O banco que já te conhece, que sabe o que você gosta e faz tudo só pra te ver feliz em tudo. Eu vou te dar um pedaço de pão pra você. Você feliz é tudo de pão, tudo de pão. Tudo de pão. No guarantee of performance. They involve risks, uncertainties, and assumptions, and therefore depend on circumstances that may or may not occur. Investors should understand that general economic conditions, market conditions, and other operating factors could affect GPA's future results and could lead to results that differ materially from those expressed Foram sendo acumuladas ao longo de muitos anos. Cada uma delas exige uma solução específica e nós temos um plano bem claro, bem definido, para reduzir esse impacto sobre a companhia e no final também liberar o foco de toda a administração para o que é o mais importante, que é o nosso negócio, nosso dia a dia. Então, a segunda frente é a simplificação e ganho de eficiência da companhia. O negócio ao longo dos anos mudou de tamanho, mudou de perfil, e a nossa estrutura precisava acompanhar essa realidade, né? E a gente segue revendo processos, contratos, investimentos, com bastante disciplina na alocação dos nossos recursos. Essa simplificação também, ela passa pelos serviços que a gente oferece dentro das lojas. Ao longo dos anos, nós adicionamos à operação do supermercado uma série de atividades como café, ou rotisseria, comida a quilo. Pizza, sushi, dentre outros. São serviços que podem agregar valor, sim, mas precisam fazer sentido para o público de cada unidade e ter um volume suficiente para sustentar uma boa execução. Com qualidade, controle de perdas e rentabilidade. E a gente está avaliando esse tipo de oferta, por exemplo, loja a loja. Em algumas unidades, para exemplificar, faz todo sentido ter uma peixaria, por exemplo, com atendimento. Em outras, um autosserviço com peixes frescos. Ou até mesmo uma oferta de peixes congelados pode atender melhor a demanda local. O mesmo vale para alimentação pronta. A gente tem locais em lojas que têm um fluxo, por exemplo, na hora do almoço, muito forte que justifica ter essa operação. Em outros pontos, claramente pedem uma oferta muito mais simples. Então, o critério aqui é o valor percebido pelo cliente e a capacidade de a gente executar bem com retorno. Quando o volume não sustenta o serviço, a gente aumenta a complexidade, os custos e as perdas sem necessariamente melhorar a experiência de compra. A gente quer concentrar as equipes e os recursos no que faz diferença em cada loja. Com uma operação mais simples, consistente e produtiva. Como um outro exemplo importante, a gente também na logística está redesenhando toda a malha para aumentar a produtividade, melhorar o serviço nas lojas. E em tecnologia, a gente também vem simplificando a arquitetura de sistemas aqui dentro, revisitando contratos e investimentos, e dentro de um plano de transformação que vai durar até até o ano de 2028. E dentro das lojas também, um outro ponto importante de ressaltar, essa agenda inclui também simplificar a estrutura de gestão, dando mais autonomia e foco e treinamento na formação técnica das nossas equipes. A gente está reforçando competências essenciais à operação, especialmente imperecíveis, como por exemplo padaria, açougue e hortifruti. Isso se traduz em um melhor manuseio, melhor conservação dos produtos, menos perdas, mais qualidade no atendimento. Simplificar a operação e preparar melhor quem está na ponta são partes do mesmo trabalho: ganhar produtividade, entregar uma experiência de compra mais consistente, tá? E isso agora nos leva ao terceiro pilar. A terceira frente, que é recuperar a venda com rentabilidade, né? E precisamos, afinal, trazer mais clientes, retomar, né, alguns clientes, trazer de volta alguns clientes. E obviamente fazê-los mais frequentes, com uma proposta de valor clara para cada uma das nossas bandeiras e formatos. É importante em preço e percepção de valor e na proximidade e conveniência e ter o sortimento adequado. E uma das iniciativas que eu quero destacar, que a gente está iniciando também é um reposicionamento do Extra. Com o resgate da assinatura do mais barato, mais barato Extra, a gente começou trabalho pelo Rio de Janeiro, revendo preços de mais de 2.000 itens e fortalecendo categorias relevantes para o consumidor. É um trabalho que ainda está em implementação. Que ainda precisa se traduzir em resultados consistentes de venda. E esse trabalho é importante destacar que não é baixar preço por baixar preço, é um trabalho feito 100% alinhado com o apoio dos nossos fornecedores. Adequando muitas vezes marca e até mesmo embalagens a esse público. Uma outra frente importante é a regionalização, que para complementar esse movimento que tem uns feito aqui, que a gente tem escala para compra e precisamos combiná-la com uma maior atenção às características de cada mercado. Então, dando mais autonomia aos times locais, ampliando a participação de fornecedores regionais, e ajustando o sortimento à preferência dos nossos clientes. Esse trabalho precisa se traduzir em uma oferta mais relevante para o cliente e melhor execução nas lojas. A gente começa a ver o resultado desse trabalho, é um trabalho que ainda a gente ainda tem uma frente ampla aqui de ações de execução. E claramente também assim, recuperar as vendas da companhia