Buenos días. Muchas gracias a todos los que estáis hoy aquí presentes y a los que nos estáis siguiendo en streaming para la presentación de nuestros resultados de 2022. Soy Alfredo Cebrián, CEO de la compañía. Me acompaña David Osuna, el director financiero. Este vídeo que acabamos de ver la verdad que resume muy bien la esencia de lo que realmente hace Cuatroochenta. Reunimos un conjunto de soluciones que al final vienen a resolver problemas que son importantes para nuestros clientes, para su operativa y los vienen a resolver de la manera más eficiente posible, ya sea para mejorar esas actividades o para mejorar la seguridad de esos entornos digitales, ¿no?, cada vez más importantes. Eso es en lo que estamos y es en lo que seguiremos estando. Hoy vamos a profundizar un poco más en cómo este negocio se traduce en sus resultados económicos. Actualmente, estas soluciones que hemos visto en entornos tan dispares, ¿no?, pues como hospitales, aeropuertos, universidades, cadenas de tiendas, supermercados. Es nuestro día a día. La tecnología está de forma transversal. Con nuestras soluciones llegamos a más de 10 millones de usuarios que interactúan diariamente con alguno de estos puntos, ya sea registrando un descanso, un controlador aéreo o un técnico reparando una máquina industrial, pues realizando el reporte in situ de forma totalmente digitalizada o, bueno, vigilando infraestructuras críticas, ¿no? La cybersecurity y que nadie esté intentando paralizar, ¿no? Ya estamos cansados de oír noticias de cómo qué impacto tiene hoy en día la cybersecurity. Ese es nuestro negocio. Detrás hay un modelo, ¿no? Es un modelo en el que hemos insistido mucho. Sé que me repito mucho en estas presentaciones, creo que es algo bueno porque denota la estabilidad, la visión que tenemos desde hace años y en la que nos mantenemos. Nos orientamos hacia un win-win entre lo que es nuestro negocio y lo que son las necesidades de nuestros clientes, ofreciéndoles soluciones actualizadas que estén al día, despreocupando a nuestro cliente de la parte que no es su negocio. Eso para nosotros se convierte en un negocio recurrente y altamente escalable, ¿no? Nuestras soluciones al final, pues lo que buscan es resolver un problema que se repite en un sector de forma común para todas esas empresas de un nicho. Nosotros cobramos, pues nuestras cuotas, ya sean mensuales o anuales, por prestar ese servicio siempre al día y siempre actualizado. Es así de sencillo y por mucha diversidad que veamos de productos que vamos embarcando, ya sea por desarrollo de nuevo producto o por adquisiciones que hacemos, el negocio que subyace detrás siempre es ese. Hay un problema y hay una solución que nosotros mantenemos y por la que cobramos al cliente por ese uso. Nuestra inversión se focaliza en mejorar esas soluciones, en hacerlas crecer, en hacer que sean más accesibles para todos nuestros mercados. No sé si se ha dejado de funcionar esto? Estábamos haciendo antes una broma. Sí. ¿Podéis pasarlo vosotros desde el ordenador? Sí. Voy a hacer un tema. A ver. Os voy dando paso yo y me lo vais pasando. Si queréis coger este y comprobáis la pila mientras lo tratamos de arreglar. Es que hay un tema que los técnicos hacemos mucho, que es darle la vuelta a la pila. ¿Veis? Todas estas soluciones componen una suite. Está organizada en varias áreas de mercados. El área de facility management y facility service, donde dirigimos nuestras soluciones a los grandes propietarios o empresas que explotan muchas localizaciones. Pueden ser edificios, sedes, cualquier tipo de activos con clientes, pues como Renfe o RTVE, ¿no? Cadenas de tiendas, hoteles. Al final, pensar que hay actividades en las que no pensamos mucho, pero una compañía o una institución que tiene miles de localizaciones tiene que gestionar la documentación de todos esos sitios, los mantenimientos de sus ascensores, aires acondicionados, calderas, las actividades que se producen ahí. ¿Quién entra en mis infraestructuras? Muchas veces infraestructuras delicadas, ¿no? Los equipos de limpieza, el personal de seguridad y todo eso hay que orquestarlo, ¿no? Siempre cuento anécdotas, pues cuando hay un movimiento de un bloque de activos, por ejemplo, en una institución financiera que le vende una cartera de activos y de repente te llegan 5,000 llaves, ¿no?, de inmuebles, y esto no es broma, a veces te llegan en una caja sin identificar. La tecnología trata de esos problemas tan físicos y llanos, pues resolverlos, ¿no? Y volver más eficiente. Tenemos instituciones que utilizan nuestras herramientas, pues como Fama, para gestionar todos sus activos inmobiliarios. Generalitat de Catalunya, miles de activos y el rendimiento que obtienen solo de saber, de tener bien inventariados los espacios físicos para cuando hay un nuevo requerimiento, una nueva actividad que quieren acometer, pues saber qué espacios están disponibles. Eso al final es dinero que repercute en positivo para todos. Ya entramos realmente en materia. Yo siempre os invito a que si tenéis curiosidad por ver más allá de nuestro negocio, somos muy activos publicando nuestros casos de éxito, donde se puede ver a fondo qué hacen nuestras soluciones. Visitáis nuestra web y lo tenéis todo muy bien representado. Este año ha sido un muy buen año. 2022 ha sido un año de cambio de, para mi punto de vista, de punto de inflexión. Veníamos, como sabéis, de unos años muy intensos en M&A, en adquisición de nuevas compañías y la promesa siempre ha sido adquirir compañías para algo. Para hacerlas crecer, para mejorarlas, para expandirlas en el mundo al final, no? Y eso es lo que estamos comenzando a visualizar hoy, no? Empezamos a ver la materialización de algunas de las primeras inversiones que realizamos, que pueden un poco, pues, vislumbrar, pues lo que vendrá siendo los próximos años, no? Pues esa gestión de esas otras compañías que hemos ido comprando. En 4 años hemos multiplicado por 10 nuestro tamaño en tema en ingresos y en EBITDA. Veníamos en 2018 con un cierre de EUR 2 million en ingresos, una empresa realmente pequeña cuando lanzamos el mensaje que en 2020 íbamos a salir a BME Growth. Esos EUR 2 million en ingresos, pues se traducen en 2022 en EUR 2 million de EBITDA. Ha sido una transformación muy importante y una transformación que para mí tiene más mérito porque, como veremos más adelante, ha sido en un marco muy equilibrado de solvencia, de mantener la vista puesta siempre en la capacidad de generar caja y negocio de nuestras líneas. Es decir, siempre sin perder la perspectiva de haciendo de esta compañía una compañía de alto crecimiento, pero a la vez sostenible, pensando en el medio y largo plazo. Hay otro tipo de apuestas, son diferentes, no hay mejor y peor, pero esta es la nuestra. Hemos cerrado con unos ingresos de casi EUR 20 million, lo que supone un crecimiento del 30% respecto al año anterior. Como veremos más adelante, pues, gran parte de este crecimiento es orgánico, ¿no? Es ya del crecimiento de nuestros propios negocios. Hemos alcanzado un EBITDA de EUR 2 million, un 4% más que el año pasado. En operaciones de M&A hemos hecho dos operaciones, Matrix y Conpas. Luego veremos el detalle de esto, porque en el caso de Matrix, sus resultados no se ven reflejados en estos números, porque se realiza a través de una sociedad compartida, tenemos el 50%, entonces no consolidan resultados, sino, pues como veréis, serán algo mayores. En el terreno de la internacionalización, hemos alcanzado un 26% de nuestros ingresos por la vía internacional. El caso de cybersecurity, que ahora voy a profundizar un poco más, ha supuesto un crecimiento del 114% orgánico del negocio, ¿no>? Alcanzando, pues cifras muy interesantes. Aquí está más detallado. El 26% de ese 30% ha sido el crecimiento orgánico y el 4%, el inorgánico de esas adquisiciones que os decía antes que hemos realizado, que son estratégicas, tienen mucho potencial, pero tienen un peso relativo dentro de la compañía, algo menor en este ejercicio. Para mí, este es el punto de inflexión, porque hasta ahora veníamos dando crecimientos muy buenos, pero también a base de ser muy intensivos en esa inversión, en adquirir esas compañías, ¿no>? Ahora ya empezamos a recoger los frutos de la gestión de esas primeras compañías que adquirimos. En el caso de cybersecurity, de Sofistic, adquirimos esta compañía en 2019. Perdonen. Era una compañía muy pequeña, que conocíamos muy bien, que, bueno, pues nació casi a nuestro lado. Nació en España, pero se especializó mucho en el mercado de Centroamérica. Bueno, vimos una oportunidad estratégica de adquirirla, aunque, pues sus números no llegaban a EUR 1 million en cierre 2018. 