e obter, criar e aprovar pra poder se transformar em uma companhia viável novamente, ele, via de regra, se estende pra além do período de supervisão judicial. Não significa, quando se termina uma recuperação judicial, de que tudo tá resolvido e que a gente tem então, a, uma saída com a companhia, que não tem nenhum tipo de lição de casa pra fazer, nenhuma tarefa, nenhum desafio pra enfrentar. Obviamente que esse era o caso da Oi, tanto é que quando nós saímos da recuperação judicial, a nossa comunicação começou a enfatizar que tínhamos cumprido com todas as etapas do plano de recuperação. Ainda tínhamos vários desafios importantes pra enfrentar, em particular os três desafios que eu elenquei aqui no final da nossa apresentação de hoje. Ou seja, ainda uma importância da reestruturação da dívida total, que ainda era uma dívida alta, uma importância criticíssima de resolver e equacionar o nosso issue de concessão da telefonia fixa, que é um negócio deficitário pra companhia sustentável pra frente. Com o terceiro pilar, que é o pilar de desenvolver o negócio da Nova Oi, ganhar escala no negócio de fibra, ganhar mais escala no negócio de IT dentro de soluções e, de fato, desenvolver uma empresa viável operacionalmente. Nós temos construído essa empresa operacional de maneira muito intensa, e estamos trabalhando nas duas frentes, como já mencionado também várias vezes, tanto pelo processo de recuperação, discussão com credores, quanto com as discussões com a Anatel e processo de arbitragem com a Anatel. Nesse sentido, a pergunta de por que depois da saída uma nova recuperação judicial no início desse ano, vale entender que esse processo de recuperação, ainda que tenha sido cumprido à risca, ele precisa dessas três ações adicionais. Nós já mencionamos isso quando da saída, no final do ano passado. Não é que nós saímos e dissemos que a companhia agora não tinha mais nenhum desafio. Nós sempre reforçamos esses três desafios e, sobretudo no nosso caso, porque ao longo da execução do plano, muitas coisas você controla. Você tem níveis de desempenho que são mais dependentes da própria companhia e tem condições que são externas e não controláveis, que são inerentes a qualquer plano de longo prazo, em particular como condições como deterioração de ambiente macroeconômico. A gente teve sim 2 anos marcados por um período de pandemia global, com redução do poder de consumo da economia brasileira, com aumento de inadimplência. A gente teve sim volatilidade no câmbio e na taxa de juros. Aqui vale lembrar que somente o impacto do câmbio sobre a nossa dívida original, com todas as apreciações de câmbio que ocorreram entre 2020 e 2022, ele da ordem de BRL 10 billion para impacto no plano, ou seja, sem contrair 1 centavo a mais de dívida. O valor da dívida, ainda que reduzido com todos os repagamentos, ele aumentou BRL 10 billion em função única e exclusivamente de mudanças de câmbio. E além disso, nós tivemos na execução do plano em si, obviamente, algumas complexidades ao longo da execução. Nós cumprimos com todas as etapas, mas existiram algumas alguns atrasos de aprovações nas operações de M&A. Se esperava a conclusão dessas operações em 2021 e elas só foram concluídas de maneira integral no meio de 2022. Existiram algumas frustrações de atingimento de metas de crescimento em função de um ambiente competitivo mais intenso e uma menor capacidade de consumo durante o ano de 2022. Em 2022 existiu uma menor velocidade de crescimento no plano, comparado com o que se esperava originalmente. E existiu também uma impossibilidade de refinanciamento de uma parcela muito significativa da dívida, com vencimento em 2026, que no plano de 2020 era prevista pra ser refinanciada e que, em função do fechamento do mercado de crédito, ela teve que ser integralmente quitada com a venda da UPI Ativos Móveis. Só isso representou uma saída de caixa não prevista no plano de 2020, de mais de BRL 4 billion. Esses impactos aconteceram. Agora, cabe destacar, no entanto, que depois do início do processo de saída da Judicial Reorganization, no meio do ano, ocorreram alguns impactos adicionais de caixa, seja caixa imediato, seja caixa previsto no curto-médio prazo, decorrentes de fatos posteriores não conhecidos naquele momento. Em particular, depois do início desse