Muchas gracias por venir, a los que estáis aquí físicamente y a los que nos siguen por streaming. Teníamos muchas ganas de poder hacer este Investor's Day en Castellón; llevábamos los dos anteriores de gira en Barcelona, Madrid, para tratar de acercar la compañía también a los inversores y accionistas que tenemos en otras geografías. Esta es nuestra casa, es donde ha nacido la compañía y donde mantenemos el corazón de la misma. También veo muchas caras conocidas y caras importantes para haber podido llegar hasta aquí, porque hay mucha gente que habéis apoyado este trayecto. La verdad que es un placer. Vamos a ver los resultados de 2023; para ello me acompañan Vicente Montesinos, Presidente del Consejo de Administración, el primer inversor de la compañía, y David Osuna, Director Financiero. Todo lo que vamos a ver hoy aquí ya está, por supuesto, debidamente publicado; lo podéis encontrar tanto en la ficha de Cuatroochenta en la web de BME como en la sección de inversores de la web de Cuatroochenta. Os recomiendo que entréis al apartado de inversores de Cuatroochenta y que aprovechéis para suscribiros al newsletter específico para accionistas e inversores, porque muchas veces algunos me preguntáis: "Oye, ¿cómo puedo estar al día? Quiero ver más cosas". Periódicamente se va enviando este newsletter con las últimas novedades, noticias de la compañía y hechos relevantes que creemos que es bueno que conozcáis, más allá de los que obviamente hay que publicar como obligación al estar cotizados. Sin más, doy paso a Vicente para que nos dedique unas palabras y su visión del proyecto. Muchas gracias, Alfredo. Bueno, reiterar el agradecimiento a todos los que asistís al Investor's Day y donde vamos a tener la oportunidad de conocer de primera mano, nada más y nada menos que por parte de Alfredo, el CEO fundador de la compañía y de David Osuna, el CFO. Y bueno, sí que me gustaría transmitir algunas cuestiones que también, como parte integrante del equipo que conforma Cuatroochenta, es su consejo de administración y, bueno, como inversor, como ha dicho Alfredo, el primer inversor que tuvo la compañía, también transmitir ciertas impresiones dentro de esta andadura de poco más de diez años que lleva la compañía. Me formularía una pregunta, y va encaminada hacia "¿estamos preparados? ¿Es una oportunidad? ¿Es cuestión de suerte?" Como decía Séneca, la suerte es la confluencia de esa preparación y oportunidad; la suerte no viene porque sí. Yo tuve la suerte de conocer a Alfredo en el año 2013 y la oportunidad de ver a un equipo muy preparado para entrar en la compañía. En el año 2013, hace poco más de diez años, nos conocimos y en aquel entonces era una compañía, hace solo diez años, que facturaba, no llegaba a €400.000 y tenía unos €30.000 de EBITDA; son cifras muy pequeñas y muy propias de startups de hoy en día, que están buscando inversores, capital, etcétera. En aquel entonces, efectivamente, vi esa oportunidad y tuvimos, tanto con Alfredo como con Sergio, que estuvimos manteniendo unas negociaciones, tuve la oportunidad de poder entrar en la compañía. Tuve esa suerte, pero venía, como decía Séneca, por esa preparación y esa oportunidad. Cinco años después de la entrada en la compañía, Cuatroochenta facturaba, no llegaba a €2 millones, y había multiplicado por cinco los números de la compañía. En cinco años se había multiplicado por cinco tanto la facturación como los resultados. En ese 2018, que habían pasado esos cinco años, lanzamos un nuevo camino que vimos que deberíamos seguir en la compañía en Cuatroochenta, que venía por un crecimiento tanto orgánico como inorgánico, y donde teníamos ya muy claro que sí o sí vamos a salir a mercado como parte de nuestra estrategia de crecimiento y de fiabilidad de la compañía, y asentar numerosas bases del funcionamiento de la misma. Si cogemos las cifras de ese 2018, yo antes había dicho en cinco años que habíamos multiplicado nada más y nada menos que por cinco. Cinco años después, es decir, resultados de 2023, hemos multiplicado por diez tanto la facturación como los resultados, como el EBITDA. Bueno, yo creo que es un éxito rotundo. Es una compañía de diez, esto no ha hecho nada más que empezar, lo mejor está por venir. Este año, desde que salimos a mercado, ahora luego veréis con detalle, hemos entrado en beneficios, que es algo que preocupa muchísimo a la comunidad inversora. Se están haciendo las cosas muy bien, se está reduciendo deuda que hemos adquirido en este devenir para poder realizar todas las adquisiciones y crecimiento inorgánico que hemos tenido. Y la verdad es que es un orgullo formar parte de este proyecto. Toda esta andadura, pensemos que en 2013 veníamos de la mayor crisis que ha habido desde el 2009 al 2012, era un escenario muy complejo. Pero es que en esos otros siguientes cinco años también hemos tenido un escenario muy complejo, como todos sabéis, con el COVID y todas las circunstancias. Bueno, pues en diez años, ¿qué ocurre en diez años? Incertidumbres; el futuro tiene siempre incertidumbres, pero cuando hay un equipo de personas que están muy preparadas, las posibles situaciones que pueden haber de incertidumbres en el entorno se convierten también en oportunidades. Esta compañía sabéis que está apalancada en dos sectores, dos pilares principales, que son en software de empresas, software de gestión empresarial, nicho; luego veremos con detalle, y en ciberseguridad. Hemos crecido mucho en ciberseguridad, representa ya prácticamente el 40% de los ingresos de la compañía. Hace unos meses, en el 23, tuve la oportunidad de viajar con el equipo para conocer el equipo humano y las instalaciones, y ver qué estábamos haciendo tanto en Panamá como en Colombia. Quedé, la verdad, muy impresionado, y reforzamos nuestra apuesta en ese mercado porque entendemos que lo estamos haciendo muy bien y que lo vamos a seguir haciendo. En 2023 no hemos hecho adquisiciones, principalmente por dos motivos: nosotros tenemos claro nuestro crecimiento inorgánico, pero también tenemos claro que no vamos a comprar por comprar, sino que vamos a encontrar las mejores oportunidades que complementen las sinergias de la compañía. Además, en 2023 los mercados, todos conocéis por los tipos de interés, están más complicados, y quizá parece ser que no es el momento propicio. Seguimos realizando análisis de oportunidades que puede tener el mercado, y seguramente haremos más operaciones, quizá de un calado cada vez mayor. Digo, bueno, pues de $2 millones pasamos en cinco años a $20 millones; los próximos años las operaciones van a ser mucho más gordas y nos van a poner en un panorama mucho más potente. Si nos vamos a un plano como es el de la cotización de la acción, que nos preocupa, pero no nos ocupa, porque realmente donde tenemos