2019, que fue el año en el que la adquirimos, pues tenía un cierre de EUR 1.5 million aproximadamente. Este año, pues como veis, cierra cerca de los EUR 6 million de ventas. Todo, pues gracias a un roadmap, a un plan. Hicimos una inversión en crear un SOC que no tenían, que nos permitió desarrollar todo lo que es el servicio gestionado, lo que se llama MSSP en el mundo de la ciberseguridad. Los clientes no solo necesitan un producto, ¿no? Que les alerten. Al final, esto es tan equiparable a la seguridad física, puedes tener la alarma, pero si no hay una central receptora que gestione esas alarmas, pues si te pilla de viaje, poco vas a hacer. Nosotros damos ese servicio y el SOC es la central receptora. Lo que pasa es que el tipo de alarma que nosotros identificamos, pues tiene una complejidad técnica importante y necesitas equipos cualificados. Pues a lo largo de 2020, invertimos en montar un SOC 24/7, redundado en Panamá, Colombia y España. Eso gustó mucho a los clientes a los que nos dirigimos allí, porque combinan sobre todo sector financiero con más de 50 bancos y otras infraestructuras críticas. Esa redundancia, pues les da esa seguridad, porque entre otras cosas, a las empresas ya no solo les preocupa, la propia ciberseguridad, sino pues que ante cualquier eventualidad, cualquier catástrofe, medioambiental, tú puedas seguir dando servicio. En este tipo de clientes, esto es clave. Eso, pues nos ha permitido ir despegando también nuestra apuesta por las herramientas basadas en inteligencia artificial, lo que se denominan, soluciones de nueva generación. Ahora la ciberseguridad tiene que ser predictiva, tiene que adelantarse. Ya no es tener una base de datos. Con los virus que conocemos y buscarlos. Eso pasó a la historia. Ahora los ataques cada vez son más sofisticados y necesitamos herramientas como estas para estar siempre monitorizando nuestros sistemas. Se hizo una apuesta también por una filial en Colombia que se había montado al principio como un partner de Sofistic, que funcionó muy bien. Nos gustaba mucho el equipo y quien lo estaba liderando, y también la incorporamos en el año siguiente. Pues todo esto ha dado este resultado y este crecimiento en un mercado estratégico para nosotros y es una buena noticia. No queremos que se quede aquí. Lo ponemos como un buen caso de éxito y queremos que sea la plantilla para el resto de inversiones que hemos ido acometiendo desde 2019 de otros negocios, ¿no? Es en lo que estamos, es donde ponemos la inversión en hacer crecer estas compañías. Este año también ha sido un año donde, pues hemos apuntalado ciertos reconocimientos o sellos que son importantes para nuestro negocio, como la ISO 27001, la 14001 y los fabricantes con los que estamos trabajando más las soluciones de inteligencia artificial nos han reconocido como su partner principal en sobre todo en los mercados de Centroamérica, y esto se traduce en más negocio, no? Al final, muchas de estas grandes empresas buscan referencias en los grandes fabricantes para ver quién es la empresa que le ofrece la solución final y cada vez nos llegan más referencias directamente de los fabricantes. Vamos a pasar al detalle de la información financiera de la mano de David y luego os contamos alguna cosita más. Venga. Perfecto, gracias. Vamos a empezar un poco tomando el tema que comentaba Alfredo de ver las cosas un poco con contexto y perspectiva? Antes de centrarnos en lo que son puramente los resultados del 2022, es muy importante ver de dónde venimos? Qué es lo que hemos hecho en los últimos años, cómo hemos llegado, porque eso de alguna manera, pues muestra cómo hemos apuntalado, digamos, los pilares que nos van a permitir a partir de ahora seguir creciendo y desarrollándonos? Como comentábamos antes, los ingresos desde el 2018 hasta el 2022 se han multiplicado por 10 veces. Lo mismo el EBITDA. Los ingresos, evidentemente, han ido corriendo siempre a un ritmo más elevado, creciendo a un ritmo más elevado que el EBITDA. ¿Y esto por qué? Porque durante ese proceso de crecimiento tan importante, nosotros veníamos de ser una compañía muy pequeña. O sea, en 2018 no tenemos departamento de recursos humanos, no tenemos CISO, no hay director financiero, no hay una serie de cosas, ¿vale? Nos proponemos crecer de forma importante y vamos viendo oportunidades. Esas mismas oportunidades nos llevan a que necesitábamos personal, estructura para poder hacer esos M&A que llevamos a cabo. No solo es M&A, porque sabéis que nosotros no somos un fondo de inversión que adquiere una compañía y la deja, sino que tratamos de desarrollar esa compañía y llevarla al siguiente nivel, como lo que acabamos de ver con Sofistic. Eso es personal que se requiere, es gente pensando en la estrategia, es personal interno que se cuida de las herramientas que hemos comprado, seguir desarrollándolas y todo eso es una inversión. Durante esos años, nosotros íbamos insistiendo cada vez que presentábamos resultados de: «Ostras, estamos creciendo mucho en ingresos y en EBITDA no tanto». Ahora ya se empiezan a ver, digamos, los resultados. Este año va a ser el primero, pero apunta maneras de cara a 2023 y los próximos. ¿Por qué? Principalmente, o sea, por muchas cosas, ¿no? Una de ellas es este punto. Nosotros hemos ido creciendo muchísimo en personal. De hecho, luego entraremos en materia y os explicaremos un poco cómo captamos el personal, pues que no crecemos solo contratando a personal ya cualificado, sino que también cuidamos del personal que entra vía formación, les formamos en etapas muy tempranas. Por supuesto, también acogemos a las personas que vienen de las adquisiciones. Gran parte o el activo principal que adquirimos normalmente son las personas que hay en esas empresas. ¿Qué nos ha sucedido en los últimos años? Tuvimos un 2020, creciendo muchísimo. Pasamos de 85 personas a 100, a más de 140, creciendo, pues casi un 70%. En ese crecimiento del 70% en personal, doblamos también en ingresos. Fueron unas adquisiciones potentes. Allí adquirimos Ekamat. Posteriormente, al año siguiente, es cuando entramos con Fama, con alguna otra compañía más y allí volvemos a dar un salto muy importante. Ese año no es solo en el 2020, 2021, perdón, no solo entra mucho personal vía adquisición, sino que también estructuramos nuestra oficina de grupo, por llamarlo así. No solo la oficina de grupo, que es donde estamos el personal que ofrece servicios transversales a toda la organización: finanzas, comunicación, estrategia, sino que también apuntalamos los equipos técnicos y comerciales de todas las compañías que íbamos comprando y de las líneas que ya existían para llevarlas al siguiente nivel. 2022. 