passa também pela melhoria de algumas lojas. Nós temos claramente eu diria provavelmente os melhores pontos comerciais, mas nem todas as unidades entregam uma experiência à altura dessa localização. Isso envolve desde coisas simples como a fachada, Muitas vezes a iluminação, layout. Até mesmo em alguns casos equipamentos de refrigeração, por exemplo. Além da qualidade do atendimento e da própria execução. Então a gente está bastante atento a essa necessidade. A gente tem um plano para melhorar o parque ao longo dos próximos anos, com reformas, algumas conversões, a gente está fazendo já nesse momento alguns casos, e algumas intervenções específicas. Em algumas lojas. Nossa prioridade será investir nessa, no nosso parque existente. A gente não vai focar em expansão ao longo dos próximos anos. Salvo algumas exceções, mas assim, não é material e não é o nosso foco. Nosso foco é a gente não ver nada que tem um retorno melhor para a companhia do nosso capital do que a gente priorizar o parque existente, melhorar o parque existente. Passando para o slide número 5, que é um resumo, a gente Vem falando bastante sobre a recuperação extrajudicial. E aqui é basicamente um resumo do que foi feito, né? A gente tinha uma concentração muito grande de vencimentos no curtíssimo prazo. dessa reestruturação. Então agora a gente tem um novo perfil da dívida que reduz essa pressão de curto prazo e dá muito mais previsibilidade à gestão do nosso caixa. Em bases pro forma, a dívida líquida, ela passa de 3,8 bi para 1,2 bi. Isso, por consequência, a alavancagem cai de 3,7 para 1,2 e o prazo médio da dívida, a gente estende ele de 2,1 para 6,4 anos. Os desembolsos financeiros também, até 2028, o que era previsto, eles passavam de R$5,2 bilhões e passam a ser aproximadamente R$400 milhões. Então a gente agora tem ainda etapas a serem concluídas nesse processo da recuperação extrajudicial. Que inclui a captação dos R$200 milhões previstos, a emissão dos novos títulos e o reconhecimento dos respectivos efeitos contábeis E esse último slide agora, indo para especificamente agora falando do trimestre, a gente vai para o slide número 6. Onde vocês podem ver que a receita ela foi de R$4,6 bi, ela tem uma queda de 6,5% em relação ao mesmo período do ano passado. Quando a gente vê as vendas nas mesmas lojas, tem um recuo de 1,4%. Esse desempenho reflete tanto, obviamente, um ambiente de consumo pressionado, mas também algumas decisões que a gente tomou de reduzir algumas operações, algumas vendas e canais que não eram rentáveis ou menos rentáveis. Tivemos também ao longo desse processo agora uma melhora importante no abastecimento, com os níveis, com retorno aos níveis anteriores. A recuperação extrajudicial. Seguimos bastante focados em otimizar os estoques, a demanda de cada produto, formato e região. E na rentabilidade, como vocês podem ver nos slides, os resultados foram importantes e mostram a evolução. O lucro bruto atinge aproximadamente R$1,3 bi, com crescimento nominal mesmo com a receita menor. A margem bruta também, ela chega a 30,7%, expansão de 3,1 pontos percentuais, apoiado pela evolução do mix, pela priorização de operações mais rentáveis e por melhorias também na própria execução. Isso tudo leva ao EBITDA ajustado de R$482 milhões, um crescimento de aproximadamente 17%. Além da melhora da margem bruta, esse avanço reflete também a redução obviamente das despesas e simplificação da nossa estrutura como um todo. A gente avança, né, resumo, na rentabilidade e na reestruturação financeira. A gente tem total consciência dos desafios que a gente ainda tem pela frente e clareza também das nossas prioridades, né? O caminho aqui é dar continuidade a esse trabalho, com foco na execução, na recuperação das vendas e na geração de caixa. Agora eu paro por aqui, eu passo a palavra ao Pedro Albuquerque, meu sócio aqui e CFO, que vai detalhar o desempenho financeiro do trimestre. Obrigado, Santoro, e bom dia a todos que nos acompanham. Dando continuidade à apresentação, gostaria de aprofundar sobre o desempenho de iniciativas financeiras, como foi anunciado em novembro de 2025, estabelecemos um plano de eficiências com foco na redução de custos, despesas e investimentos. Reforçando uma boa alocação de capital e na utilização dos recursos da companhia. Nos primeiros 9 meses de 2026, capturamos R$365 milhões em eficiências, o equivalente a 88% da projeção estabelecida. Esses ganhos vieram principalmente da adequação de estrutura administrativa, otimização de frequência e logística, redução de fretes e otimização operacional. Em CAPEX, investimos R$226 milhões nos 9 primeiros meses do ano, uma redução de aproximadamente em relação a 2025. Esse desempenho reflete principalmente uma maior seletividade nos investimentos em tecnologia e a descontinuação do plano de abertura de lojas. Diante desses resultados, acreditamos que o CAPEX para 2026 está mais perto dos R$300 milhões, que é o limite inferior do nosso guidance estabelecido naquele período. Ainda dentro dessa agenda, gostaria de destacar os avanços na transformação tecnológica do GPA. Historicamente, complexa, a companhia desenvolveu uma estrutura com sistemas legados e custos elevados de manutenção. Estamos revisitando essa arquitetura em conjunto com parceiros estratégicos, buscando soluções mais