processo de encerramento da supervisão judicial do primeiro plano. Ocorreu, como vocês sabem, a frustração de recebimento de cerca de BRL 1.5 billion, do valor retido da venda da UPI Ativos Móveis, e hoje esse valor está em uma discussão arbitral com o trio de compradoras e, obviamente, em todo o planejamento de caixa da companhia, no planejamento de sustentabilidade da companhia, esse BRL 1.5 billion estava presente. Existiu um atraso na conclusão, e algumas restrições regulatórias ao uso de caixa pela venda de torres para Highline, que era um processo que também já deveria ter sido fechado, mas com uma série de complexidades regulatórias que acabaram sendo encontradas no meio do caminho, uma vez que se trata de ativos que são ativos reversíveis. Isso acabou representando um impacto de entrada de caixa que já deveria ter acontecido, mas ainda não aconteceu, de cerca de BRL 980 million. Uma vez que ele aconteça com a conclusão da operação, esses BRL 980 million ainda vão ter inicialmente uma restrição regulatória de uso. Também, como eu mencionei durante a call de hoje, existiu um atraso na conclusão do M&A relativo à transferência de ativos de DTH, de televisão por satélite, que impactaram no final do ano e no início desse ano, o caixa previsto no médio prazo pra o período 2022-2024. Dessa maneira, já se fazia necessário endereçar de maneira definitiva a continuidade do processo de reestruturação de dívida em função dessas, desses fatores adicionais, se fez necessária a entrada no novo processo de RJ no início desse ano. De fato, em relação à renegociação da dívida, nós já havíamos começado essa renegociação da dívida financeira em meados de 2022, em outubro de 2022, setembro, e anúncio ao mercado em outubro de 2022, com a contratação da Moelis & Company. Naquele momento, a ideia era, de fato buscar soluções pra reestruturação da dívida, pra o reequilíbrio da estrutura de capital, pra otimização da estrutura de capital da companhia, obviamente olhando pra todas as opções possíveis, dentre as quais, uma delas, que obviamente não era a preferida, mas era uma opção importante, uma nova recuperação judicial. Isso foi feito em outubro de 2022 e depois de todo o desenvolvimento de negociações e com os atrasos de entradas, nós concluímos no início desse ano, até por uma série de razões, não só de caixa, mas até, do processo formal de recuperação da companhia, que seria a solução mais adequada pra companhia, necessária a apresentação desse novo pedido de recuperação judicial em março de 2023, com foco na reestruturação, das dívidas financeiras. Óbvio que concomitantemente a esse pedido, como vocês sabem, nós anunciamos também ao mercado, em março de 2023, que nós havíamos chegado a um acordo preliminar sobre os principais termos e condições comerciais pra reestruturação das dívidas de financiamentos de curto prazo, inclusive com os financiamentos associados a esse processo, com um grupo de credores que representa a maioria dos detentores de bond com vencimento em 2025 e dos credores de títulos de ECA nesse processo de renegociação. Esse acordo, que foi anunciado então lá no início de março, ele se tornou a base do novo plano de recuperação e com isso nós protocolamos esse novo plano de recuperação junto ao juízo no dia 19 de maio. É um processo que, numa recuperação de uma companhia tão complexa, com tantos ichos de passado, com tamanho de dívida, de necessidade de resolver todos os seus problemas de operação legada, e mais a necessidade de construir um negócio novo, a recuperação acabou sendo o caminho mais adequado e que é o caminho que promete trazer a melhor condição de obtenção de uma sustentabilidade de médio prazo pra companhia e por isso ele foi buscado. Obviamente que, como eu já mencionei algumas vezes, a recuperação judicial nunca é o desejo de nenhuma companhia, mas ela não pode ser ignorada como um instrumento importante pra fazer com que companhias que têm ativos relevantes, viáveis, como é o caso da Oi, possam passar por esse processo de reestruturação. Esse processo é um processo que, obviamente, é sempre complexo, é sempre difícil, é sempre doloroso. Ele sempre traz a necessidade de obtenção de compromissos e de Negociações com todos os seus credores, mas o foco tem sido, como eu mencionei, na reestruturação das