2022 ha sido un año en el que a nivel de número de personas hemos crecido un 16%. Sin embargo, el crecimiento de los ingresos ha sido del 30%. Ya vemos cierto apalancamiento operativo allí, ¿de acuerdo? Es algo, pues que hemos ido controlando, es algo que creíamos que, o sea, estábamos trabajando para ello y ya ahora satisfechos de empezar a poder verlo. En la cuenta de resultados, luego lo veremos, se ve un poco distinto verlo allí, pues porque normalmente, pues de un año a otro, pues tienes un incremento simplemente en salarios de las incorporaciones que has tenido el año anterior y han entrado a mitad de año, ¿no? Al año siguiente, pues ya están el año completo y es difícil comparar una cifra con la otra, pero a nivel de personas sí que es muy significativo. Otro punto importante para nosotros y que se ha producido gracias a esa expansión tan grande que ha tenido la unidad de ciberseguridad en Latin America, es que cada vez más somos una compañía más diversificada a nivel de ingresos y a nivel geográfico, no? O sea, ingresos a nivel geográfico. El año pasado, el peso de los ingresos que venían de fuera de España era del 15% y este año ya alcanza el 26%, que se corresponde prácticamente al 100% con lo que es la actividad de ciberseguridad. Estamos en Panama y Colombia de forma muy importante. Costa Rica también, allí empezando, pero con proyectos muy interesantes. Anunciamos ya el año pasado que habíamos abierto oficina en United States. Allí, pues estamos también trabajando de forma incipiente. Luego de la mano de los fabricantes con los que tenemos muy buena relación y ya habéis visto antes, pues los reconocimientos que nos dan, pues por ser un partner de referencia en Latinoamérica, esto nos está dando pie a que se nos están abriendo mercados nuevos de la mano del propio fabricante. El propio fabricante es el que nos dice: «Hay una oportunidad en Ecuador, hay una oportunidad en México. Necesitáis facturar en Ecuador, en México tenéis que abrir allí, ¿no? Esa es la expansión geográfica que estamos haciendo ahora. Esa es una expansión orgánica, impulsada después de tener la oportunidad. O sea, primero llega la oportunidad, la oportunidad nos lleva a crear esa sociedad. Estamos muy satisfechos con el trabajo que se está haciendo allí. A nivel de ingresos recurrentes, el año pasado, quisimos mostrar un poco que estábamos poniendo el foco en esto desde hacía un tiempo, pero que ya estábamos preparados para reportar información. Creemos que es algo que nos diferencia de muchas de las compañías, pues con la etiqueta tecnológica, que ya sabemos que son muchísimas. Nosotros desde hace muchos años estamos trabajando muchísimo, pues no solo en la escalabilidad que veíamos antes, sino también en la recurrencia de los ingresos. Nosotros vendemos una gran cantidad de los ingresos que recibimos vienen básicamente de la venta de licencias, o bien de productos de terceros o bien de productos propios. Es algo que nos permite crecer de forma muy rápida, que además nos da una visibilidad muy clara de lo que es el futuro de la, de nuestros flujos, de nuestra cuenta de resultados y que nos permite crecer de forma muy estable. Al mismo tiempo, ese mismo modelo de negocio nos permite crecer no solo de forma individual, por decirlo así, o directa, sí que nos sino que nos permite poner en marcha, pues el plan de partners en el que estamos trabajando y que se está desarrollando este año y que nos va a permitir, pues llegar a más países, llegar a más clientes, sin necesidad de estructurar nosotros propiamente la, el equipo comercial, por decirlo así, ¿no? El ingreso, el ARR, que sería el ingreso anual recurrente potencial a diciembre, sería coger todo el ingreso recurrente de diciembre y eso anualizarlo, se habría doblado respecto al año anterior. Estamos ya cerca de los EUR 12 million. Si nos vamos al porcentaje de recurrencia que ha habido a nivel de ingresos en las diferentes líneas, veremos que lo que es FAMA o Facility Management, Facility Service, están entre el 60%-70%. Sofistic, que es toda la área de ciberseguridad, allí también estamos en el 70%, porque gran parte de lo que se vende son licencias de CrowdStrike, Darktrace y esos productos de nueva generación de los que hablábamos antes. También hay un peso importante en SG, que SG es nuestra línea de venta de ERP de Microsoft. Allí, a pesar de que se vende licencia, el peso de los ingresos recurrentes es del 40-something %, porque todavía el peso de las implantaciones es muy elevado. Son implantaciones costosas y ese primer one shot, evidentemente, no es recurrente. En la totalidad de los ingresos contando todos los ingresos recurrentes del año, estamos en torno al 62% de la totalidad, son ingresos recurrentes, pero sin contar lo que podría venir de Desarrollo a Medida. Ahí hemos querido ser un poco puristas porque sabemos que incluso, pues ahora, está el foco puesto en que hablemos bien de las métricas y los KPIs y demás. Nosotros hemos querido tomar como recurrente solo aquello que está vinculado a algo que realmente tiene un contrato y que lleva una licencia detrás o una cosa como que es realmente un ingreso recurrente. En DAM tenemos, por ejemplo, que es desarrollo a medida, tenemos ingresos recurrentes muy claros, pero que no hemos querido contemplar. Por ejemplo, contratos de desarrollo continuo. Es una recurrencia, porque igual tienes 12, 18, 24 meses por delante, pero estos hemos preferido descremarlos, pues para que la gente tenga visibilidad de que estos son más bien licencias y no trabajos por horas que recurrentemente se facturan. De acuerdo. Hay otro punto interesante para nosotros que el año pasado no lo incorporamos y este año al revisar las slides hemos visto que cambiaba mucho respecto a lo que habíamos publicado incluso en el DIIM y hemos creído oportuno destacarlo. Cuando publicamos el DIM al salir a bolsa, la concentración era mucho más alta de la que tenemos ahora. Ahora el cliente principal no llega al 3% de la facturación total de la compañía. Es decir, hemos reducido, pues mucho, ese riesgo de concentración, de tener un problema con un cliente. Esto no solo tiene que dar tranquilidad a nivel inversor, que hoy sois la gran mayoría o del sector financiero que nos acompañáis, sino también a nivel de nuestros clientes, ¿no? El tener una base tan diversificada que sepas que el servicio que estamos ofreciendo no está en riesgo por el hecho de que tengas un grandísimo cliente que pueda caerse, pues para nosotros tiene un gran valor. El top 5 de clientes copa el 12% de los ingresos totales y el top 15 un 26%. Esto a pesar de que digamos que el negocio que más ha crecido ha sido ciberseguridad, y en ciberseguridad es precisamente donde están los contratos más grandes. Son contratos normalmente con entidades financieras, empresas de infraestructuras críticas que son a varios años y son contratos muy potentes. A pesar de eso, pues como digo, muy satisfechos de haber, pues también reducido, si queréis, ese riesgo de concentración en clientes. Aquí, esto, pues nuestra base de clientes va creciendo. Alfredo ya ha mencionado unos cuantos antes, pero siempre, pues clientes de primer nivel. Cada vez nos acompañan más y muy satisfechos de poder ir mostrando un poco, pues estos casos de éxito. Entrando en lo que es el dato de 2022 puro, ya hemos comentado un crecimiento del 30% en ingresos, por encima de los EUR 19 million. A nivel de aprovisionamientos, evidentemente, pues ese crecimiento en ingresos da pie a que también haya un crecimiento. Si os fijáis, los aprovisionamientos crecen en torno al 40%, un poquito más. Esto se debe a que el mix de ventas de alguna manera nos ha cambiado un pelín. Lo que más ha crecido es ciberseguridad, y ciberseguridad, per se, es una unidad que lo que hace es vender principalmente licencias de terceros, aparte de ofrecer servicios. Esas licencias de terceros pesan mucho. El hecho de que crezca más esa unidad que las otras ha hecho que los aprovisionamientos proporcionalmente crezcan un pelín más que los ingresos. A nivel de gastos de personal, muy en línea a lo que es el crecimiento de ingresos. Aquí esconde dos cosas. Una, lo que os comentaba antes, de que de un año a otro contemplas contrataciones que hiciste a mitad de año anterior. Este año están los 12 meses computando. Por otro lado, que gran parte de los ajustes, que ascienden a gastos no recurrentes, ascienden a medio millón de euros, aproximadamente, pues vienen precisamente de reestructurar plantilla en algunas de las adquisiciones que hemos llevado a cabo en los últimos años. Con esto llegamos a un EBITDA de EUR 1.4 million. Con los ajustes nos vamos a estos EUR 2 million de los que hablábamos. Importante destacar aquí lo que anunciaba anteriormente Alfredo, el impacto de Pavabits y Matrix. Pavabits y Matrix son compañías de las que somos dueños al 50%. Al ser dueños al 50%, no consolidan proporcionalmente, sino que van por puesta en equivalencia. Esto los que contablemente domináis la materia lo entendéis. Básicamente, no vemos el EBITDA ni los ingresos, ¿vale? de estas compañías en el consolidado. Sin embargo, es algo que está bajo nuestro paraguas y que creíamos oportuno destacar. Estas two compañías han alcanzado EUR 2.3 million en ingresos y casi EUR 800,000 en EBITDA, de los cuales la mitad nos corresponden a nosotros, ¿no? Sí que es verdad, pues que no las vamos a poder ver allí en la cuenta de resultados y tampoco nos parecía bien