simples, eficientes e adequadas às necessidades do negócio. ciclo de Nossa expectativa, modernização conforme o Santoro mencionou, é que esse se encerre nos próximos 2 anos. Ao final desse processo, estimamos que o despenho total, considerando CAPEX e OPEX, seja reduzido em 2/3 do patamar que encontramos quando assumimos a gestão. Como parte dessa transformação, só esperamos em capturar 2026, cerca de 70 milhões de redução de gastos. Uma aceleração nos antigos. Mais importante do que a redução de custos, estamos construindo superior uma estrutura tecnológica capaz aos de oferecer melhor nossos suporte às lojas, maior agilidade clientes. de operação e uma experiência de uso Outra fonte importante é a revisão de fornecedores indiretos, ou seja, não são aqueles que são vendidos nos supermercados. Após a implementação de políticas e comitês de aprovação, também renegociamos cerca de 65% do gasto indireto da companhia. Esse trabalho envolve a revisão de condições comerciais, simplificação de processos, abrangente serviços operacionais como coleta de resíduos, contrato de terceiros, consumo de impressão, infraestrutura tecnológica. Outra grande contribuição na redução de custos foi a estrutura de colaboradores, principalmente na área de suporte da sede. Do final do ano passado até hoje, houve uma redução de cerca de 20% do quadro corporativo. Embora nunca seja uma decisão fácil, é de extrema necessidade. E o ambiente ainda desafiador, temos comprometido com reduções estruturais do custo, com melhorias de produtividade, com geração sustentável de caixa, de eficiência resíduos. também que passa por ser criativa na captura E esse foi um dos impulsos da criação da corretora GPA. Passará a centralizar as contratações de seguros da companhia, permitindo captura de boa parte das comissões na contratação de novos seguros, além de conviver serviços de melhor qualidade para diversas áreas operacionais. Falando de seguros, gostaria de aproveitar e destacar nos próximos slides o trabalho que a companhia vem fazendo em relação à baixa de seguro garantia e fianças bancárias. Isso não diminui só reduz a exposição da companhia como value relevantes das despesas financeiras. Ao final do segundo trimestre de 2026, essas garantias totalizavam cerca de 13,5 bilhões. Entre julho e outubro, a redução tinha desmontante de aproximadamente 1,6 estimada bilhão, o que representa uma economia anual aproximadamente de R$20 milhões. Para 2027, esperamos avançar em baixas de outros R$2,5 bilhões em garantias relacionadas ao acordo paulista que foi celebrado no ano passado, com potencial de gerar essa economia de aproximadamente por R$25 ano. a R$30 milhões Passamos agora para o slide 10, com o desempenho financeiro do trimestre. Tivemos evolução no lucro bruto, tanto em termos nominais quanto de margem. Mesmo diante de uma redução de R$6,5 bilhões sobre R$10,7 bilhões, o destaque positivo o foi efeito a evolução da C&A, para além de mitigar da inflação, representa uma redução nominal de R$70 milhões. Combinação das iniciativas de rentabilidade reduziram a receita, mas contribuíram para a absorção de margem bruta. como a gestão mais rigorosa das despesas se refletiu diretamente no bidato. No trimestre, o indicador cresceu próximo de 17%, com avanço de R$70 milhões na comparação anual, enquanto a margem tinha 11,7%. Expansão de 270 base points. Seguindo para o slide 11, apresentamos o saldo líquido do terceiro tri de 26. À esquerda temos os resultados das operações continuadas, que totalizam um prejuízo de R$220 de R$20 milhões. No mesmo baixo milhões. de comparação, observamos uma melhora A direita temos o resultado consolidado, que também foi impactado por efeitos não recorrentes nos dois períodos. Temos efeito positivo de crédito no terceiro tri de 25, conhecendo uma provisão contra um ativo relacionado ao caso Bahia, no terceiro tri de 26, em função da inclusão desses créditos no seu plano de reparação judicial. Descodificando esses efeitos e analisando o período em base comparável, o prejuízo consolidado milhões. refletiu uma melhora de R$32,6 Importante destacar que os impactos da recuperação extrajudicial no resultado aconteceram no 4º tri de 26, já que a homologação e a emissão das obrigações ocorrerão ao longo desse trimestre. Então, os efeitos aqui de redução de dívida, os efeitos do resultado financeiro positivo vão todos se refletir no 4º trimestre. Seguindo agora para o slide 12. Apresentamos o desempenho acumulado dos 9 meses de 26. A dinâmica é semelhante à que vimos no terceiro trimestre e ao longo do ano. Apesar da redução de receita, registramos crescimento nominal no lucro bruto, uma redução relevante de R$126 milhões, mesmo com aceleração considerando a inflação no período. A disciplina de custos e despesas combinada com melhora na rentabilidade contribuiu para um crescimento de 12% da EBITDA ajustada. O Jamagem atingiu o próximo de 11%. O resultado líquido das operações continuadas, desconsiderando os efeitos não recorrentes, deixamos um prejuízo líquido de R$756 milhões, uma melhora de 11,1% em relação ao mesmo período do ano anterior. Passando para o último slide da minha apresentação, gostaria de abordar a evolução da dívida líquida ao longo dos últimos 12 meses. Nesse período, geramos R$683 milhões de fluxo do de caixa operacional, EBITDA com dois