nuestra ocupación, donde estamos realmente en el día a día, es en los resultados de la compañía. Nos preocupan los fundamentales de la compañía, no la cotización. La cotización es importante para todos; de hecho, vamos a implementar determinadas medidas internamente en la compañía para tratar de explicar mejor a la comunidad inversora las bondades de la compañía, pero sabemos que tarde o temprano tendrá el valor intrínseco que entendemos que tiene, que es mucho mayor. Bueno, pues si está ahora en un momento de una cotización baja, lo que significa eso es que, sinceramente, es una oportunidad; el equipo está preparado, y todo aquel que siga apostando por Cuatroochenta, le auguro que en los próximos cinco años va a tener suerte. Muchas gracias al equipo, a toda la comunidad inversora que está apostando por la compañía, que no tiene una visión cortoplacista, sino de largo plazo, y convencido de que lo mejor está por venir. Muchas gracias por venir, y bueno, vamos a dar paso a los protagonistas que nos van a hablar de las bondades de la compañía. Gracias. Muy bien, pues muchas gracias, Vicente. Yo por mi parte, antes de entrar en la materia económica, que al final es lo más importante de hoy, siempre me gusta hacer un poquito de contexto de a qué se dedica la compañía. Siempre a estas presentaciones se incorporan nuevos perfiles, nuevos inversores que están evaluando la oportunidad de poder entrar. Al final, nosotros lo que hemos hecho a lo largo de estos años, sobre todo desde 2019, es ir creando un portfolio de un universo de soluciones con diferentes líneas de negocio especializadas en diferentes nichos, pero todos con un mismo objetivo. Al final, aunque haya esta diversificación y esta especialización por cada una de las líneas, todas las líneas hacen lo mismo: es llevar software a las empresas para hacer de sus operaciones más eficientes y más seguras. Y la estructura operativa que hay dentro en todas las compañías se asemeja mucho a las actividades que tienen que realizar. ¿Dónde se especializan? Es en el conocimiento del mercado, en la necesidad concreta que cada una de estas soluciones resuelve, y ahí ese binomio entre un conocimiento muy amplio de cómo funciona esta tipología de empresa, junto a un equipo especializado que conoce muy bien las necesidades del cliente, ya sea en el área de ciberseguridad, en Facility Management con nuestras soluciones, en la última adquisición de Compass con la suite de Zoho aplicativos de CRM. O sea, abarcamos mucho, pero hay un conocimiento que genera una sinergia que es, conforme vamos acumulando más proyectos, más líneas, todavía vamos entendiendo mejor cómo funciona esto, porque no es una diversificación tan dispar en la que tuviéramos empresas industriales o de otra actividad. Son todas empresas B2B que se dirigen a cliente empresarial, y luego son todas empresas y líneas de negocio que se sustentan en la recurrencia y en la escalabilidad. Y ahí puede darse dos casos; luego profundizaré un poco más, pero hay compañías que ya adquirimos con esta filosofía, y hay otras compañías que las hemos adquirido porque veíamos el potencial de convertir esos modelos de negocio en recurrentes y escalables. Puede que sean las dos palabras que más repetimos siempre, pero es que un porcentaje muy elevado o un peso muy importante en los resultados que vamos consiguiendo es por esto. Esta es la base a nivel de modelo de negocio que nos permite construir este crecimiento y esta evolución. Al final, son también líneas de negocio que ya llevan un tiempo con nosotros y que están en una situación muy óptima. Es difícil construir en tan poco tiempo este portfolio y decir que todas las líneas están en un estado óptimo, que todas han sido inversiones francamente muy rentables y provechosas si las analizamos una a una. Ahí tenéis la información publicada de cada una de las operaciones. Los principales datos que ahora desgranará David más en detalle de este 2023: hemos cerrado con unos ingresos de algo más de €22 millones, es un crecimiento de un 27% respecto al año anterior. Recuerdo que estos datos son en relación a 2023, que es el primer año sin M&A desde 2019, un año antes de incorporarnos a bolsa. Es decir, hablamos de datos que sobre todo representan nuestra capacidad de crecimiento orgánico, porque no hay nada más aquí que una evolución orgánica en el ejercicio 2023. Veréis que en todos los datos damos el dato consolidado, y luego agregamos también como referencia el dato si sumamos nuestra parte proporcional de Matrix. Al final, Matrix Pavabits para nosotros es una línea de negocio más; lo que pasa es que es una línea que compartimos accionarialmente al 50% con Pavasal. Es un proyecto diferente en ese sentido, una oportunidad con un socio estratégico para nosotros, y es una inversión que se ha realizado que está dando muy buenos frutos, y hay que tener ahí en cuenta cómo va el retorno de esa apuesta, de esa inversión, y va excepcionalmente bien. Matrix es una compañía que está creciendo muchísimo, con una generación de caja muy óptima, y todo gracias, además, a un equipo que es excepcional, liderado también de forma excepcional por su Directora. Con todo esto, si sumáramos Pavabits y Matrix, estaríamos cerca ya de los €24 millones de ingresos, solo sumando la parte proporcional de nuestra participación en la compañía. A nivel de EBITDA, hemos generado €2 millones; hay una progresión muy buena en el margen de EBITDA, del 7% sobre ingresos a algo más del 9% sobre ingresos. A nosotros, en esta fase de crecimiento en la que queremos destinar mucha reinversión, y yo hablaría casi reinversión en tiempo real conforme vamos generando esos recursos, siempre pretendemos mantener un margen de EBITDA sobre ingresos cercano al 10%; eso sería ahora nuestra idea. Nos parece que podemos hacerlo sin penalizar el crecimiento. Sabéis que esto al final es un juego de equilibrios: si te centras mucho en la rentabilidad, quizás dejas de hacer algunas apuestas arriesgadas o inversiones que van a gasto, contrataciones de personal, aperturas de nuevos mercados, las dejaríamos de hacer si solo nos focalizáramos en la rentabilidad. Por el otro lado, tampoco nos queremos ir al modelo de puro crecimiento sin poner atención al resultado y a nuestra generación de caja. Desde el primer día, desde la primera presentación que hicimos a inversores en 2019, hemos hablado de este equilibrio entre sostenibilidad, crecimiento y mantener nuestra independencia financiera, que el negocio actual no dependa financieramente de terceros, sino que nuestro negocio sea generador, y que la acción de búsqueda de financiación sea siempre para buscar crecimientos, especialmente inorgánicos. Si consideráramos Pavabits y Matrix, estaríamos ya en €2,7 millones de vida. El flujo