dívidas financeiras e nos passivos onerosos, ou seja, trazendo o mínimo impacto possível pra operação e pra construção da Nova Oi, como a gente viu pelas métricas de resultados apresentadas aí de Q3 e de Q4, continuam apresentando um desempenho satisfatório de crescimento de receita, de crescimento de base, de redução de custos, e é isso que a gente espera continuar executando com o plano daqui pra frente. Muito obrigado, Rodrigo. A gente tem um segundo tema, que como consequência da reestruturação, a gente tem a capitalização da dívida, né? Uma consequente diluição dos acionistas atuais. As perguntas que a gente tem recebido são muito: de qual o racional por trás da conversão da dívida em ações da companhia, né? Se é possível limitar mais essa diluição e como na proposta atual ficaria o quadro acionário da companhia. Bom, obrigado, Plácido. O racional por trás da conversão de dívida em ações da companhia, ele obviamente é fruto de um processo de negociação com credores que resulta em uma proposta que pra que ela possa ter a sua dívida financeira reduzida, naturalmente, talvez esse seja o principal instrumento usado em processos de redução significativa de dívida financeira, existe a necessidade de conversão dessa parte da dívida da companhia em equity, tanto quanto estabelecido por lei, quanto em um processo negocial que é comum e usual em renegociação de dívida financeira dessa natureza. As condições então propostas no plano, protocolado agora, no dia 19 de maio, são resultado exatamente desse processo de negociação. Essa conversão de parte significativa da dívida em ações da companhia, é um passo crítico pra reduzir a alavancagem da empresa. Na medida em que ao fazer isso, a companhia, ela acaba tendo resultado, equivalente a um aumento de capital, que é em dívida capitalizado, e esse aumento de capital faz com que se reduza a dívida financeira, que hoje, tem valores próximos a BRL 30 billion, como eu mencionei, um pouco mais de BRL 30 billion, BRL 33 billion, se a gente considerar aí as dívidas gerais, tá? Do crédito geral. Aqui excluindo os passivos onerosos, que apresentam, um outro volume adicional de dívida, em até cerca de 50%. Aqui vai depender das adesões de credores, as duas opções de dívida que foram propostas no plano, mas com isso a gente tem uma redução que será muito significativa da dívida financeira e que cria uma companhia com uma estrutura de capital sustentável e com prazos e custos de dívida, que são a dívida renegociada, que são compatíveis com a expectativa de geração de caixa, de resultados da companhia no médio prazo. Levando assim a uma sustentabilidade, ou seja, não adianta nada a gente reestruturar todas as operações da companhia, mudar a estratégia, focar em novos negócios, se de fato esses novos negócios continuam sendo ancorados por uma dívida que tem um custo muito elevado e uma necessidade de pagamento que é incompatível com a geração futura de caixa da companhia. Essa necessidade sempre existiu e esse racional por trás dessa conversão nada mais é do que isso. Essa diluição, que, em teoria, é uma diluição alta, de 80%, e se é possível evitar essa diluição. Essa diluição, ela se faz necessária porque ela é resultante da conversão de um volume de dívida que é muitas vezes superior ao total de valor de mercado da companhia hoje. Quando nós olhamos o valor pelo qual a companhia é negociada, esse aumento de capital, que é a operação formal de conversão de dívida em equity na companhia, ele é feito a um valor de mercado que, pelo valor das dívidas que são convertidas, é muito superior ao valor da companhia hoje. Nesse sentido, a companhia negociou junto a um grupo de credores a manutenção de um valor de 20% proposto no plano atual, porque apesar da potencial diluição ser superior a caso fossem considerados apenas valores nominais de conversão do total da dívida em ações. Essa foi uma negociação que a companhia fez com credores pra manter um pedaço importante da base acionária, que obviamente apresenta uma diluição grande, mas a gente imagina que essa capitalização acaba gerando uma participação numa empresa, que aí sim, é uma empresa que tem melhores capacidades de resultados futuros. Essa capitalização, ela vai observar, obviamente, todos os termos e condições previstos na Lei das Sociedades