movimentos ajustado distintos. De um lado, tivemos a evolução para FCA 2016, pelos incentivos de rentabilidade, principalmente por pagamentos pontuais a fornecedores durante o processo de recuperação extrajudicial. Esse efeito também pode ser observado no gráfico à direita, com uma deterioração de 11 dias no prazo médio em relação ao ano anterior. No entanto, a gente já registra uma recuperação de 5 dias em comparação ao trimestre anterior, das refletindo receitas. os avanços nos termos obtidos na homogeneização Relações comerciais com nossos fornecedores e ajuste da política para os fornecedores indiretos. Esse efeito já estava esperado e foi mencionado no call do resultado do segundo trimestre de 2026. Vale destacar também os investimentos que totalizaram R$341 milhões nos últimos 12 meses. Esse patamar reforça a trajetória para encerrar 2016 com CAPEX o voltos terceiro aos R$300 milhões, conforme mencionado trimestre no primeiro momento. Por fim, encerramos de 2016 com dívida líquida de R$3,8 bilhões. No entanto, considerando os efeitos da evolução da recuperação judicial, os níveis da dívida líquida não visam a pro forma. Deve se aproximar cerca de do R$1,2 nosso bilhão. Esse é um marco balanço. importante, fundamental para fortalecimento e para a construção de um ciclo de capital mais sustentável. Com a homologação da recuperação extrajudicial, passamos o foco para endereçar os demais passivos estruturais, conforme comercial o Santoro comentou, enquanto seguimos e a agenda operacional. de eficiência e desenvolvimento da estratégia Nossa prioridade é transformar essa nova estrutura financeira em maior capacidade de execução e recuperação sustentável das vendas e geração de caixa. Com isso, encerramos a apresentação e vamos ao Q&A. Now let's move to the Q&A session. Agora começaremos a sessão de perguntas e respostas. Lembrando que, para fazer perguntas, vocês devem clicar no ícone de Q&A na parte inferior da sua tela. Escreva sua pergunta para entrar na fila. Ao ser anunciado, aceite a solicitação para ativar seu microfone e faça sua pergunta. Vamos à nossa primeira pergunta. É do Wellington Santana, do Bank of America. Wellington, abriremos o seu áudio para que você possa realizar sua pergunta. Wellington, por favor. Pode prosseguir. Ruben, já pensou em conseguir no meu vídeo? Conseguimos. Perfeito, perfeito. Bom, Jack, muito obrigado por pegar nossas perguntas. Eu tenho duas aqui do meu lado. Eu gostaria de poder ter uma sensibilidade de vocês, do que, se vocês pudessem separar, do que foi um pouco, como o crescimento de vocês foi afetado pela questão de enfim, negociação com fornecedores, disponibilidade, estoque, e quanto realmente foi uma performance um pouco aquém ali no sentido macro, do ponto de vista de volume e de ticket, certo? E eu acho que seguindo nessa toada, eu gostaria só de ter uma curiosidade adicional, como, enfim, estão as negociações com fornecedores depois que vocês conseguiram aprovação de recuperação extrajudicial e como a gente pode pensar a partir disso no nível de capital de giro normalizado em termos de dias. Então, nas principais linhas, eu acho que isso ajudaria bastante aqui do nosso lado. Brigado. Pela primeira parte, então. Wellington, obrigado pela pergunta. Olha só, a gente Teve, a gente falou isso no segundo tri, óbvio que foi um desafio ao longo de todo esse processo, apesar de que a recuperação extrajudicial ela absolutamente não mudou nada a nossa relação com fornecedor, né? A extrajudicial, ela tinha um perímetro absolutamente claro, era com relação a assuntos não operacionais, mas é natural criou-se alguma preocupação em alguns fornecedores. E a gente viveu, acho que a gente comentou, principalmente no segundo tri, a gente sentiu mais a questão de ruptura. Teve um cenário macro que também não ajudava em termos de ruptura, alguns produtos Acho que o leite é um bom exemplo ali, em abril, maio teve um problema geral, só que a gente sofreu, todo mundo sofreu, a gente talvez tenha sofrido um pouco mais dado aquele momento da da R.E. Então, acho que a melhor maneira da gente separar o que que foi impacto do que é o que que a gente viu na prática. A gente perdeu um pouco de share, né, em termos de participação dentro de São Paulo, por exemplo. Então isso mostra que o cenário macro ele tá difícil para todo mundo, é um fato. Nessa você pode ver, acho que provavelmente os nossos competidores, outras empresas do varejo alimentar vão estar divulgando resultado agora também, algumas já divulgaram. Acho que isso você vai ver uma tendência que não é uma tendência de um alto crescimento. Então isso, vamos dizer, é um pouco cenário macro, mas eu acho que a gente teve esses problemas derivados parte por essa preocupação relacionada à R.E. de alguns fornecedores que ocasionaram algum tipo de ruptura. Eu acho também, conectando com a segunda pergunta, eu vou passar para o Pedro te falar de perspectiva de capital de giro, mas tem um ponto que acho que é muito relevante, Esse é um negócio assim, a gente tem uma matriz, né, vamos pensar assim, de formato e região. Então você tem Pão de Açúcar, você tem Extra, tem proximidade, você tem São Paulo capital, Baixada, interior de São Paulo. Rio, Centro-Oeste e Nordeste. Cada vez mais a gente precisa ter um plano muito mais refinado, por isso também a