adaptaros ahí el EBITDA, pero sí dejaros ahí encima de la mesa el dato, pues porque es un dato potente. Son compañías donde tenemos el 50% de control, además de forma muy estable. Nuestro otro socio es Grupo Pavasal, que al mismo tiempo tiene una participación de más del 5% en Cuatroochenta. Participamos en la gestión, en su día a día, en la comercialización, tratamos de buscar sinergias. Son negocios que además, pues en fin, Matrix sobre todo, ha funcionado muy bien después de la adquisición. Lo que os queríamos mostrar aquí era un poco cómo había variado el EBITDA de un año hacia otro, sin grandes, digamos, temas demasiado especiales. Un gran incremento en ingresos de casi EUR 5 million. Nos acompaña evidentemente un incremento en aprovisionamientos, pues que se debe al incremento de la actividad. Gastos de personal, ya lo hemos comentado, consolidación de la estructura y también incorporación de los equipos que se han ido incorporando a través de las adquisiciones que hemos hecho. Después, el resto de gastos y esa diferencia entre los ajustes de gastos no recurrentes. Eso nos lleva a esos EUR 2 million, crecimiento del 4%, y muy satisfechos y contentos con el tema. Por último, lo que nos gusta siempre mostrar es normalmente siempre, hablamos de EBITDA, y siempre mostramos, digamos, esta slide que nos lleva desde el EBITDA pro forma recurrente hacia nuestro resultado neto. Resultado netos ya nos conocéis. Somos una compañía que ha tenido una gran actividad a nivel inorgánico. Eso repercute en las amortizaciones que tenemos del intangible y, por lo general, esas amortizaciones hacen que acabemos con un resultado negativo. Nos gusta explicarlo, explicar que esos impactos, pues como en este caso, este año tenemos EUR 1.8 million de impacto por amortizaciones y casi half a million EUR por un impacto de operaciones interrumpidas. Ambos son non-cash, son EUR 2.3 million, que es lo que nos hace acabar con un resultado negativo de EUR 1.05. Nos gusta explicarlo bien, pues para que, en fin, que se vea que por la parte operativa está todo correcto. Luego son simplemente, pues temas de aplicación de la normativa contable, que evidentemente hay que aplicar, pero también explicar para que os quede claro un poco dónde estamos. Por último, pues el ratio de deuda financiera versus EBITDA es algo que nosotros, pues tratamos de cuidar bastante. El dato a December 31 está en 3.8x, contemplando la deuda convertible de Inveready, que son en torno a EUR 3 million. Sin contemplar esta deuda, estamos en 2.3x. Nosotros siempre estamos poniendo el foco en ir mejorando este ratio. Lo que hemos visto y lo que tenemos ahora previsto hacia, de ahora, hacia adelante, Alfredo entrará más en detalle en el roadmap, pero es seguir cuidando de esta cifra, ganar en independencia financiera, ser una compañía cómoda a la que el banco le guste ir a ofrecer cosas. Esa es nuestra intención, ser autónomos, poder acometer operaciones de forma cómoda y de la forma más provechosa para nosotros posible, ¿no? Sin más, yo creo que os voy a pasar con un, con un vídeo que va sobre Learnby-do, que es nuestro centro de alto rendimiento, que espero que os interese. Entras sabiendo lo que te han enseñado en la universidad o en el grado y aquí, pues aprendes en realidad lo que es el día a día. Con Learnby-do tenemos principalmente el objetivo de profesionalizar lo que es el proceso formativo de los compañeros y de los estudiantes en prácticas en Cuatroochenta. La tecnología está cambiando constantemente, entonces necesitamos formarnos y formarnos y formarnos. Yo te voy a explicar esto como yo lo hago. Digo, no quiero que lo hagas exactamente como lo hago yo. Quiero que lo entiendas y que luego tú hagas tu propia solución. No hay que ver la formación como 2 entes totalmente separados, sino tiene que haber un mix y compaginar la formación reglada dentro de un centro con la formación dentro de la empresa. Bueno, esto es para nosotros Learnby-do es un ejemplo de muchas cosas. El primero es la diferencia entre preocuparse por un problema del sector y ocuparse, ¿no? Es una pregunta muy recurrente que nos hacen. Oye, cómo veis el tema de la captación de talento, lo difícil que es? Nosotros ya empezamos hace años a ocuparnos. Se impulsó desde la empresa, asociándonos a otras empresas tecnológicas, el primer FP Dual en nuestro sector. En la Comunidad Valenciana. Se han impulsado programas que han sido premiados a nivel nacional de formación en las universidades y en nuestro programa de prácticas, que se ha convertido en un referente en todas estas escuelas para los alumnos, pues se dedicaban recursos para que el alumno no fuera un becario al que a ver qué tareas le mandamos, sino una persona a la que se le asigna un mentor con un director del programa. En 2022 decidimos ponerle una marca a todo esto que nos sirviera para explicar hacia afuera y darle todavía más valor a este activo, que es en lo que se ha convertido Learnby-do. Lo de Do no es porque no sepamos inglés, es una palabra japonesa que viene a decir, adaptándolo un poco, aprender con la experiencia. Eso es lo que intentamos combinar con estos alumnos. Que sea un programa de alto rendimiento viene porque lo que estamos intentando es captar al mejor talento de estas escuelas, volver este programa muy atractivo. Está todo centrado para que el profesional, bueno, el alumno, ¿no? Que se convierte en profesional en esta estancia, lo más importante es que cuando acabe sea mucho más valioso que cuando entró, independientemente de que luego continúe en nuestra compañía o se vaya. La impronta que dejas a un alumno cuando eres tú el que le abres, le pones recursos y el que le enseña un poco cómo funciona el mercado y las nuevas tecnologías que no ha tenido a lo mejor la capacidad de poner en práctica real, pues hace que obtengas una alta fidelización. Bueno, pues esto se ve reflejado año tras año en todas las encuestas que hacemos de cultura, de cultura empresarial, que nos permiten revalidar el sello Great Place To Work también año a año con puntuaciones muy altas y que mantiene siempre, pues la rotación de nuestro personal en torno a la mitad de lo que es la rotación general en España, según Adecco, y mucho más baja si nos ceñimos a la rotación en el sector, que en algunas, sobre todo algunas poblaciones, ¿no? Como Madrid, Barcelona y tal, pues hay compañías que están llegando al 50% de rotación en un año de personal técnico. Nosotros estamos muy alejados de esto, de ese nivel de rotación. Tenemos equipos muy estables y tenemos equipo, además, muy cualificado. Es lo más equiparable a una cantera. Eso ha sido, pues fruto de una apuesta, de una inversión y de nuestra manera de visualizar las cosas. Si en el mercado algo o en el entorno algo es crítico, pues tratamos de aprovecharlo y convertirlo en un factor diferencial, ¿no? De nada sirve estar lamentándose, quejándose y no tomando medidas. Esa es un poco nuestra cultura de trabajo. También hemos arrancado con el tema de criterios ESG de una forma muy natural, ¿no? Al principio, cuando contratamos la compañía externa para ver estos temas, suelen empezar proponiéndote un plan, ¿no? De acción, ¿no? Pues habrá que tomar medidas. Conforme fueron conociendo la compañía, dice: "Vosotros ya estáis para hacer una memoria en la que publicar todas las cosas que estáis haciendo". En esa fase estamos ahora elaborando la memoria de sostenibilidad que pondrá negro sobre blanco para todos todas las acciones que hacemos, muy orientadas a combinar el impacto social con la mejora del negocio. Tenemos una cátedra orientada a inteligencia artificial, muy dirigida a bienestar y salud, con proyectos muy potentes en el ámbito del cuidado de las personas mayores, la soledad, temas para los que se van a movilizar muchísimos recursos los próximos años y de los que probablemente, pues saldrán nuevas tecnologías que podremos aplicar en el mercado. Como esas acciones de todo tipo que veréis cuando publiquemos la memoria. Pues somos una empresa con una fuerte orientación a la mejora continua. De hecho, muchas veces tenemos que parar y reflexionar porque internamente vivimos con la sensación de que todo está por hacer, de que todo está a medias, de que nunca las cosas se hacen como nos gustaría. Ese