de caja operativa, que para nosotros la generación de caja es clave, es de €1,7 millones. Aquí hemos tenido, es probablemente la métrica que mejor comportamiento ha tenido este año de considerar la caja generada por Matrix; estamos en €2,2 millones. Y luego ya vamos viendo un efecto que era bastante previsible, pero que a veces quien está fuera, cuando veía la diferencia entre el EBITDA y el resultado neto de la compañía, luego David profundizará un poco más ahí, las amortizaciones de las adquisiciones que habíamos realizado pesan mucho, y eso disminuía ese EBITDA y hacía que el resultado antes de impuestos fuera negativo. Este año ya está en positivo, y si vemos la evolución del año pasado a este, es de más de €1,2 millones de diferencia en un ejercicio. Esto augura mayor capacidad para financiarnos, mayor disponibilidad de capital para poder buscar nuevas inversiones, y como ya apuntaba Vicente, aspirar a hacer operaciones más significativas. El caso de Sofistic, que también hemos mencionado, estos años hemos puesto mucho foco en el área de ciberseguridad porque veíamos que la demanda crecía, que estábamos muy bien posicionados, muy buen equipo en un mercado clave, sigue creciendo a ritmos muy elevados, un 45% en ingresos en 2023. Y luego nuestro ARR, nuestro ingreso recurrente contratado, que es de €15 millones, que si miramos la proporción respecto a los €22 millones de ingresos, es muy elevada. Aquí, si unimos dos datos, el ARR, que al final es con qué ingresos comprometidos levantamos la persiana el 1 de enero, y sumamos en el pasivo, veréis que tenemos €4.5 millones que son anticipos de clientes. O sea, son ingresos anticipados que no podemos reconocer en P&L hasta que el servicio se va entregando. Los casos en los que hay clientes que pagan 12 meses por adelantado una licencia, el ingreso se va reconociendo mes a mes, aunque el ingreso de cash ya esté en nuestra caja. Entonces, si sumas $15 millones de ARR, $4.5 millones que tenemos ya en el pasivo de anticipos a clientes, o sea, se va viendo ahí el motor de negocio por esa recurrencia, y es que ya empiezas el año casi con los resultados del año anterior hechos. Y todo lo que consigamos hacer durante este ejercicio es crecimiento; no tenemos que volver a levantar como si estuviéramos vendiendo productos que fueran one shot, y todos los años tienes que hacer las mismas ventas para llegar ahí. Entonces, el ARR es una métrica que le damos mucho seguimiento y ha crecido un 27% este ejercicio; es una evolución muy positiva. Nuestra deuda, lógicamente, aumentando el EBITDA, los ratios de deuda financiera neta EBITDA, y amortizando deuda a un ritmo bastante razonable, se va reduciendo: 3,7 veces EBITDA, es 1,5 puntos menos que el año pasado de deuda relación EBITDA, y de considerar Pavabits un poquito más baja, un 3,2. Esto suma a esa capacidad financiera de decir: "Oye, si se nos presentan buenas oportunidades, vamos a tener la capacidad de abordarlas", y eso es muy importante para nuestro modelo de negocio. No todas las métricas son buenas, no todas las métricas las valoramos positivamente, ya lo adelantaba Vicente. La valoración de la acción no está acompañando la evolución que estamos viendo de la compañía. Como podemos ver, tuvimos una subida lógica, previsible en la incorporación; ahí siempre se genera una demanda por la expectativa de la compañía. También hay un tipo casi de inversor especializado en tratar de generar plusvalías en esa ventana de oportunidad, pero independientemente de esta subida, creemos que la rectificación que ha tenido el mercado, porque si vemos en la segunda diapositiva, en el segundo gráfico, comparamos nuestra evolución con la del mercado de BME Growth, entonces es un movimiento bastante parejo a lo que está sucediendo, no tiene mucho sentido. El valor que yo no llamaría valor, la capitalización de la compañía a día de hoy no refleja el valor intrínseco; lo miremos como lo miremos, lo comparemos por múltiplos con compañías comparables con nosotros, no sé, utilizando el método que queráis, está muy lejos. Y yo creo que la primera prueba es que la estabilidad que tenemos hoy en día en el accionariado está muy lejos de plantearse operaciones a nivel corporativo que impliquen ampliaciones de capital, entradas de inversores, si tuviéramos que vender algún tipo de participación para hacer el hueco, a esta valoración. A mí, lógicamente, muchas veces en reuniones privadas o más cercanas me preguntan: "Oye, ¿os planteáis vender tal?". Digo: "Bueno, ¿cuál es el valor de la compañía? Porque si a alguien se le ocurre ofrecer esto, oye, ya que estáis todos aquí y nos ven, no os lo planteéis, no vengáis a ofrecer ninguna operación para adquirir una parte significativa de la compañía a esta valoración, porque no es realista". El doble tampoco, el triple; igual estoy hablando en términos personales. Otra pregunta que me hacen mucho es: "¿Qué harías tú si vendes la empresa?" ¿Qué harías con todo ese dinero? Bueno, me despertaría, diría: "Me han drogado porque he hecho algo que no quería hacer, y me tocaría estudiar cómo volver a entrar". Creo sinceramente que tengo el 90% de mi patrimonio en el lugar ideal, está en los mejores sectores, es ciberseguridad, software diversificado, tenemos la capacidad de alocar ese capital de la forma más eficiente. Y objetivamente, hombre, al final yo tengo una visión que es difícil que os transmita al 100%; yo estoy aquí, es mi día a día, pero es que veo todas las oportunidades que tenemos, las capacidades, y se me ocurren pocas alternativas que me ofrezcan todo esto. La solvencia y la estabilidad de una compañía que se va sentando con buenos mimbres, que no depende de un proyecto o de un cliente, de un solo producto que por un cambio en el panorama tecnológico se nos pueda caer, y la flexibilidad de llegar allá donde queramos, allá donde nos diga que el mercado va. Es una gran oportunidad, y para mí creo sinceramente que estamos en un momento, probablemente el mejor de la compañía, sobre todo pensando en el potencial. Lo decía Vicente: "No es lo mismo en 2018 plantearte con menos de €2 millones de ingresos, €200.000 de vida, salir a bolsa, comprar compañías". Ahí había un reto muy importante, un reto de recursos, un reto de credibilidad. Decíamos que íbamos a hacer algo que no habíamos hecho nunca antes; es normal que la gente tuviera dudas. Y aun así, la gente más cercana, la que más nos conocía, clientes, inversores muy cercanos, apostaron. Pero ahora es que tenemos la credibilidad, tenemos la experiencia, tenemos las tesis que planteábamos comprobadas, tenemos muchos casos de operaciones ejecutadas con métricas y con resultados muy potentes, y ahora tenemos todos esos mimbres para tener mucho mayor potencial. Entonces, sobre el valor de la