regionalização, de ter gente que está na região e que entenda as necessidades lá, que você separe algumas negociações que são nacionais e outras que são locais. Agora, você imagina esse nível de discussão ao longo da R.E., que de alguma maneira foi mais prejudicado, né? Acho que tinha uma preocupação muito maior do nosso time muitas vezes em não ter a ruptura na loja do que conseguir fazer um plano a 4 mãos, em alguns casos com alguns fornecedores. Então eu acho que nesse ponto, acho que aí a bola é 100% nossa e a gente vem trabalhando, acho que pós, somente nessa reta final da R.E., com envolvimento direto meu inclusive, mas liderado pelo pelo Vitor, que é o nosso diretor executivo comercial. A gente tem tido reuniões aqui, eu diria diárias, com vários fornecedores todos os dias, justamente para retomar esse plano, clareza no posicionamento em cada um desses formatos, em cada uma dessas regiões. Então acho que a gente tem muita coisa a capturar. Obviamente cabe a gente conseguir executar esse plano bem executado, mas não dá para dizer que não teve nenhum impacto a questão da R.E., tampouco dá para botar toda a conta na R.E. Eu acho que teve um pouco das duas. Das duas coisas, tá bom? É, igual, então só obrigado aí pela tua pergunta, dando um pouco mais de cor aí relacionado ao capital de giro, somente aí na linha de fornecedor. A gente já estava esperando ter essa melhora do segundo para o terceiro tri. Obviamente a gente esperava antes, até com o call de resultado passado, a gente esperava ter ocorrido a homologação ainda dentro do terceiro tri. Só atrasou um pouco. A gente espera que no quarto tri a gente veja uma evolução até maior do que a gente viu ali entre o segundo e o terceiro. Não necessariamente a gente vai esperar chegar aos níveis de prazo que você tinha ali no quarto tri de 25%, até porque a companhia tinha uma prática de fazer algumas negociações pontuais de prazo e tudo, que a gente prefere ter um capital mais estável. É uma negociação mais ampla, mas aí a gente espera essa evolução de capital de giro ter não só no quarto tri, mas ao longo do de 2027 sendo mais sustentado. Esse é um pouco o que a gente está olhando aqui e trabalhando nessa evolução junto com os nossos parceiros. Perfeito, pessoal. Muito obrigado, viu. Obrigado, Luciano. A nossa próxima pergunta é do Alexandre Namioka, do Morgan Stanley. Alexandre, por favor, pode prosseguir. Oi, bom dia, pessoal. Obrigado por pegarem as nossas perguntas aqui. Duas aqui do nosso lado. Acho que o primeiro aqui em relação à logística, vocês comentaram no release que vocês esperam diminuir em 50% a capacidade dos CDs até 2028. Eu queria entender como que vocês pensam sobre os impactos operacionais, principalmente relacionados talvez à margem aqui, à margem comercial especificamente, como que a gente deveria pensar ou como que vocês estão pensando os impactos operacionais dessa redução. E o segundo ponto aqui, eu acho que pelo menos nesse trimestre, a margem EBITDA, ela veio ajustada, ela veio bem acima do que a gente estava esperando. Receita veio um pouco abaixo, eu acho que parcialmente impactado pelo pelos efeitos aqui do avanço da recuperação extrajudicial. Mas eu queria entender o quanto que vocês acham que essa margem EBITDA aqui ela é sustentável aqui no longo prazo. Obrigado. Obrigado, obrigado, Alexandre. Olha só, a questão da logística, para ficar claro, não é que a gente— é o oposto que a gente tá fazendo, tá? É para ser mais eficiente. O que a gente tem, na verdade, quando talvez não tenha ficado tão claro, é uma redução de área utilizada. A gente tem uma área hoje que é o dobro do que eu preciso. Então tem uma ociosidade muito grande. É nesse, é isso que a gente tá falando da redução de 50%, tá? E eu posso te dar um exemplo. Eu tenho um centro de distribuição no Rio de Janeiro que ele praticamente atenderia todas as minhas lojas de São Paulo, sendo que o Rio de Janeiro é muito menor a operação em quantidade de lojas e volume do que São Paulo. Então isso nos obriga a sublocar a área desse CD porque a gente tem um custo fixo totalmente desproporcional, por exemplo, para atender o estado do Rio de Janeiro, que não faz absolutamente nenhum sentido. Só que são contratos antigos, são, né, não são situações que você resolve da noite para o dia. Por isso que eu fiz questão de reforçar que na logística, e tanto na logística quanto tecnologia, existem decisões que a gente já mapeou e tá claro, só que tem um tempo para ser executado, tá? Então a gente tava indo num outro caminho de otimizar e melhorar, inclusive para facilitar o serviço às lojas. Então é absolutamente o oposto. A gente viu uma melhoria no nível de serviço, a gente vê uma melhoria, inclusive uma redução do nível de estoque de uma maneira geral da companhia. Aqui em São Paulo a gente tem vários CDs, por exemplo, né? Ao se consolidar isso numa operação única, você facilita muito, porque hoje um caminhão que vai entregar para uma loja, ele pode ter que passar às vezes mais de um CD para pegar produtos diferentes, por exemplo. Então isso é uma ineficiência de tempo, de custo, de nível de estoque que não tá otimizado, de pessoal, porque você acaba tendo vários sites para tomar conta. Então Pensa que essa medida da logística é de otimização, racionalização do espaço que tem. E por que isso também, para