es el espíritu que se vive internamente en nuestra compañía. Es una compañía en la que no tenemos miedo a cambiar cosas que se implantaron hace poco, si hemos detectado que no han funcionado como estimábamos y que mejorar no es algo puntual, es continuo, ¿no? Estamos siempre identificando nuevos retos, nuevos problemas. Hoy queremos trasladaros, pues 3 que hemos identificado en este tiempo, más a nivel corporativo quizá, ¿no? Y en los que, pues estamos trabajando para mejorar. El primero, pues ya hemos aprendido después de tantas adquisiciones a cuadrar mucho mejor el timing de la toma de decisiones, ¿no? Quizá pecamos al principio de, pues bueno, tienes que ser humilde cuando adquieres una compañía, sobre todo del perfil que compramos nosotros, que son tremendamente rentables, no quieres romper nada, tienes ciertos convencimientos y políticas que quieres implantar y, pues ya sabéis que a veces en la vida lo más difícil es ni quedarte corto ni pasarte. Esto, ya estamos aprendiendo a cómo tomar las decisiones, cómo van a ser esas implantaciones y el tiempo que una integración de una nueva compañía se puede llegar a tomar hasta dar resultados. Básicamente, pues ahora tenemos como un plan que es de un ejercicio y medio para que la compañía empiece a coger la inercia que nosotros visualizábamos cuando compramos la empresa. Hay un año, seis meses, que es prácticamente toma de control, analizar qué-- cómo son esos procesos internos más allá de lo que puedes visualizar en una due diligence, conocer los equipos, conocer más todavía el mercado. Hay otros seis meses que son para empezar a implementar el nuevo plan de negocio y hay otros seis meses que es donde se empiezan a hacer los últimos ajustes cuando ves que esas acciones que se han cometido, pues empiezas a recibir feedback. Y en un año y medio, eh, tienes la compañía ya más o menos orientada y en el sitio para, para, para ver reflejado el, los resultados que teníamos en mente cuando decidimos esa, esa inversión. Esto se da ahora con las compañías que tenemos, pero al principio, pues ha sido todo un aprendizaje. El posicionamiento de la compañía en el mercado de valores es algo que nosotros no queremos perder el foco. Nuestro foco es el negocio. Tenemos el convencimiento de que si cada semestre presentamos resultados positivos, la compañía cumple las expectativas que puede tener el accionista, pues los el valor acompañará. Es una cuestión básicamente de tiempo. En una compañía tan pequeña que tiene las expectativas de multiplicar su tamaño en el futuro, pues es algo elemental, ¿no? No hablamos de una compañía enorme cuyo crecimiento, pues ya está tocando techo, ¿no? Esto es todo lo contrario. Pues creemos que acompañará. Quizá sí que podíamos hacer un esfuerzo un poco mayor en mantener mayor cercanía y posicionamiento de la marca en el sector, sobre todo de inversor retail. El institucional hace muy buen seguimiento, hay una relación buenísima, pero es un mercado con poca liquidez y nosotros queremos contribuir, aunque tiene que ser un trabajo casi en conjunto de las compañías de nuestro segmento, pues que trabajemos por convencer al accionista, darle argumentos, darle seriedad, confianza, para que se vayan moviendo más. Luego la focalización de inversores, ¿no? Y la priorización de inversiones y la priorización, pues de algunas, algunos desarrollos, releases, nuevos lanzamientos. Esto quizás es una parte más operativa, más interna de nuestro negocio, pero empezamos a tener una cartera amplia y cómo priorizar y sobre todo, pues planificar temporalmente todas las piezas, es un aspecto importante. Veníamos de un modelo, pues que íbamos adquiriendo compañías y casi que todas en paralelo las íbamos trabajando y nos hemos dado cuenta que priorizar puede acortar el timing de los resultados. Poner foco temporal en algunos temas puede hacer que avancemos más rápido. Nos lo ha demostrado la unidad de ciberseguridad, donde hemos aplicado un poco esta visión, ¿no? De poner recursos, foco, decir: "Oye, es momento de crecimiento para ciberseguridad, ya vendrá un momento en el que obtengamos mayor rentabilidad por esa línea". Y como tenemos otros negocios en los que podemos poner el foco en la rentabilidad, combinas tu negocio y vas dando un delivery bueno al accionista y al inversor. Y esta es la filosofía, seguir mejorando. Nosotros no tenemos metas, ¿no? Nos preguntan mucho el objetivo, las metas. Nosotros no hay una meta, porque una meta es un fin, ¿no? Es llegar a un sitio y después, ¿qué? Nosotros lo que tenemos es un camino marcado, tenemos un sistema y tenemos una filosofía de trabajo. Nosotros vamos a crecer todo lo posible, pero dentro de ese sistema que lo compone, pues nuestra cultura corporativa, nuestra filosofía y diría que incluso nuestros valores. Se puede ser bastante ambicioso, si no nos habríamos multiplicado como lo hemos hecho hasta ahora. Creo que ha sido más difícil este camino. Os aseguro que es mucho más difícil pasar de una empresa de EUR 2 million, que eres una apuesta, eres, pues no sé, eres una idea casi, a ya una empresa sólida con el equipo que tenemos ahora, la llegada, la visibilidad. Para nosotros se está volviendo todo mucho más fácil de aquí a futuro. Esos límites es una gestión de riesgos adecuada, basados en la sostenibilidad y en la independencia. Cuando vienen entornos de incertidumbre como los que estamos viviendo ahora en los mercados y demás, tener independencia económica, tener solvencia, es el principal activo. El no depender de una ronda de financiación a corto plazo, el no depender de obtener financiación bancaria, el que todo eso sean opciones que podamos barajar, que podamos estudiar y que podamos orquestar alineándolas a nuestros objetivos, nos ubica en una situación privilegiada. Eso es lo que no queremos perder. Además, ahora estamos en una situación en la que nuestros negocios están creciendo, generando caja, que nos pueden permitir ir amortizando a buenos ritmos la deuda. Que nos puede ubicar, pues en un momento muy positivo, ¿no? Casi de tipping point, de empezar a generar recursos para reinvertir en un horizonte no muy lejano. Es donde tenemos nosotros la foto. Hay varios conceptos. El modelo de compound growth, que es al que queremos ir alcanzando, es que estos ingresos que vamos generando, que ahora tenemos, pues muy destinados a ir amortizando las inversiones que hemos realizado, porque había que hacerlas, si no nos habría costado 10 años llegar hasta aquí, que poco a poco podamos ir destinando, conforme se amortiza esa deuda, a autofinanciar las nuevas inversiones que vendrán en el futuro. Ahí entras en un crecimiento compuesto. Adquisiciones como la de diciembre, una compañía de EUR 2 million que da EUR 400,000 prácticamente de resultado antes de impuestos, pues que podríamos pagar en muy corto plazo operaciones de ese tipo con la caja que generamos. Esa es la visión que tenemos, ¿no? De que esto vaya creciendo sistemáticamente con nuestros recursos. Esto nos lleva a ser una compañía muy cash-driven. Esto, ¿qué quiere decir? Pues que en todas nuestras decisiones, la capacidad que tenemos actualmente de generar con nuestros negocios tiene que permitir amortizar sin perder esa independencia las inversiones y la estructura financiera que vayamos montando y en lo que invirtamos tiene que tener muy clara la vía de monetización y de generación de caja. Yo sé que lo que digo dicho así suena de perogrullo, ¿no? Y dices: "Hombre, pues claro, esto es un negocio". Hay modelos mucho más agresivos y más en nuestro sector en el que esto no está, ¿no? Que también son modelos, oye, totalmente legítimos y respetables y interesantes en muchos casos, pero nosotros apostamos por otro. Lo hemos dicho desde siempre, que era nuestro modelo, el, bueno, pues tener quizás los pies un poquito más en el suelo y decir: no es todo cuota de mercado, sobre todo si esa cuota de mercado no es rentable. Nosotros queremos clientes, proyectos rentables, contentos, que nuestras soluciones les aporten valor, porque también es un valor el darles esa sostenibilidad del negocio y esa seguridad de continuidad de nuestros servicios a este tipo de clientes. El M&A y la inversión va a ir muy alineada a todo esto que estamos hablando. La eficiencia