acción, vamos a tomar acción también nosotros, valga la redundancia. Creemos que podemos hacer más para hacer llegar la compañía a más accionistas, que nos conozcan más, aumentar la liquidez, y que al final intentar amortiguar el efecto que tiene este mercado, que es una característica de BM Growth, y es que la baja liquidez que tiene hace que operaciones con muy poco importe, alguien, un accionista que por la razón que sea vende €3,000, €5,000 en acciones, rectifique el valor un 2%, un 3%. Eso, a nuestro juicio, no tiene sentido, no refleja, como ya decía, el valor de la acción, y lo que tenemos que intentar nosotros es que el valor, el volumen de accionistas operando sea mayor, y que eso haga que se refleje mucho mejor el valor intrínseco de €480, el valor de la expectativa, y ahí ya sí que podríamos entrar a discutir entre el valor intrínseco y la expectativa que tenga cada uno, pero no la capitalización actual, que simplemente nos dice a cuánto se han intercambiado unas pocas acciones. Entonces, vamos a poner foco en esto, porque aparte tiene, Vicente lo decía, no nos preocupa, nosotros estamos focalizados en que el negocio vaya bien, pero hay una realidad: nosotros vinimos a BM Growth para utilizarlo como una herramienta. Estamos convencidos de que fue la decisión correcta, porque muchas de las cosas que hemos conseguido hoy las hemos conseguido gracias a dar ese paso, pero ahora mismo, con estos valores, lo que es la parte que sea una herramienta de financiación se ve un poco limitada. No vamos a penalizar a nuestros inversores y accionistas haciendo ampliaciones con estas referencias de valor. Entonces, si conseguimos que se vaya reflejando más el valor intrínseco, volverá a ser una herramienta útil para financiar operaciones, y oye, todo suma. Aunque no tengamos dependencia, si tienes más herramientas, tienes más capacidad. Y voy a dar paso a David para que profundice un poco más en los resultados, y luego volveré yo a dar otras palabras. Gracias. Gracias, Alfredo. Muy bien. Para empezar, vamos a adentrarnos un poco en lo que son los estados financieros, toda la información financiera que hemos publicado hoy. A nosotros siempre nos gusta iniciar dando un poco de contexto histórico. Al final, lo bonito de los números, de los estados financieros, cuando los veis, ya nos obligan los auditores y demás a explicar: "Este año hemos hecho estas cifras, el año pasado habíamos hecho estas, esta es la evolución". Pero si te quedas con dos años, te pierdes muchas cosas. Entonces, hoy, estos días lo que tratamos es de ponernos un léxico financiero lo justo para que se nos entienda, ¿de acuerdo? Y entonces partimos de estos gráficos que explican muy bien de dónde venimos, y que a su vez yo creo que son una herramienta muy útil, porque muchas veces nos dicen: "Ostras, ¿y vuestro guidance?" ¿Y el año que viene hacia dónde vais? Creemos que los pasos que hemos dado son el símbolo más claro y que indica hacia dónde va la compañía. O sea, nos da muchas pistas de hacia dónde se dirige. Por un lado, vemos el gran crecimiento que hemos acometido en los últimos años, desde 2018 hasta 2023, a nivel de ingresos. Pero es que lo más importante de todo eso es que no es que haya sido un crecimiento sostenido, sino que es que cada año ha sido una combinación de decisiones, de las mejores decisiones que hemos podido tomar, en tanto en cuanto buscábamos una combinación de decisiones de crecimiento orgánico e inorgánico. Entonces, no siempre se puede ir por el inorgánico o no siempre puedes estar centrado en el orgánico. Entonces, en ese sentido, creo que esta evolución tan creciente y sostenida demuestra que se han analizado las circunstancias, no solo de la compañía, sino del contexto macroeconómico, incluso, como decíamos antes, y se han tomado siempre las mejores decisiones. Eso nos ha llevado a ese crecimiento tan sostenido y tan destacable. Por otro lado, hemos sido una compañía que desde sus inicios, lo destacamos siempre, a pesar de esa época de startup de la que hablaba Vicente y que comenzó, seguramente Vicente en ese momento dices: "Ostras, es que de las startups que me están presentando, tecnológicas, quizá esta es la única que me hablan del EBITDA, y que además me están hablando de ser independientes financieramente, de que tienen una caja para hacer". Eso no lo hemos perdido, y nos diferencia, y está en el ADN, y lo veis en el gráfico de la derecha. ¿Qué nos ha sucedido durante todo este tiempo? Que la compañía se ha transformado. Y entonces, si veis estas cifras y veis esa línea negra, es: "Ostras, esto parecen unos dientes de sierra". ¿Qué está pasando con el margen de EBITDA? ¿Qué está pasando? Que la compañía se transformaba, que un año comprábamos una compañía o dos o tres, que otro salíamos a bolsa y nos teníamos que dotar de estructura, y todo eso, evidentemente, sí se veía reflejado en el margen de EBITDA, que no deja de ser la parte del EBITDA en relación a la totalidad de los ingresos. Sin embargo, en los últimos años, los últimos dos ejercicios que venimos anunciando ese apalancamiento operativo, nosotros empezamos a detectar en el 22 que habíamos llegado al nivel de estructura necesario para poder seguir creciendo, sin necesidad de crecer a nivel de estructura en el mismo porcentaje que los ingresos. Y me explico: para crecer en un millón de ingresos no necesitábamos crecer en un millón de gastos, ¿de acuerdo? Y eso se ve reflejado desde hace 24 meses, es muy evidente. De ahí que estemos alcanzando ya unas cifras de margen de EBITDA que, como veis, se acercan al 10%, que eran las cifras de un margen de EBITDA, era el mismo margen de EBITDA o parecido, de una compañía sencillita, de desarrollo a medida, con todo controlado. Hemos llegado a esas cifras y en una tendencia alcista que apunta muy bien para los próximos ejercicios, pero ya con una estructura y un equipo preparado para hacer muchas cosas muy diferentes, no solo desarrollo a medida, estar diversificado y aportando muchísimo valor a la compañía, al accionista y a sus clientes. Y con esto nos vamos a la cuenta de resultados. La cuenta de resultados ya hemos destacado los grandes titulares. Quedémonos con, de momento, porque luego entraremos en detalle de cada uno de ellos y os explicaré un poquito qué hay detrás de esas cifras. Pero tenemos el crecimiento de los ingresos por encima del 20% y un crecimiento en el EBITDA de casi el 54%. ¿Y esto por qué? Vuelta otra vez al apalancamiento operativo. Hemos logrado crecer un 21% en ingresos, creciendo en gastos de personal, por ejemplo, muchos puntos por debajo. No hemos necesitado crecer un 21% para alcanzar esa cifra. Eso dice mucho de nuestro modelo de negocio, esa escalabilidad, esa recurrencia, ese objetivo que tenemos de buscar líneas de negocio