por Ações, incluindo o direito de preferência dos atuais acionistas no aumento de capital. Obviamente que esse aumento de capital vai ser feito a um valor elevado, porque é o valor resultante da conversão de dívida em equity, caso exista essa, esse interesse, essa possibilidade legal, ela obviamente tá mantida, né? Como ficaria esse quadro acionário após a conversão em dívida? Através dessa proposta contida no plano, os credores financeiros atuais passarão a deter até 80% do capital social reorganizado e os atuais acionistas, 20%. Ainda que essa diluição reduza a participação dos atuais acionistas, a operação os deixa acionistas de uma companhia mais sustentável, cujos credores também passam a ser acionistas relevantes. A gente passa a ter um grupo de investidores institucionais também relevantes, o que alinha os interesses dos atuais credores aos interesses dos acionistas atuais, o que também é positivo, porque faz com que exista todo o interesse na viabilidade operacional, na viabilidade futura da companhia, com o objetivo também de maximizar o valor do seu equity após a conclusão da implementação de todas as etapas do plano. Obrigado, Rodrigo. O terceiro tema ou penúltimo tema, ele fala sobre a V.tal e resumindo, até duas perguntas que a gente recebe são muito de qual o papel da V.tal dentro desse processo de reestruturação, desse processo de negociação e da recuperação judicial da Oi. É, porque até dentro do laudo, né, que foi apresentado, existe uma venda, é, da V.tal também financiando o plano. Então um pouco esse resumo do que que é o papel da V.tal. Perfeito. Aqui antes de falar especificamente do papel da V.tal no novo plano, vale a gente lembrar por que foi criada a V.tal e qual era a estratégia por trás de todo o modelo de separação estrutural que gerou a V.tal. Como vocês lembram, quando o plano original da companhia foi criado, lá em 2020, no aditamento, nós tínhamos uma companhia que tinha um negócio mobile, com uma capacidade de geração futura de resultados bastante questionável por uma falta de investimento e de competitividade da sua infraestrutura, que tinha um déficit de cobertura e de qualidade bastante significativo comparado com os 3 maiores players. Tinha um negócio legado baseado em cobre, além de um negócio de DTH, que era um grande consumidor de caixa. Essa companhia, se tivesse as suas operações estendidas, com base nesses três negócios, ou seja, o negócio legado, mais o negócio imóvel, mais o negócio de TV por satélite, ela seria uma companhia que hoje, sem medo de errar, já não teria nenhuma viabilidade. Ela não teria viabilidade por falta de capacidade de competir no móvel, pelo óbvio declínio acelerado da base de clientes legados, em particular dos clientes de telefonia fixa, que caiu, vem caindo a níveis de 30, 40% ano contra ano, que hoje já representa, como a gente viu na apresentação de resultados de hoje, menos de 15% da receita total da companhia e dentro de pouco tempo vai representar quase nada da receita total da companhia. Com o negócio que, apesar de gerar uma receita naquele momento significativa, que era o negócio de TV por assinatura, o negócio de TV por assinatura era um grande consumidor de caixa, em uma companhia que precisava de caixa, que tava gerando caixa negativo, e que não tinha resultados do ponto de vista de resultados finais, de EBITDA muito significativos. Obviamente, era necessário fazer uma mudança muito grande de estratégia, ou então a companhia já não teria sido viável ao longo dos últimos três anos. O que foi feito, foi a decisão de fazer a venda da móvel pra injetar uma quantidade significativa de caixa na companhia, seja pra redução de dívida, seja pra continuidade da operação e, em particular, investir no negócio de fibra. O investimento no negócio de fibra consumiu um capital importante num primeiro momento, que foi obtido através de alguns processos de financiamento. Olhando pro futuro, como ele é um negócio que requer investimentos intensivos ao longo do tempo, ele ainda iria necessitar de aporte de CapEx muito significativos ao longo do arco do plano original, que era um arco até 2025, 2026, a companhia simplesmente não tinha essa previsão de geração de caixa. Seria impossível fazer esse investimento sozinho. O modelo de separação estrutural, ele surgiu