operativa constante con esa cultura de mejora que os estábamos también trasladando. Detrás de cada frase de estas hay planes, programas, acciones. Cada vez que adquirimos una compañía, se integra en nuestros sistemas. Conforme conoces compañías, la realidad que hay detrás no es tan sencilla y nosotros cumplimos con esto, el manejo de los datos para tomar estas decisiones. Luego la diversificación, ¿no? Que es otra rareza, quizá, ¿no? En el mundo del SaaS B2B, en compañías de nuestro tamaño, siempre se ha primado la focalización. De hecho, hay veces que se nos criticaba, ¿no? La pérdida de foco, que quizá era mejor un producto. Yo no entiendo muy bien por qué. Yo creo que son modelos totalmente válidos los dos. Al final tú tienes diversos equipos focalizados en sus productos. La locura, ¿no?, sería tener a todo el mundo trabajando en todo, pero es que no es el caso. Nosotros lo que hemos cogido es equipos con mucho foco, con mucho conocimiento y con un gran producto para un mercado, pues trabajando uno al lado del otro. No pierden el foco y se generan, se benefician de las sinergias del trabajo de grupo, del activo que cada vez supone nuestra marca para abrir mercados. Nuestra línea de ciberseguridad también crece más gracias a la marca que tenemos en España y gracias a los clientes del resto de líneas. Todo eso genera solidez, ¿no? Y para el inversor, pues tener una diversificación de geografías, de nichos de mercado, de clientes, como hemos visto, para nosotros es un activo también, y más en este entorno, ¿no? No nos la estamos jugando a una carta, sino a un portfolio de soluciones bien estructurado y coherentes entre sí. Es lo que vamos a seguir buscando también en el futuro M&A que hagamos, cosas que complementen estas soluciones. Todo eso, con un correcto control del endeudamiento y dándose ese cambio de punto de inflexión a ser una compañía que se dirija a reinvertir los recursos que es capaz de generar en un plazo prudente, no? Esto es todo. Tenéis el informe financiero completo en nuestra página web, en el área de inversores. También, lógicamente, publicado en la sección de BME de nuestra compañía. Para nosotros, los inversores, los accionistas, no solo es una persona que decide invertir algo de dinero en la compañía. Para nosotros es casi un potencial evangelizador, vendedor. Es alguien que una vez se embarca está tan interesado como nosotros en que nos vaya bien y así visualizamos la relación, ¿no? Es gente que se mete en nuestro barco y nos gusta invitar a más gente. Cuantos más seamos, mejor, más fuertes, más inercia. Hay proyecto. Hay muy pocas compañías cuando profundizas con el perfil de la nuestra. Es difícil a veces encontrar comparables. España es un mercado, pues más de consultora tecnológica, más orientada a los servicios. Las compañías que están haciendo cosas buenas en producto, como decíamos, son compañías monoproducto. Una compañía en la que invertir, que está moviendo los recursos que va captando con esta lógica, con esta diversificación, es muy difícil encontrar casos similares de nuestra dimensión. Nuestra dimensión lo que te da es potencial, ¿no? Contra una compañía pequeña como la nuestra, pero con este esquema, con estos crecimientos, para mí es algo factor diferencial, ¿no? El momento es muy bueno. Damos paso a turno de preguntas para responder si tenéis los presentes dudas. A los que están conectados en streaming también nos las pasarán. No sé si alguien tiene una pregunta, puede... Libremente. Te pasan el micrófono para que nos puedan oír en casa. Vale, vale. Hola, buenos días. A ver, yo lo que quería saber era a nivel de las futuras posibles adquisiciones u operaciones de M&A, ¿tenéis en el medio plazo puesta en el radar nuevas adquisiciones? ¿De qué tamaño estaríamos hablando y hacia qué sector estarían más dirigidas? Eso por un lado. Luego, por otro lado, a nivel de los ingresos, es cierto que ha habido una diversificación increíble en el último año. Pues, ¿cuál es vuestra idea de diversificar los ingresos? Es decir, tenéis como objetivo que los ingresos de España pasen a representar en un futuro un 50% o incluso menos, o cuál es vuestra idea. Muchas gracias. Sobre la primera pregunta, sobre el perfil de compañías a adquirir, nosotros una parte de nuestra actividad diaria se puede decir que es el análisis del deal flow de oportunidades de adquisición. Sobre si tenemos alguna compañía, no tenemos nada publicado, no podemos avanzar información en este sentido. Lo que siempre decimos es eso, que tenemos esa actividad constante. Qué estamos buscando? Seguimos siempre decimos que buscamos esa aguja en el pajar, que no nos importa cerrar un ejercicio sin hacer una operación de M&A, y menos ahora que tenemos, que vemos que estamos obteniendo buen retorno en la parte orgánica, pero sí que nos interesa siempre reforzar estas soluciones. Nosotros buscamos soluciones que impacten en algún problema crítico de nuestros clientes. Nuestras soluciones, una vez entran en un cliente y le resuelven, se convierten en soluciones de largo plazo. Es la típica tecnología que para la empresa, una vez lo tiene implantado y le funciona, el coste de cambio es altísimo y eso nos genera una estabilidad en nuestro negocio muy importante. Eso es lo que siempre intentamos ver reflejado en los productos que o compañías que adquirimos, porque nosotros ya la compañía la vemos, pero casi que ponemos el foco en qué producto o servicio hay detrás de esta compañía. Tienen que tener estos dos componentes, ¿no? Que sean dirigidos a esas actividades y luego que cumplan con estos requerimientos, que sea una tecnología escalable y con un modelo de negocio recurrente. Nos encontramos oportunidades que no tienen un modelo de negocio recurrente, pero porque no lo han diseñado así, pero que dar el paso es relativamente fácil. Son compañías muy interesantes para nosotros. En el ámbito, ahora tenemos dos áreas bastante potentes con el tema de ciberseguridad y con el mundo del facility, son sectores que quizá podría abrir oportunidades que no te traigan producto, pero que te traigan mercado. También se acercan negocios de este tipo. Luego la segunda cuestión era sobre la diversificación. Al final, lo que nos ocurre muchas veces con el tema de diversificación por países es que tú te haces un planteamiento, pero luego el país, ¿no? En este caso concreto, en España, que tenemos la mayor concentración, dices: "Oye, pues lo ideal sería reducir un poco y diversificar más." Ese es el plan. Claro, el país sigue creciendo. Donde más tienes inercia es aquí. Muchas veces, no eres capaz de diversificar más, no porque no crezcan las ventas fuera, sino porque las de aquí tiran mucho también. Eso nos dificulta a veces, pues claro, lo que no vamos a hacer nunca es diversificar por frenar ventas en un país. No, no sería muy lógico. El foco, si ahora mismo en una mesa estamos analizando dónde poner una inversión, pues está hacia afuera. Por también una lógica de diversificación de mercados y hacernos una compañía global. Ha hablado David, la red de partners, es a través de la que nos queremos apalancar para que vendan nuestras soluciones, las implanten y nos den todavía mayor escalabilidad sin aumentar tanto nuestra estructura, está muy orientada a que esos partners estén fuera. Ahora, y aquí en España se están trabajando también, pero creemos que va a ser un canal prioritario para el crecimiento exterior. Las ideas. No sé si hay aquí alguna pregunta más en la sala, si no en streaming? Mira, ahí. Buenos días. Tenía tres preguntas. En el lado de ciberseguridad, podría mezclarla también con las dos actividades principales. Citáis lo que es un ingreso de implantación no recurrente con un ingreso de implantación. Me gustaría que desarrollaras un poco más cómo se produce eso cuando estás vendiendo una licencia de ciberseguridad, en qué medida pasas después al mantenimiento, el propietario de la tecnología. Mhm. Es que no sé si es mi teléfono. Qué evolución podemos tener entre mantenimiento, ingresos futuros y qué riesgos también... Mhm. ...qué riesgos podemos tener de perder de alguno de los grandes propietarios de tecnología ese contrato para vender. En el lado del facility management, también entender cuánto es producto propio, producto tercero