ficar claro, né? Tudo tem uma razão na vida. A companhia se preparou e se montou uma infraestrutura logística de uma realidade que ela já não é a mesma hoje. Então a gente tinha os hipermercados, imagina, né? Então os hipermercados demandavam um volume muito grande e daí a necessidade desses CDs maiores, até abrir mais um CD no caso de São Paulo. O Nordeste também, eu gosto de dar esse exemplo. No Nordeste a gente tem um CD em Fortaleza e um em Recife. Para o volume que eu tenho hoje lá no Nordeste não faz sentido isso. Mas quando se você volta uns anos atrás e tinha o hipermercado extra, fazia sentido. Então é mais esse tipo de ajuste para ganhar eficiência, ganhar produtividade, melhorar nível de estoque, melhorar nível de serviço, tá? Então, para que fique claro, a medida é com esse intuito. E tudo que a gente está fazendo aqui é para melhorar aponta melhorar o nível de serviço na loja, melhorar o nível de estoque na loja. Tem nenhuma iniciativa que a gente, se porventura chegar até qualquer um de nós aqui da administração da companhia que vá colocar em risco isso, a gente não vai fazer. Então, isso fica bem claro. A companhia hoje, mais do que nunca, eu não posso falar do passado porque eu não estava aqui, Mas pelo menos desde que a gente, acho que tem essa clareza, todo esse time nosso aqui, de que a gente tá aqui para uma única, um único objetivo. Essa sede aqui administrativa, todas as pessoas que estão na administração da companhia, é facilitar e melhorar a vida de quem tá no campo e, por consequência, o atendimento ao nosso cliente. Então, qualquer projeto que a gente toque aqui nessa companhia é com esse objetivo final, tá bom? É só pegando, Alexandre, aí o teu ponto em relação à margem. A gente não dá guidance de margem, mas a gente acha que tá chegando aí no nível, obviamente, de margem adequada, né? Vai ter alguns impactos aí que depois a gente vai ter que entender como é que vai evoluir em 2027, dependendo como for alguns desenhos de reforma tributária. Apropriação de crédito e outros detalhes, mas assim, eu acho que a gente vai estar chegando, já tá chegando a um nível aí de margem adequado. Dito isso, ainda acho que tem mais trabalho ainda para a gente trazer mais eficiência na nossa despesa e reduzir nossos custos. Perfeito, muitíssimo obrigado, pessoal. Alexander, obrigado, senhor. A nossa próxima pergunta é do Nicolás Larrain, do JP Morgan. Nicolás, por favor, pode prosseguir. Bom dia, pessoal. Obrigado pelo call e por pegar a nossa pergunta. Eu tenho duas também. A primeira tem que ver com margem bruta. Desculpa se vocês já responderam isso. Na pergunta anterior, mas se vocês poderiam talvez ajudar a gente a quebrar a contribuição dos diferentes fatores na margem bruta. Eu sei que teve aí um impacto do SMSST, mas talvez pensando o quanto que foi o quanto que da ajuda da margem bruta veio dessa priorização dos canais mais rentáveis para a companhia? Essa é a primeira pergunta. E a segunda tem que ver com a estrutura, né, da companhia. Aí vocês falaram bastante, né, sobre logística, né, a companhia tem ajustado o quadro também e ao longo do tempo a companhia tem ajustado o tamanho dela, né, ou a estrutura dela para de fato acomodar o tamanho novo em termos de vendas que ela tem. Eu queria entender que outras, talvez que outros assuntos, né, ou que outras áreas, né, a companhia tem mapeado que ainda precisa ser ajustado, né? Você falou de tecnologia, logística, mas queria entender se tem mais algumas outras coisas que talvez a gente não tenha mapeado, né? Que para vocês é óbvio que poderia logo trazer mais ganho de produtividade e de margem para a companhia. Obrigado. Nicolás, obrigado a você pelas perguntas e por assistir nosso call. Se eu for quebrar a expansão de margem no lucro bruto, Eu acho que mais ou menos são 3 fatores que impactam essa expansão, mais ou menos de efeitos parecidos, tá? Acho que tem um terço seria essas ações de melhoria de canais, de operação, descontinuação de aliados, entre outras coisas. Acho que tem um terço que é impacto do CMSST, tanto é que você vê que ele no no repasse em full para o EBITDA, para a expansão de margem de EBITDA. E aí tem um terço mais ou menos que tem alguns impactos de apropriação de crédito imposto temporário que acaba afetando um pouco a margem bruta. Então acho que são, esses são os 3 fatores, tá? Depois cobre aqui o— Posso pegar se quiser complementar também? Eu acho só essa questão do ganho de produtividade de uma maneira geral, de redução de custos. Reforçando o que eu falei para o Alexandre, a gente tem feito isso, óbvio, com uma disciplina e consciência enorme de não colocar em risco a ponta. A operação. Então a gente está atacando as coisas estruturais que a gente entende que precisam ser adequadas, né? Então seja esse suporte administrativo aqui na sede, A logística, acho que eu dei alguns exemplos já aqui no call, posso entrar em mais detalhes, mas acho que deve ter ficado claro. É tecnologia, também. E aí você pensa, entre logística e tecnologia tem uma série de iniciativas que a gente gostaria até de andar mais rápido, mas se eu andar muito mais rápido, eu coloco em risco a operação, a gente não vai fazer. A gente está fazendo isso com bastante consciência. Então, a mudança de sistema não é um negócio tão simples de ser feito, mas eu posso te