que nos permitan crecer sin necesidad de continuar incrementando nuestra estructura. Significativo también que los otros gastos de explotación se han mantenido estables. No hemos crecido en gastos de explotación de un ejercicio al otro. Es decir, que estamos aprovechando muy bien los recursos, optimizándolo todo muy bien. Ese apalancamiento operativo no solo viene de que parece que nos hayamos apretado el cinturón. No, hemos optimizado los recursos. No solo a nivel de recursos que nos pueden venir a la cabeza, de centros que tenemos, oficinas, todos los departamentos que están dando servicio transversal, sino que a su vez hemos optimizado también la operación. Ahora somos bastante más rentables, más eficientes en nuestra operación diaria con nuestros clientes, y eso también permite que seamos más escalables y no necesitemos tantos recursos como necesitábamos al principio cuando estábamos tanteando el terreno. A nivel de resultado neto ya lo hemos anunciado, hemos mejorado en prácticamente €2 millones el resultado neto, nos hemos ido a números positivos. Parte de ellos porque cada vez pesan menos las amortizaciones del intangible. Recordad que somos una compañía que desde bien pequeñitos empezamos a hacer operaciones de M&A, empezamos a adquirir compañías. Eso a nivel contable tiene un impacto importante, tienes que valorar la compañía, ponerla en tus cuentas anuales y amortizar ese valor a lo largo del tiempo. No es un impacto que tenga que ver con la caja, tiene que ver con la caja en el momento de la inversión, pero no luego en el resto de ejercicios. Pero aun así, ese impacto que es muy relevante, 1.6 millones de euros de amortización, ya cada vez pesa menos con respecto al EBITDA que somos capaces de generar, y eso ayuda. Por otro lado, también ayuda el gran performance que está teniendo Matrix y Pavabits. Matrix y Pavabits son una compañía en la que estamos al 50%, como apuntábamos. No podemos ver proporcionalmente sus ingresos en la cuenta de resultados, ni su EBITDA. Pero, ¿dónde lo vemos? Por debajo del EBITDA, con los resultados que vienen de nuestras compañías participadas y que nos aportan algo más de €400,000. Entonces, esa combinación nos lleva a ese resultado positivo del que tan orgullosos estamos y que creemos que dice mucho de hacia dónde va la compañía y lo que hemos conseguido hacer hasta ahora. Son solo los mimbres de lo que puede venir. Si considerásemos, como digo, proporcionalmente el impacto en resultados, el impacto, perdón, en EBITDA y en ingresos de Matrix y Pavabits, estaríamos hablando de una compañía de casi €24 millones en ingresos y de €2.7 millones en EBITDA. Cifras, sin duda, muy llamativas. Ahora vamos a abrir un bloque en el que nos vamos a centrar en analizar la cifra de ingresos. La primera parte ya lo hemos anunciado, somos muy pesados con la recurrencia y la escalabilidad. Primero vamos a entrar en cómo de recurrentes son nuestros ingresos, porque es realmente relevante nuestro modelo de negocio. En cada adquisición que hemos hecho, en cada búsqueda de desarrollo de un modelo de negocio propio que crezca y que nazca de forma orgánica en la compañía, siempre hemos tenido en cuenta esas dos etiquetas: recurrencia y escalabilidad. Recurrencia porque te da visibilidad, porque vas acumulando contratos año tras año, y porque, como decíamos antes, no es un negocio de abrir la persiana y ponerme a vender lo que vendí el año pasado, sino que abro la persiana y de golpe tengo ya bastantes contratos firmados que para mí son un compromiso de ofrecer una serie de servicios y de productos a lo largo del tiempo, pero que ya los tengo asegurados. La cifra del ARR, los ingresos anuales recurrentes, es una métrica muy común y que lo que mide es ponernos en el mes, en este caso de diciembre de 2023, y ver todos los ingresos que obtendríamos anualizados, considerando todos los contratos que hay vigentes en ese momento. Para sacar esa cifra, nos hemos quedado solo con los contratos que tienen que ver con venta de licencias y venta de servicios ligados a esas licencias. Tenemos otros contratos que también son recurrentes. Hay mucha recurrencia, por ejemplo, en desarrollo a medida con clientes que año tras año nos piden que trabajemos para ellos y les facturamos recurrentemente. Pero nos hemos querido centrar en lo que, en fin, en la esencia más del ARR, que es básicamente venta de licencias y de servicios ligados a esas licencias. A mano derecha del cuadro, lo que veis es cómo se ha movido de un año a otro el peso de los ingresos recurrentes en cada una de nuestras líneas, porque cada una tiene sus características. Entonces, por ejemplo, tenemos ECAMAT, que podríais ver la cifra y decir: "Ostras, ha caído un pelín el peso de los ingresos recurrentes con respecto a la totalidad de los ingresos". Siempre decimos que ECAMAT es nuestra línea de partner Microsoft Business Central. Ahí lo que estamos vendiendo, evidentemente, son licencias, pero las implantaciones realmente tienen un peso muy importante de horas. Son consultorías de calidad que necesitan de muchas horas de gente muy cualificada, y eso todavía pesa mucho en los ingresos. En función de si un año es más potente o no en nuevas implantaciones, que en el fondo lo que te está diciendo es: "Ojo, este año es potente en implantaciones", lo que estás haciendo es ampliar tu base de clientes, que lo que tienen son licencias que te van a dar más recurrencia el año que viene. Pero en función de cómo se maneja ese peso de instalaciones nuevas, de implantaciones nuevas, puede variar, como es este caso. En FAMA y en Check-in Plan, productos propios del mundo del facility y del field service, ahí nos hemos mantenido muy estables. Ahí la delicia de todo esto es que estamos hablando de productos propios, no hay aprovisionamientos detrás, no pagamos nada a nadie más que a nuestro personal que se dedica a implantar y a nuestro personal que se dedica a mejorar esa serie de herramientas. Pero no tenemos un Microsoft, un Dartrace, un CrowdStrike al que haya que abonar ningún tipo de coste directo. Ahí estamos en recurrencias que están entre el 60% y el 70%. Después tenemos Compass, que se mantiene en torno al 40%, también con muy buenas cifras. Luego ya llega Sofistic. En Sofistic, Sofistic está sufriendo un crecimiento desde hace unos cuantos años muy relevante, como hemos visto este año por encima del 40%. En Sofistic, lo que impulsa ese crecimiento es principalmente la venta de negocio recurrente, licencias y servicios. Entonces, cada vez tiene más peso esa parte de los ingresos en el mix de ventas con respecto al total. El resto de ingresos no recurrentes en Sofistic son, por ejemplo, Pentest, que son básicamente auditorías de ciberseguridad, que sí que son un one shot, es un trabajo que