como uma resposta a criar uma companhia que seria acionista de uma nova companhia de redes neutras, que poderia, fazendo o uso de uma rede pra mais de um usuário, ou seja, não só a Oi, mas pra vários outros provedores de serviços, poderia maximizar o retorno da sua infraestrutura, o que seria impossível se essa infraestrutura fosse resultado do investimento de uma única companhia de varejo. Ao fazer isso, a Oi então, teria a capacidade de continuar a dispor de uma infraestrutura que continuaria a crescer por investimento de terceiros, mas também de manter a participação em uma empresa com alto potencial de crescimentos e com ativos únicos. Além de receber um volume considerável, um volume bastante significativo de caixa por essa alienação de controle, quando da operação. Com isso, a Oi conseguiu reduzir a dívida, garantir a sustentabilidade de médio e longo prazo, manter os investimentos de criação, de expansão da rede de fibra e dos HPs da companhia no médio prazo e manter uma participação importante como acionista da V.tal. Como já se sabia desde o início do plano, a razão pela qual não foi feita uma venda total de participação na companhia de infraestrutura inicialmente, era pra que ela pudesse se valorizar ao longo do tempo. Com essa valorização, num período futuro, que é o que tá se prevendo nesse plano de agora, se fizesse uma venda dessa participação pra poder fazer uma redução de dívida. Isso sempre esteve previsto no nosso plano de criação da V.tal, que era a alienação futura dessas ações na V.tal, como uma maneira de reduzir a dívida. Obviamente que essa alienação futura, se espera seja feita por um valor que é um valor apreciado em relação ao valor comparável, que hoje a participação representa na companhia. Ela depende de uma série de métricas, obviamente, de crescimento da própria V.tal, de manutenção e crescimento da participação que a V.tal tem no mercado, de métricas da nossa própria participação na V.tal, em função desses resultados. A expectativa e toda a premissa de plano é que ela continue apreciando, que elas tenham, sim, um valor significativo para a Oi no futuro e que, como parte da sua estratégia, essa participação, depois de vencidas todas as barreiras, seja regulatórias, seja operacionais, seja vendida e com isso, essa venda ajude a liquidar uma parte significativa da dívida e trazer a companhia para valores de dívida mais compatíveis com uma companhia normal. Essa participação e a venda na V.tal sempre fez parte do plano. Ela não é novidade. O importante a ressaltar também é que durante esse período inicial de crescimento da V.tal, a V.tal, do ponto de vista de contribuição de resultados para companhia, ela não gera resultados em caixa para companhia, porque ela ainda não gera dividendos. Ela é uma companhia que ainda tá numa fase de investimento muito acelerada. Ela tem um crescimento de EBITDA significativo, mas ela não gera dividendos. Na prática, se desfazer da V.tal, como parte de um plano, é, na prática, não abre mão de receita ingressada pela companhia, porque a companhia continua obviamente a auferir a sua receita e isso é muito importante. Eu ouvi algumas considerações, até com falta de entendimento do que significaria a venda da V.tal, é, de que a venda da V.tal, é, teria um impacto na redução da receita da Oi. De maneira nenhuma. A receita da Oi ela depende do uso da infraestrutura da V.tal e não de deter propriedade de ações da V.tal. É, obviamente que esse uso vai continuar a ser feito. A Oi é um dos anchor tenants da V.tal. O que se espera é que ela continue também a expandir os seus negócios e ter outros clientes importantes e relevantes pra que continuem a apreciar o seu valor e com isso, a venda da nossa participação nos ajude a fazer a liquidação da dívida. Aí a gente obviamente passa a ter uma companhia com nível de dívida menor, sem a participação na V.tal, mas que vai ter sido usada pra o que ela sempre foi planejada, que é reduzir o valor de dívida da companhia depois que ela tiver valorizado. Essa é a estratégia de venda de participação na InfraCo. obviamente, a gente tem muita coisa pra cumprir nesse meio do caminho, em relação a objetivos, operacionais, em relação a todas as métricas de crescimento e obviamente que o plano tem premissas que partem da expectativa de