dar um norte assim de a companhia é uma companhia que proporcional ao tamanho dela gastava quase acima de 2,5% da receita em tecnologia. E não porque a gente fosse e seja o líder, o desbravador desse dessa área. A gente não é, definitivamente não é, a gente tem muito que melhorar, mas tinha um custo muito grande pelo passado, por aquisições e falta de comunicação entre sistemas e tudo mais. Mas, de novo, eu quero reforçar isso, tem muita coisa para ser feita ainda, está tudo mapeado, mas está sendo feito com bastante cuidado para não afetar o nosso dia a dia, a nossa ponta. Tem uma outra frente, talvez para te esclarecer melhor também essa questão de redução de custo, a gente fala muito de estrutura, logística e tecnologia, que são grandes contas, mas a gente também tem uma área que antigamente ela não era uma área totalmente centralizada, que a gente chama de compras indiretas. O que é compra indireta? O Pedro citou isso aqui. É tudo que não é produto que eu estou vendendo na loja, serviços, consultorias e por aí vai. Imagine que tem muita linha que entra nessa parte de compras indiretas. A gente reforçou essa estrutura, a gente mudou o processo, a gente hoje toda aquisição, toda requisição, toda ideia, toda necessidade de contratação de um serviço novo passa por um comitê, que eu estou nesse comitê, a gente olha isso toda semana, né, com um threshold bem baixo, R$40 mil. Ou seja, tudo, qualquer assunto, no final acaba que seja importante, chega nesse comitê. E ali a gente toma decisão de não fazer coisas. Também. Então não é só você reduzir alguns casos o escopo. Em muitos casos é escopo, em alguns casos é o valor. daquele serviço, mas muitos casos é deixar de fazer coisas que não é prioridade da companhia nesse momento. Então acho que isso, essa combinação de ações entre compras indiretas readequar a estrutura, a logística que já tem um ganho esse ano e vai ter mais no futuro, e tecnologia, acho que dá grande parte da redução de custo que a gente já apresentou, vem dessas da combinação dessas iniciativas. Só gostaria de reforçar esse ponto, bastante consciente de que essas mudanças tem uma premissa e nada que possa comprometer a nossa venda a gente vai fazer, né? Então a gente não vai fazer esse tipo de coisa. Tem uma outra frente que eu falei na minha apresentação, apresentação, é que a gente também tá trabalhando, que é a questão da simplificação nas lojas, né? Isso você consegue às vezes medir o impacto ali às vezes de readequação de layout, mas a gente ainda tá fazendo isso para ver o real tamanho dessa oportunidade. E essa sim, por ser na loja, a gente faz com bastante disciplina. A gente vai fazer algumas lojas primeiro, vai medir o impacto, que é aquela parte que eu falei de adicionar esse tanto de serviço que às vezes não faz sentido. Você trazer a complexidade do food service para o supermercado funciona em algumas lojas, não funciona em todas as lojas. Então aqui também tem um potencial Genial. Mas a gente tá no início desse trabalho, que por razões óbvias a gente deixou para começar a fazer isso agora, porque isso mexe diretamente com a operação na ponta, tá? Mas é uma frente importante olhando os próximos meses que a gente vai estar endereçando isso também. Para reforçar aí, Nicolas, que assim, eu acho que ano que vem a gente também espera um ano desafiador. Então, o que a gente tem que trabalhar sempre, que não tá no nosso controle, Nesse caso é continuar a puxar essa agenda de eficiência operacional e ser bem seletivo na alocação de capital da companhia. Esse é o nosso compromisso, é isso que a gente vai focar. Para também 2027. É isso aí. Perfeito, super claro, pessoal. Obrigado. A nossa próxima pergunta é do Vinícius Strano, da UBS. Vinícius, por favor, pode prosseguir. Bom dia, pessoal. Obrigado aqui pela oportunidade de fazer uma pergunta. Vocês podem comentar aqui alguma estimativa de impacto de escala 6x1? E aqui redução de jornada. E também aqui no lado de custos, como é que a gente pode pensar que custos de distribuição, custos logísticos Num cenário que o subsídio do diesel acabe ou seja reduzido. Então queria tentar entender aqui esses pontos aqui no lado de custos para vocês. E só pensar aqui no CAPEX, né, aqui próximo de R$300 milhões. Vocês consideram que aqui esse é o CAPEX, vamos assim, né, mais um CAPEX de manutenção e um CAPEX mais recorrente para frente, ou se para frente, né, à medida que a companhia enderece, que estão aqui de estrutura de capital e dívidas, o CAPEX ele poderia, né, aumentar um pouquinho, né? Você tenta entender realmente o que é CAPEX de manutenção aqui. Obrigado. Deixa eu pegar só esses dois últimos aí, você pode pegar lá no— Olha, Vinícius, a gente Esse CAPEX, ele tem muito de manutenção, mas também investimento aqui da gente, adequação do sistema de tecnologia. Muito das eficiências operacionais que a gente está tendo também vem com custo aqui, porque eu tenho que trazer uma nova estrutura, um novo sistema. Tem a manutenção, adequação da manutenção e melhorias de parque. Assim, o Santoro pode falar um pouco depois, mas a gente também Não é que a gente deixou de fazer, acho que ainda merece algumas melhorias nas nossas lojas, estamos fazendo muito com parceria com fornecedores, mas a gente também vem trabalhando com isso. Mas a gente acha esse nível de CAPEX adequado