haces un día y que luego al año siguiente, es cierto, te tienes que volver a ganar la confianza de ese cliente. En el caso de los negocios recurrentes, ganas contratos que al año siguiente siguen activos. Por ahí que Sofistic está provocando esa transformación un poco, luego la veremos también, incluso a nivel de cuenta de resultados completa de la compañía, porque los aprovisionamientos, que aquí sí que existen, el coste de esas diligencias que hay que abonar a los fabricantes, sí que va ganando peso también. Pero, evidentemente, si gana peso, pero nos acompaña en un crecimiento aún más relevante en ingresos, bienvenido sea. Nosotros también hemos estado destacando desde el inicio, creemos que la diversificación en varios términos aporta valor a la compañía, aporta valor a nuestros clientes y a nuestros accionistas. En este sentido, vamos a hablar de tres tipos de diversificación: geográfica, operativa y después de base de cliente. Iniciaremos con la parte geográfica, ligándolo con lo que os acabo de decir de Sofistic, ese gran crecimiento que tiene Sofistic se produce esencialmente en Latinoamérica. Estamos muy presentes en Centroamérica, así que gran parte de ese crecimiento se da en contratos de clientes que tenemos allí. Estamos ya en el 35% de ingresos que proceden de compañías que vienen del exterior. Aquí estamos teniendo en cuenta no el país desde el que facturamos, sino al país al que estamos facturando. Pero, principalmente, vemos ahí Panamá con un 18% ya, Colombia con un 10% y países como Costa Rica, República Dominicana, que van creciendo y estabilizando muy bien esa base de clientes. Por otro lado, somos una compañía que está diversificada a nivel de líneas de negocio. Como digo, la diversificación creemos que es un valor en este punto, o sea, nos aporta un valor y una tranquilidad en el sentido de que somos una compañía de veintitantos millones de ingresos que no juega solo a una carta. ¿Nos puede ir mal en una línea de negocio? Sí, es posible, porque no sabemos qué nos puede venir. Ahora, no nos jugamos todo a una sola línea de negocio, a un solo país, a un solo cliente. Veremos que, incluso en esos tres niveles, nosotros somos capaces de diversificar y no penalizar así el crecimiento, ni mucho menos, todo lo contrario. Si vemos a nivel de base de clientes, aquí están los clientes clasificados en función del volumen de facturación. Prácticamente todas las franjas de clientes, en base a su volumen de facturación, han crecido este año. La que más ha crecido, de hecho, es la de clientes de más de €400,000, que ha crecido en torno a un 60%. Principalmente también apoyado por ese crecimiento en Sofistic. Sofistic trabaja en Latinoamérica principalmente con compañías del sector bancario e infraestructuras críticas con contratos realmente relevantes. Gran parte de esos clientes que hemos ganado en esa franja tan alta vienen de allí. Pero es que en todos los tamaños de cliente hemos logrado crecer, y no solo eso, hemos logrado incrementar la facturación promedio en todas esas franjas de clientes. Es decir, no solo ganamos clientes nuevos, sino que en los que ya tenemos logramos que el volumen de facturación que tenemos con cada uno de ellos sea mayor. Así que estamos manteniendo una diversificación sin penalizar el crecimiento, y eso es una gran ventaja y un hito de todo el trabajo que se ha ido desarrollando estos años. Ahora pasamos a ver cómo nos hemos comportado a nivel de EBITDA. El titular ya lo habéis visto, crecemos un 54%, alcanzamos €2.07 millones, que si tenemos en cuenta Matrix y Pavabits estamos en €2.7 millones. Pero uno de los aspectos más relevantes de aquí tiene que ver con estar relacionado con el margen de EBITDA. Hemos pasado de un 7% de margen de EBITDA a superar el 9%. ¿Y esto por qué? A veces pueden sonar a palabras vacías: el apalancamiento operativo y las economías de escala y la contención en los gastos operativos. Aquí es una realidad. Como veis en el gráfico de la izquierda abajo, partimos de ese 7%, incrementamos muchísimo la venta en el mix de ventas, la venta de productos de terceros. Esto lo que hace es que rasques unos cuantos puntos porcentuales del margen porque tienes que pagar esas licencias, tienes que incrementar esos costes que tienes. Pero, por otro lado, hemos sido capaces de aumentar el margen gracias a la contención en el crecimiento de los gastos de personal y a la estabilización completa del resto de gastos que ha tenido la compañía. Y eso hace que hayamos ganado esos dos puntos de margen de EBITDA, que es un reflejo de lo que viene después: la capacidad para generar caja de la compañía, visibilidad hacia dónde van nuestros flujos. Siempre mostramos este gráfico, que parte es un bridge que parte del EBITDA que tiene la compañía y cómo vas del EBITDA hacia el resultado. Es algo que ya se ve en la cuenta de resultados, pero que de forma muy gráfica podéis ver. El impacto en rojo que hemos destacado allí es el impacto de las amortizaciones. Como decía antes, es un impacto que en el año en sí no es un impacto que afecte a caja, es un impacto contable, es una amortización, pero en fin lo tenemos que ver allí. Y luego también muy destacable la parte verde que hemos destacado, que es el aporte que nos llega a nivel de resultados, de cuenta de resultados, y que procede del gran año de Matrix y Pavabits. Y con todo eso llegamos a un resultado positivo, como hemos destacado este año. Como decíamos antes, compañía desde los inicios preocupada por el crecimiento, preocupada por mantener rentabilidades, preocupada además por ser independiente financieramente y generar caja. Y en eso estamos, y este año es un gran ejemplo. Este año con ese EBITDA de €2.07 millones logramos una generación de caja a nivel de explotación de €1.7 millones, mejorando casi en €2 millones la cifra del año anterior. Un signo claro de mejora en esa optimización de gestión de la caja. Evidentemente, ha sido un año que, comparado con el año anterior, tiene sus diferencias, no solo en la parte de explotación, sino también en la parte de inversión, en la caja destinada a inversión y en la caja procedente o destinada a financiación. El año pasado, como sabéis, sí que hubo operaciones inorgánicas, teníamos también pagos aplazados de otras operaciones, con lo que el flujo de caja destinado a inversión fue de €3.5 millones, y este año ha sido solo de €1.07 millones. Y luego, por la parte de la financiación, el año pasado sí que, evidentemente, hicimos frente a los vencimientos de deuda que tenemos muy bien organizados, ahora lo veréis más adelante, pero recibimos ese flujo tan potente de la ampliación de capital. De ahí esas diferencias. Pero lo más destacable y lo más importante es que el flujo de caja de explotación, que es el que controlamos, que