valorização da companhia, ok? Perfeito. Obrigado, Rodrigo. O último tema é sobre a remuneração da administração e os incentivos de longo prazo, né? Uma das perguntas que a gente mais recebe aqui no RI é por que o ILP, o Incentivo de Longo Prazo, foi eliminado da atual remuneração dos diretores e conselheiros? Como é composta essa remuneração, né? Se a companhia pretende implementar, talvez no futuro, alguma estratégia de remuneração baseada em ações. Obrigado, Plácido. Nós tivemos um início de discussão sobre esse tema até com algumas perguntas durante a nossa última assembleia geral extraordinária. Vale a pena repetir aqui pra maior número possível de investidores entenderem o que significa esse tema dentro da atual situação da companhia. Como vocês sabem, qualquer companhia tem pra o seu quadro principal, vários componentes de remuneração, dos quais o ILP, o Incentivo de Longo Prazo, é um deles. Ele, na prática, se compõe como uma parte de três componentes de remuneração. Um deles é a remuneração básica, que é a remuneração fixa. Um segundo, que é a remuneração variável de curto prazo, a gente chama do ICP, o Incentivo de Curto Prazo, e uma terceira, que é o Incentivo de Longo Prazo. Normalmente, é, o incentivo de curto prazo é associado à, às metas e métricas de curto prazo, ou seja, o desempenho operacional da companhia no exercício corrente. É, e o Incentivo de Longo Prazo, ele existe justamente pra alinhar os incentivos da administração com a visão de valorização da companhia no longo prazo. normalmente ele está associado a métricas de ações, de valores de ações, valorização de ações. Aí entram, por exemplo, todos os planos de opção de ação. com a Oi nunca foi diferente, ou seja, nós sempre tivemos esses três componentes, que eram o salário básico, o salário fixo, mais o incentivo de curto prazo, mais o incentivo de longo prazo. De maneira coerente com o que se espera, que é uma remuneração que é baseada em desempenho, em entrega de resultado, a soma do incentivo de curto prazo e do incentivo de longo prazo sempre foi a maioria da remuneração. Sempre mais do que 50% da remuneração era baseada nos incentivos de curto e de longo prazo, ou seja, em resultados variáveis. No entanto, diante do cenário de implementação do plano de transformação que a gente tem hoje com o plano de transformação, uma vez que vão existir mudanças significativas de todos os valores de ação, de base acionária, de estrutura de capital da companhia, em função do plano de recuperação judicial que foi apresentado agora em março de 2023 e que já havia sido, obviamente, fruto do pedido de recuperação judicial discutido e iniciado como processo em fevereiro de 2023, nós, e aí incluindo o Conselho de Administração, principalmente o Comitê de Gente, Nomeações e Governança do Conselho de Administração, fizeram uma análise que todos os planos de incentivo de longo prazo atuais, eles tavam momentaneamente sem efeito, ou seja, eles não tavam produzindo absolutamente nenhum resultado. Uma vez que esses planos precisam continuar, independente de serem pagos ou não, precisam continuar a ser representados como provisões de valores nas demonstrações da companhia, eles já não demonstravam de maneira clara qual era o efetivo valor de remuneração da administração, uma vez que esses valores eram provisionados, eram publicados, porém, por todas as condições que a gente já falou, de mudança da base acionária, de mudança das condições de resultados de ações que hoje levam esse plano atual de ILP levavam o plano até então atual de ILP a não ter nenhum valor. Eles eram publicados, porém não recebidos, e isso distorcia completamente o entendimento do que era o componente de remuneração da companhia. Dessa maneira, o conselho, o comitê e obviamente a administração decidiu temporariamente pela eliminação desse plano. Ou seja, temporariamente a remuneração efetiva foi reduzida. Obviamente que agora a gente passa por uma fase de reestruturação desse incentivo pra volta desse incentivo de longo prazo, uma vez definida a situação de futuro após a implementação do plano. Essa remuneração de diretoria e do conselho, como eu mencionei, ela toma como base sempre valores de mercado comparáveis e hoje, sem o incentivo de longo prazo, ela tá composta por um valor fixo que é menos de