que estamos haciendo. Luego, cuando decíais, es un poco broma la pregunta, pero cuando decías: "Oye, pues ahora hemos puesto un director financiero", pero lógicamente no pondréis two. Es decir, hablar del apalancamiento operativo de aquí, como hemos puesto una directora de recursos humanos, un director, no pondremos two. Hemos llegado a pasar de EUR 2 million a 20 con un crecimiento de EBITDA, pero ese apalancamiento operativo debería ser muy incremental y, por lo tanto, los márgenes, no sé qué tipo de márgenes veis internamente os parecen más interesantes en una empresa que hace tantos servicios. Un margen EBITDA o el margen de explotación que consideréis más representativo, ¿dónde podría estar de aquí a 5 años? Sobre la primera pregunta de cómo es al final el esquema de un contrato, ¿no? De ciberseguridad o casi podría aplicarse al 90% de nuestras soluciones. Nuestras soluciones son soluciones que requieren de un proceso de implantación, que requieren asesorar al cliente para configurar los parámetros de nuestra solución en base a su actividad. Digamos que se adapta, ¿no? La configuración. Ese proceso de implantación tiene un coste que es puntual, ¿no? Es el onboarding. En algunas soluciones, porque en otras estamos explorando incluso eliminar ese coste y obtener el retorno de esa inversión de implantación en las licencias posteriores. El esquema actual es ese, ¿no? En un cliente y tiene un presupuesto con dos bloques. Ese primer bloque de implantación y un segundo bloque, que son las licencias y servicios. Al cliente al final te está pagando por algo que es una propiedad intelectual o propia, si es un producto propio o de un tercero, en el que nuestras compañías invierten, tanto del tercero como la nuestra, en que eso esté al día, que funcione y que el cliente no se tenga que preocupar por nada. Por ese concepto paga las licencias, que son cuotas. Son cuotas recurrentes solo por el uso, ¿no? Una cuota es por el uso, es el retorno a nuestra inversión en nuestro activo intangible, para entendernos bien. Esas cuotas las pagan mensualmente o anualmente. Hay contratos de todo tipo. Hay contratos indefinidos, donde no hay un final de contrato sino hasta que el cliente decida, pues bueno, como cualquier servicio que tengáis contratado, incluso a nivel particular, pues hasta que el cliente quiera. Hay contratos que por la tipología de clientes son definidos, que pueden ir a 3, 5 años y ahí se produce una renovación de contrato. Por lo general hay una tasa de abandono muy baja, porque como decía anteriormente, son soluciones tanto en el área de ciberseguridad como en el resto, en las que si funciona, el cliente tiene un coste de cambio muy alto. Y si tú le estás dando ya la solución, esto no es el core. El core de nuestros clientes no es la ciberseguridad, es una necesidad crítica, es algo de lo que no puede prescindir, pero no es su actividad. El registro de donde limpia un personal en un aeropuerto, pues el contrato de ese service ya está fijado durante unos años. Cambiar de software, pues es un drama para un cliente que está en mitad de un contrato, porque lo único que va a hacer es minar su rentabilidad. Nuestro objetivo es ganarnos la confianza y que vean que nuestra solución va a estar toda la vida que dure ese contrato. Esto lo que nos permite es que año a año se van apilando esos ingresos. Si tú generas X million EUR de venta de licencias este año, eso es la nueva venta, pero ya la tienes para el año siguiente, que se apilará junto a la nueva venta y de que vaya siendo un crecimiento compuesto. Nosotros no levantamos la persiana con las ventas a cero y hay que volver a hacer el año. Cuando levantamos la persiana, pues tenemos 12 million EUR, que son esos recurrentes que hemos presentado aquí. El resto vendrá de las nuevas implantaciones y las nuevas licencias y por eso el año que viene la ARR será superior, ¿no? Vamos elevando esa marca de agua de nuestro ingreso recurrente. Ahí el riesgo es la tasa de abandonos y un producto, yo qué sé, se quedará obsoleto porque no hacemos las inversiones o empieza el cliente, empezamos a no cumplir, evidentemente, se iría fuera. Preguntabas sobre el tema de facility. El 100% de los ingresos en facility management service es de producto propio. Ahí sí que por eso también es una apuesta importante para nosotros, porque el modelo de negocio depende exclusivamente de nosotros, el margen es mejor y la combinación es interesante porque ambos mundos tienen riesgos, que era otro apuntabas, ¿no? ¿Qué riesgos hay? Cuando trabajas por un tercero, tienes el riesgo de dependencia, ¿no? Dependes de un fabricante. Cuidado, porque el fabricante, y esto a veces se dice menos, también depende de su red, ¿no? Si nos lo llevamos a un mundo que podamos entender todos, ¿quién es más importante, el productor o la cadena de distribución, el supermercado? Ahí hay un juego de una relación que tiene que estar equilibrada, ¿no? Esto al final es lo mismo. Si hay una buena relación, es equilibrada y generas ventas a ese partner, a ese fabricante, te conviertes en un activo. Cuando el producto es nuestro, tienes todo ese control, tienes todos esos márgenes, pero toda la inversión, todo el riesgo inicial es tuyo. Este equilibrio es muy interesante. Luego, poner un producto tecnológico en el mercado es un proceso largo. Nosotros tenemos proyectos de desarrollo de nuevos productos, pero es un proceso de años hasta que desarrollas técnicamente el proyecto, lo pones en el mercado, recoges feedback y acaba de coger tracción. El ser capaces de combinar productos de terceros nos hace llegar rápidos a nuevas necesidades en el mercado, ¿no? Pues como la adquisición de Zoho. Muchos de nuestros clientes nos pedían soluciones que Zoho como fabricante tiene, es, la última adquisición que hemos realizado, tiene esa suite de soluciones. Entonces, al final, para el cliente todo esto es transparente y dice: «Mira, yo en vosotros sé que tengo en estos sectores y nichos soluciones que cumplen una homologación, sean vuestras o de terceros». Miramos mucho la continuidad del negocio, qué cláusulas hay detrás, qué compañías, y al cliente le resolvemos. Nosotros por detrás, pues hasta ahí hay una diversificación, ¿no?, entre producto propio y de terceros. Luego está el apalancamiento financiero. Es verdad, no, de momento no llevamos idea de contratar 2 directores financieros. Nosotros sentimos que tenemos estructura suficiente para crecer bastante. Esa es la realidad. A nivel de grupo tenemos los servicios muy bien montados y no solo hemos invertido en personal, es que hemos invertido en procesos. Tú no tienes departamento de recursos humanos, contratas un departamento de recursos humanos, pero luego inviertes en el sistema y en el proceso, en las herramientas para gestionar a todo el equipo. Nosotros trabajamos en muchas localizaciones con un nivel de teletrabajo también altísimo, con una flexibilidad. O sea, somos muy pioneros y agresivos en ese campo porque va en nuestro ADN. Todo eso requiere un sistema detrás de control de las personas, de los proyectos. Ahí también ha habido mucha inversión. La sensación es que todo eso está listo. Está listo para escalar, para dar servicio a muchas más líneas de las que tenemos ahora o a líneas que crezcan. Ese tiene que ser ahora un marcador, ¿no? Igual que tenemos la ARR para ver dónde está esa marca de ingresos recurrentes, ver cómo va evolucionando el apalancamiento operativo y cómo vamos separando los márgenes de nuestros costes de estructura. O sea, eso está totalmente en nuestra mente. No dejamos de dar proyecciones concretas, como habéis visto, y cierres a corto plazo, porque por la dimensión que tenemos, cualquier movimiento, cualquier M&A, cualquier operación te cambia sustancialmente el resultado. Al final, cuando lanzamos el DIIM, teníamos ahí unos objetivos marcados. Se quedaron los objetivos de ingresos, se quedaron a la mitad de lo que finalmente cerramos, o sea, los superamos. En otros momentos, a lo mejor no llegabas por muy poco a una cifra de EBITDA y sentíamos que se estaba poniendo demasiado foco a la foto fija, cuando realmente el negocio está yendo por donde queremos, vamos en buena dirección y dijimos: «Vamos a hacer como siempre». Vamos a demostrar con