es el que viene de nuestro negocio, cada vez es más importante y creemos que va a seguir esa tendencia. A nivel de balance, no nos queremos marear con cifras. Los titulares son claramente deuda financiera neta más controlada, reduciéndose esa cantidad de deuda que tenemos en balance derivada de operaciones de M&A que han salido tremendamente bien, con una estructura de financiación realmente cómoda para nosotros. Pero destacable también en el balance dos puntos son los que veis abajo: los ingresos anticipados de clientes y, por otro lado, los anticipos de clientes. ¿Esto qué refleja? Esto es otro reflejo más de nuestro convencimiento de seguir trabajando en la recurrencia. ¿Qué significan estos €4.1 millones y esos €0.96 millones? Esos son ingresos que van a entrar sí o sí durante el 2023-2024 en la cuenta de resultados, pero que ya tenemos asegurados. Son contratos que están firmados y que lo único que tiene que hacer 480 es ofrecer ese servicio a sus clientes. Porque lo que hay en el balance, más que un compromiso de pago por nuestra parte en el balance, lo que hay es un compromiso de servicio, es un contrato firmado. Es visibilidad de que el 25% aproximadamente de los ingresos que se andan el 23 ya los tienes reflejados en tu balance para el 24. Esa estabilidad no la tienen todos los modelos de negocio, eso reduce, evidentemente, los riesgos, da visibilidad sobre lo que podemos hacer a futuro, nos ofrece mejor capacidad para financiarnos de la mejor manera. Todo son ventajas desde este punto de vista. Deuda financiera neta lo hemos visto antes, tenemos una deuda financiera de €7.7 millones, se ha reducido en un millón respecto a la cifra del año anterior. Esos €7.7 millones son la combinación entre deuda bancaria, puramente bancaria, de entidades de crédito, que son €3.4 millones, €3.13 millones adicionales que son convertibles, que tenemos con Inberredi, y por último, €1.18 millones de otras deudas. En otras deudas tenemos desde pagos aplazados de operaciones de Money hasta temas de contratos de alquiler de nuestras propias oficinas. Esto desde el año pasado ya lo comentamos, al pasar a normativa NIF tenemos que reconocer como un pasivo los contratos que tenemos activos de alquiler. A nivel de ratio deuda financiera EBITDA, también hemos mejorado. Aquí estamos comparando las cifras del cierre contable del año pasado con el cierre contable de este. El año pasado también teníamos las cifras proforma, pero creemos que este año hay que destacar estas contables ya que no ha habido operaciones de Money, y por un lado, y por el otro porque reflejan mucho mejor hacia dónde va la compañía y la capacidad que tiene la compañía de seguir dando cifras parecidas. 3.7 veces deuda financiera EBITDA, cifra bastante cómoda para una compañía de nuestro perfil, además considerando que parte de la deuda lo veremos más adelante, pero tiene un vencimiento y una conversión a varios años vista, con capacidad para seguir planteando operaciones de interés a las entidades financieras y a los inversores, y poder acometer inversiones que tengan sentido para nosotros y que aporten valor. Por último, queríamos presentar, para cerrar el bloque de balance, este gráfico que creo que es muy significativo. En la parte izquierda, lo que tenéis marcado en rojo es el flujo de caja de explotación que hemos generado en el 2023, y después todas las columnas siguientes son las obligaciones de repago de deuda que tenemos a lo largo de los próximos años. Si os fijáis, para 2024, prácticamente con el flujo de explotación, si lo repetimos, podríamos acometer los pagos que tenemos para devolución de deuda previstos, sin considerar, evidentemente, que también hemos acabado el año con caja en el balance. Pero es que luego, a partir de 2025, lo que vemos es que se van reduciendo esos compromisos de pago, esos vencimientos de deuda que tenemos. En verde tenéis la parte bancaria y en azul tenéis otro tipo de deuda. Y cuando llegamos al 2027, tenemos, evidentemente, ese vencimiento de los bonos convertibles. Ese vencimiento de los bonos convertibles llega en un momento bastante cómodo para nosotros. Simplemente tenéis que sumar el resto de columnas verdes que hay hasta llegar al final, y veréis que en ese momento la deuda financiera que tendremos con entidades bancarias es inferior al flujo de caja de explotación que tenemos hoy día. Es decir, la compañía, en caso tal de que no se pueda dar una conversión, que creemos que sí vamos a trabajar para que se vea reflejado el valor de la compañía como hemos visto antes y que exista posibilidad de convertir, pero en caso de que no se pueda convertir, estaremos plenamente preparados para acometer el pago de esos compromisos, la financiación de forma cómoda. Y como veis, tenemos una visibilidad bastante clara que no prevé tensiones a nivel de tesorería. Evidentemente, hemos destacado en esa primera columna el flujo de caja de explotación de este año y no os hemos dado pistas de hacia dónde va, pero sí que os hemos hablado durante toda la presentación de lo que hemos logrado año tras año, y entonces a nadie se le escapa que ese flujo operativo tiene que ir in crescendo y aún será todavía más cómodo, no solo ir repagando esa deuda que tenemos firmada, sino tener capacidad ociosa para poder acometer otro tipo de inversiones y actuaciones. Y por último, y ya para rematar, el bloque financiero es destacar el gran performance de Pavabits y Matrix. Han alcanzado un EBITDA de €1.3 millones, mejorando un 82% las cifras del año anterior. Esto se debe principalmente a que estamos creciendo muy bien, no solo con venta directa, sino también a través de partners. Es un producto que se está reconociendo muy bien por grandes fabricantes como Sage, en este caso, y que nos está ayudando a vender no solo vía directa, sino a través de esa red de partners que tenemos, con una gran capacidad de generar caja, porque es un producto propio al que simplemente le tenemos que seguir reinvirtiendo para llevar el producto al siguiente nivel, pero que no requiere de una afiliación, de un compromiso que tengas, como decíamos antes, que puedes tener en Microsoft o Dartrix, de ir abonando el coste de las licencias. Así que, sin más y con este ejemplo de una gran operación de Money para nosotros, voy a dar paso a un vídeo que resume muy bien todo el impacto que ha tenido la política de Money y las grandes decisiones que se han tomado a lo largo de estos años, y todo el valor que se ha aportado desde esas adquisiciones a la totalidad de la compañía. Muy bien, ya entramos en fase final para hablar un poco de lo que es la estrategia de la compañía, aunque es verdad que ya hemos adelantado mucha información. Cuando preparamos estas sesiones, como es lógico, revisamos qué hemos ido diciendo