para o parque que a gente tem, né? A gente ainda não tá pronto ainda para divulgar o que que seria as expectativas para 2027, mas a gente acha que esse é um nível que a gente entende plenamente adequado para operar e operar bem com o parque atual. Relacionado também ao fim do subsídio do diesel, A gente ainda não estimou todo esse impacto, obviamente, né? A gente acaba— isso impacta o frete, impacta os custos, né? Mas a gente ainda está monitorando aí o quanto vai se estender, né? Tem questão aí também do impacto Já teve uma refeição em questão do preço no mercado internacional durante algumas semanas, então dependendo como for a gente vai comunicar para o mercado, mas a princípio também a gente não acha que é uma coisa que seria estrutural nesse momento, tá bom? E pegando a tua pergunta da primeira parte, Vinícius, a gente vem fazendo pilotos da questão da escala 6x1. 5x2 desde abril. Então a gente vem se preparando ao longo desse ano, a gente vem aumentando a quantidade de lojas que tem já a escala 5x2. A gente, o que eu posso falar, que o que que a gente focou e segue focando? De não ter impacto na loja, que não é fácil, obviamente não é uma coisa simples de ser feita, mas é possível e a gente trabalha nessa direção. E como que se faz isso? No final, A gente tá revendo, a gente aproveitou essa situação que a gente imaginou que essa haveria essa mudança na lei, né? E lei é para ser cumprida, então a gente se preparou para cumprir. E o que que a gente fez nisso? Assim, a gente revisitou toda a maneira da gente fazer escala dentro da companhia e a gente viu que a gente tinha uma oportunidade muito grande aqui dentro também. Aí é a nossa realidade, tá? Não posso falar isso da realidade de outros, mas dentro da nossa realidade a gente tinha uma oportunidade de fazer escalas mais efetivas também, considerando fluxo, volume de loja por dia, por turno. por dia da semana. Então isso foi importante, que a gente obviamente endereçou o todo, não endereçou somente essa questão do 5x2, mas como que a escala 5x2 pode nos ajudar a resolver a melhorar a nossa gestão da nossa escala. Você imagina, temos 30 mil funcionários nas nossas lojas, então tem uma complexidade nessa questão da escala. E a gente No final, o que que a gente quer? Que a loja esteja adequada, com quadro adequado, no momento certo que o nosso consumidor precisa que tenha pessoas lá. Então melhorar no final o que a gente chama de melhorar a cobertura da loja. Então a gente vem trabalhando e vai seguir trabalhando nessa linha com esse princípio de não ter impacto de de aumento de quadro, esse tipo de coisa, porque a gente viu que a gente tinha uma oportunidade aqui dentro que dava para fazer isso dentro desse princípio. Dito isso, não é um processo simples, mas a gente está pronto para até o dia, até antes da data limite da lei, a gente converter todas as nossas lojas para o 5x2. Olhando por um outro prisma também, a gente já começa a ver, mas ainda tá muito no início, a gente acredita que isso pode nos ajudar também com a questão de turnover. Esse negócio nosso é um negócio que tem um turnover ainda muito alto e que isso obviamente tem um impacto no nosso negócio, o turnover. A gente acredita que isso Em alguns casos a gente já viu alguma melhora. Obviamente agora vamos ver isso em escala de uma maneira geral, o quanto que isso vai realmente olhar e ter esse outro lado positivo, que seria uma redução de turnover. Mas volto ao ponto, é um desafio, né? É um momento, não deixa de ser desafiador. Mas dado o momento nosso também, a gente tá aproveitando para rever, estamos revendo, como eu citei aqui também nas perguntas e na minha apresentação, Inclusive, a gente tava revendo ofertas de serviços em algumas lojas, né? Isso também ajuda a fechar essa equação de uma loja que de repente eu não preciso ter uma peixaria fresca. E ao refazer pensando qual a melhor estrutura que eu tenho que ter para atender o meu cliente com os produtos corretos, que fazem sentido, isso no final você consegue equilibrar e não ter um impacto na última linha do resultado. Então é um processo, é um trabalho, é trabalhoso, mas a gente trabalha com essa premissa de não ter impacto. Perfeito, muito obrigado. Obrigado a você. Não havendo mais perguntas, passo a palavra ao Alexandre Santoro para o encerramento. Pessoal, obrigado aqui, muito obrigado pela participação, né, pelas perguntas. Acho que o último slide aqui, a gente tá entrando num período super importante para a gente. É o mais importante do ano, que a gente tem, acho que a gente destacou aqui nessa apresentação 3 pontos, né? Um é esse novo reposicionamento, vamos chamar assim, do Extra. A programação do Black Friday, que a gente está com uma série de ações junto com os nossos fornecedores importantes, e obviamente também a preparação para o pico. da nossa venda, que é dezembro, especialmente o Natal. Então, nosso foco agora, claro, é executar bem esse calendário e avançar, obviamente, por consequência, um avanço em vendas e na rentabilidade do negócio. E aproveito aqui também para fazer um convite para quem está nos assistindo aqui, que visitem as nossas lojas, os nossos canais digitais e acompanhem de perto as mudanças que a gente vem fazendo. E que nos dê os feedbacks, que são sempre muito bem-vindos. Muito obrigado a todos e aí um ótimo dia.