resultados que siempre hemos dicho que vamos a crecer a doble dígito, que queremos mantener un EBITDA de doble dígito sobre ingresos como una base, ¿no? Como un compromiso casi de mínimos. Lo dijimos el año pasado y este año hemos traído un crecimiento de double-digit del 30% y EUR 2 million de EBITDA que se está acercando a ese 10% de EBITDA sobre ingresos. Esa es la base. A partir de ahí, es lo que os decía, lo que queremos es crecer todo lo posible con ese foco de que sea un crecimiento rentable, cada vez con más márgenes, cada vez con más apalancamiento operativo, para llegar a ese punto en el que seamos una compañía generadora de recursos para reinvertir esos propios recursos, ¿no? No sé si he contestado a las preguntas. Tienes... Sí, pero si yo no es un producto de tercero, entiendo que en la medida en que pasas después de la instalación al mantenimiento, pues ahí entiendo que el margen tiene que subir también. Mhm. Puedes arrancar más margen con respecto a quien es el productor del servicio, porque le estás demostrando que cuando haces el mantenimiento tienes más fidelidad. Obviamente, no. Sí, esa es la línea. De hecho, en esas fases de mantenimiento los márgenes son mayores que en las fases de implantación. Lógicamente. Conforme la base instalada, ¿no?, los clientes activos en esas licencias y mantenimientos va creciendo, el margen va a ir aumentando. Entiéndeme, no puedo dar cifras concretas. Financieras. En el entorno actual de tipos de interés, claro, te estás financiando más con equity, pero si tienes que financiarte con tipos de interés del 7 o el 8% para márgenes del 10, pues hay que andar con mucho cuidado, o tendrás que ir al equity. Sí, sí, es así. En cambio, márgenes del 20, pues ya te permiten otras cosas. Sí. Incluso con financiación. Haciendo ingeniería inversa, si analizamos nuestras cifras, si das un margen de 10% con líneas de negocio creciendo al 100%+. Claro, esto, ahí subyace que dentro de ese coste también está el coste de las inversiones que estás acometiendo para crecer. Es decir, si viniéramos quizá de una velocidad de crucero, estaríamos hablando de un EBITDA que reflejaría muy bien el margen bruto de nuestros productos. Pero aquí, gran parte de ese margen se lo come las inversiones de crecimiento. Esas inversiones tienen que generar un retorno, ¿no? Mhm. Hemos hablado de muchas cosas. Hemos hablado del Learnby-do, hemos hablado de nuestro programa de partners, hablamos del crecimiento comercial de nuestros productos internacionalmente. Todo eso son inversiones que repercuten porque no son inversiones activables, sino que van directamente a gasto. Al final son, en suma, gran mayoría, pues o campañas o personas o... Todo eso, conforme la base va creciendo, lo que hará es que esas inversiones serán una parte cada vez más pequeña de todo el negocio. Si la base con este crecimiento ya es del 10, o sea, estoy intentando darte la respuesta más precisa, pues es que hay un margen subyacente que va a ir creciendo de forma lineal y clara en los próximos años y lo iremos viendo. No solo en términos de EBITDA, sino de generación de caja libre, porque en paralelo se está amortizando deuda. Una deuda que teníamos muy bien negociada en su momento y que fue un buen movimiento, porque la verdad que las condiciones eran otras y por eso también ahora nos interesa. Estás comentando, ¿no? Gracias. Muy bien. Pasamos, si veis oportuno dar turno de preguntas. Sí, si no hay más. Bueno, si surge alguna más, levantáis la mano. Vale. A ver. Miguel Medina dice: «Sobre los ingresos de LATAM, ¿están dolarizados o son ingresos en moneda local? ¿480 tiene el ingreso de FX?». Todos los ingresos están homogeneizados en euros. Todo lo que vemos aquí está en euros. La segunda pregunta no he entendido. 480 tiene el riesgo de FX? Bueno, debe ser. De cambio, sí. Entiendo que estás hablando del tipo de cambio. Nosotros ahí os respondo yo, si queréis. 480 trabaja al 99.9% en USD and EUR, principalmente en EUR y en Latinoamérica, cualquier contrato con cara y ojos se negocia en USD. Adicionalmente, si vemos en algún caso, pues que alguno de los clientes quiere trabajar en moneda local, por ejemplo, en COP, que acostumbra a ser no demasiado habitual, pues tenemos herramientas para cubrir también ese tipo de riesgo de tipo de cambio. Así operamos. No es algo significativo hoy en día en nuestra cuenta de resultados y como digo, pues vamos a por las 2 monedas fuertes, por lo general, para evitar este tipo de riesgos. Somos bastante precavidos y cuando hay, por ejemplo, contratos incluso cuando se hace en USD, tratamos de casar bastante bien los periodos de cobro con los periodos de pago y así evitar este tipo de riesgos. Ana Matías, por su parte, pregunta: «Habéis hablado de la expansión en Ecuador y México, pero, ¿podéis explicar cuáles son las prioridades o la estrategia en la apertura de sedes en Latinoamérica? Gracias». Ahora mismo, ha apuntado David en su exposición, lo que estamos haciendo es perseguir la demanda. Es muy interesante porque el propio posicionamiento con clientes que son transnacionales nos está llevando a otros países donde tienen demanda de servicios y los fabricantes en el área de ciberseguridad que tienen interés en la región, como nos han ubicado como en algunos casos el partner principal, pues nos están ayudando a abrir nuevos mercados porque ellos detectan demanda en áreas donde no tienen bien cubierto el servicio. Esto, pues nos hace que sea una internacionalización francamente segura, ¿no? Donde casi ya tienes el negocio esperando a que crees la infraestructura para empezar a operar. Además, una infraestructura muy liviana, netamente de cercanía al cliente comercial, consultores que atienden en el mercado al cliente, pero que no requiere de grandes inversiones para acceder. Esos mercados la expectativa es muy buena, porque otra cosa será el crecimiento que supongan o no, eso ya dependerá de la performance que hagamos, pero desde el minuto uno deberían de ser muy rentables. Es diferente, por ejemplo, a la apuesta de Estados Unidos, que es más estratégica, que no solo está orientada a generar ventas, sino también nos ha servido para estas relaciones con los fabricantes, tenerlas de tú a tú, generar más ventas en Latinoamérica por algunas acciones que se hacen combinadas desde Estados Unidos. Esa es otra línea, en Latinoamérica el crecimiento es como una mancha de aceite que va creciendo y vamos llegando donde la demanda está emergiendo más. Vale. Pues ya no hay más preguntas. Muchísimas gracias de nuevo. La verdad que para nosotros, es un placer que hagáis un esfuerzo en vuestras agendas para venir a vernos. Tenéis los canales abiertos para tanto la gente que nos está viendo en casa o en la oficina como vosotros. El área de inversores de nuestra página web, inversores@480.com, como un email al que podéis lanzar vuestras consultas. Si se ha quedado alguna consulta sin responder, trataremos de responderla también. Somos una compañía muy activa en comunicación. Tenéis un canal de Telegram que ahora está muy de moda. Si queréis estar más en el día a día de la operativa, clientes, proyectos que van surgiendo, más de la parte comercial y de negocio. Un pequeño espóiler también de un proyecto que a mí me gusta mucho. Tenemos un podcast muy generalista que os puede ayudar a entender la realidad de lo que está pasando en el mundo tecnológico, inteligencia artificial, ciberseguridad, pero en una clave de mundo real y en términos que podamos entender todos. Con primeros espada contándonos sus experiencias, el CISO de MAPFRE contándonos cómo vivió desde dentro el ataque de ciberseguridad de su compañía, filósofos hablando del impacto que puede tener la inteligencia artificial. Se llama Cuidado con las macros ocultas en honor a la película a Trump. Ahí hemos sido un poco frikis. Hay que liberar un poco esa parte también. Sobre todo este tipo de acciones, no solo es el contenido, hablan mucho de la profesionalidad de la compañía, de que todo lo que hacemos se trabaja muchísimo. Yo recomiendo que oigáis solo un capítulo para que entendáis cómo es la cultura de trabajo y el nivel de exigencia que nos imponemos en todas las acciones, ¿no? Nada más. Muchas gracias y hasta la próxima. Gracias. Se han cortado, ¿no?