metade, 46%, e um bônus de performance de curto prazo, que é mais de metade, 54%. Uma vez que se implemente o LP, o peso dos componentes variáveis aumenta. Obviamente que essa estrutura ela considera pra companhia uma aprovação do plano de recuperação pra que possa ser então reimplementado esse incentivo de longo prazo, esse plano de incentivo de longo prazo novamente. Em função disso, nós vamos ter métricas compatíveis com o que venha a ser aprovado no plano de recuperação, incluindo as métricas de geração de fluxo de caixa, incluindo as métricas de valorização da companhia. A companhia tá sim estudando de maneira contínua esse programa de remuneração. Pretende, após a implementação do plano, reintroduzir o componente de incentivo de longo prazo, que nós entendemos que é sim fundamental pra o alinhamento de incentivos de acionistas, de administração da companhia. ele vai ser retomado tão logo quanto possível após a implementação das primeiras ações do plano de recuperação, do aumento de capital e da reestruturação da base de ações e da estrutura da companhia. Perfeito, Rodrigo, muito obrigado. Acho que com isso estou fechando a call. Deixo pras suas considerações finais antes de iniciarmos. ster, e obrigado a todos que participaram, seja na parte, em inglês, tradicional de apresentação dos resultados, onde a gente hoje também fez uma apresentação das principais características do plano, seja nessa segunda parte, que tem sido uma demanda bastante importante de um grupo grande de investidores. A gente sabe que a companhia possui hoje um número bastante grande de investidores individuais, então é importante aumentar, intensificar, melhorar a nossa comunicação com todo esse grupo de investidores. A companhia, como ela sempre fez, vai estar sempre aberta, disponível para ter esse tipo de interação. Nós temos tentado sempre ser o mais transparente possível dentro de todas as etapas, de todas as fases da nossa recuperação. Obviamente que em determinados momentos, quando se está no meio de negociações que são negociações sensíveis e que obviamente precisam de algum tipo de conclusão pra que possam ser anunciadas, nós mantemos os investidores informados que essas negociações estão acontecendo, mas tão logo a gente tenha resultados que sejam resultados divulgáveis, esses resultados têm sido divulgados e assim vai ser com a sequência desse processo. Nós estamos agora na fase inicial de discussão do plano apresentado, pra que possa ser apresentado então também e assinado o acordo de suporte à reestruturação, o RSA, e a partir disso possa ser consolidado o plano que vai ser levado à aprovação, seja por aprovação prévia, por maioria de credores, seja por uma AGC. A gente espera que seja a primeira opção, na sequência aí dentro do prazo que tá correndo de 150 dias da homologação, da Recuperação Judicial que aconteceu em 17 de março. Com isso, acho que aqui fica reforçado o objetivo da companhia de fazer tudo que seja necessário pra buscar sustentabilidade, de trabalhar da maneira mais dura possível em todas as três frentes que eu mencionei, sendo que o plano de recuperação é apenas uma delas, mas a gente tem também a frente regulatória de discussão de todas as condições regulatórias e dos planos dos processos de arbitragem com a Anatel, seja naquilo que mais importa, que é a construção da empresa nova, da base de fibra, da base de outras soluções, que de fato deveria constituir o futuro real da empresa. É isso e, é, obviamente, nós voltamos talvez até com um intervalo agora menor pra próxima call, que vai ser a call de resultados do primeiro trimestre, como eu comentei no início da nossa call de resultados, esperando que seja restabelecida aí a normalidade de todos os relatórios de auditoria em função, é, da divulgação dos resultados e, é, da assinatura do nosso acordo de suporte à reestruturação. É isso. Obrigado a todos. Thank you. That concludes Oi's conference call of the fourth quarter of 2022. For further information, please visit the company's IR website www.oi.com.br/ri. You can now disconnect. In Portuguese: obrigado, isso conclui a conference call da Oi do quarto trimestre de 2022. Para mais informações, por favor, acessem a, o site da empresa, o site IR da empresa www.oi.com.br/ri. Estamos encerrando agora. Muito obrigado.