estos años atrás, y a uno le da la sensación de que vamos a sonar un poco aburridos, porque venimos diciendo lo mismo desde hace un montón de años. Pero a la vez creo que es una característica y un valor, y es que tenemos un plan, lo vamos siguiendo, y ahora se van viendo los resultados de ese plan, y no vamos amoldando el plan al momento o dando bandazos o giros inesperados. Evidentemente, toca adaptarse a la realidad, la realidad es muy dinámica, pero eso es parte de nuestro sistema de trabajo. Pero la visión que tenemos, nuestros principios, la forma que tenemos de trabajar y de entender nuestro negocio siguen vigentes desde el principio. Normalmente, en estas presentaciones hablábamos mucho desde la óptica de las propias líneas, explicando muy bien qué hace cada una de ellas. Toda esta información está muy presente, es evidente, se puede ver a través de la web, así que hoy quiero aprovechar un poco, después de un año sin operaciones de M&A, recuperar cuál va a ser nuestra estrategia de M&A y cuál es la visión o el negocio que ejecutamos desde lo que es, al final, el corazón de 480, desde nuestros headquarters o lo que es la oficina de grupo, y qué es lo que queremos acometer. Esto no deja de ser el listado de operaciones que hemos realizado. Ya desde los primeros años de la compañía parecía que había una vocación, porque se hicieron operaciones pequeñas para integrar equipos, para crecer con empresas que conocíamos muy bien. Parecía que era la antesala, aunque en aquel momento eran operaciones muy oportunistas, que se daban de forma muy natural con empresas que nos relacionamos y que hoy son socios y parte importante del equipo. Es en 2017 y 2018 cuando trazamos un plan: llevar la compañía a cotizar. Éramos muy pequeños y ahí decidimos realizar operaciones más significativas, y en 2019 hacemos las primeras adquisiciones más significativas con Asyntec y Sofistic. A partir de entonces empieza un aprendizaje. Nosotros teníamos unas hipótesis, una forma de ver la forma de hacer esas integraciones, y hemos aprendido muchísimo. Cada adquisición dentro de la compañía se vive como un verdadero aprendizaje. Tienes que lidiar con la integración de la cultura de la gente, la forma de trabajar, aunque, como decimos, ya vamos conociendo mucho más cuál es esa parte transversal del conocimiento. Todas estas empresas operan más o menos parecido, pero luego cada una tiene sus peculiaridades, y todo eso ha ido conformando el modelo de negocio subyacente de 480, que al final es estar muy atentos a cómo evoluciona el mercado, a cómo evolucionan las necesidades de nuestros clientes, la tecnología, la economía, y buscar aquellas oportunidades que den mejor respuesta a lo que nosotros prevemos que va a ocurrir, aquellas necesidades que entendemos que el cliente va a presentar, a los mercados que creemos que tienen más potencial. Y esas oportunidades, ¿cómo las abordamos? Comprando compañías que nos guste cómo operan o que tengan mucho potencial para evolucionar hacia ese camino que nosotros visualizamos, y en algunos casos incluso también invirtiendo dentro de la compañía en desarrollar más productos dentro de alguna de nuestras líneas actuales. Entonces, nosotros compramos esas compañías o esas líneas, esas líneas acaban siendo nuestras filiales y las líneas de negocio que acabáis viendo, y empieza una fase de inversión en su crecimiento. Tenemos líneas de negocio donde al principio no se ve un crecimiento muy notable en los ingresos, pero si analizamos su mix de ingresos, hemos quitado ingresos que no eran recurrentes, ingresos que no tenían que ver con el producto principal, y los vas preparando a focalizarlos en el producto que realmente creemos que son buenos y que queremos potenciar para que luego sean más escalables. Hay reorganización de los equipos para tener mayor capacidad productiva y llegar a más mercado en menos tiempo. Hay ampliación de equipo comercial. Empieza todo ese proceso y ese plan particular de cada una de esas adquisiciones. Estas empresas, y además ocurre con la totalidad, acaban generando negocio, acaban generando caja para la compañía, y nosotros, una de las actividades que tenemos que hacer es decidir qué hacemos con estos ingresos. Por un lado, tenemos un ritmo de amortización de deuda que nos parece sano, que vamos abordando y dedicamos mucho del capital que generamos en las compañías a amortizar esa deuda. Toda la inversión que realizamos para crecimiento orgánico e inversión dentro de las líneas de negocio también sale de este capital. Nosotros no hemos financiado externamente operaciones de crecimiento orgánico, esa parte se autofinancia. Cuando hemos ido a los mercados a hacer una ampliación de capital o hemos ido a pedir financiación a los bancos, era para operaciones de M&A, con cara y ojos, sabiendo qué compañía queríamos adquirir o qué características. Salvo este año, que se ha hecho una operación de financiación para optimizar los costes de la deuda, porque al tener una parte de deuda invariable surgió la oportunidad de poder reestructurar esto y bajar y mantener los costes de la deuda, el resto siempre ha sido para financiar en Money. Entonces, entramos en este círculo virtuoso de ir acumulando líneas de negocio que van creciendo orgánicamente, que nos van generando un capital que nosotros tenemos que reinvertir en crecimiento orgánico e inorgánico. Y conforme tienes más recursos y las cosas van yendo mejor, esto se puede acelerar, y esa es la intención. Si cogemos Sofistic, ¿qué hemos hablado hoy? Claro, Sofistic es que empezamos esta travesía de adquirir compañías en 2019, y en 2019 adquirimos Sofistic y Asyntec. Es una de las compañías que más tiempo llevan y en uno de los mercados con más potencial, con lo cual tenía todo para tener un buen desarrollo. Cuando adquirimos Sofistic, en el cierre anterior a la adquisición no llegaba al millón de euros de al millón de dólares de ingresos, porque adquirimos la sede de Panamá. El primer año que cerró, ya el año de la adquisición, cerró en un poquito por encima de $1 millón de dólares, y en 2023 cierra por encima de €8 millones. Bueno, esto ya está convertido a euros, €8 millones de euros. Todo esto es el crecimiento ya orgánico después de haber hecho esta adquisición. ¿Y qué hay detrás de todo esto? Hay muchísimo trabajo. Hay mucho trabajo, hay apuestas, hay riesgos, hay errores, hay todo un equipo con la mente puesta en llegar lo más lejos que podamos en un mercado que creemos que es ahora mismo estratégico para nosotros, por los motivos que todos conocéis. Y luego hay mucho aprendizaje, aprendizaje que vamos aplicando en los siguientes casos, en las siguientes adquisiciones. Todo eso suma un activo que no se ve, que es la mejora de nuestra capacidad para seguir haciendo operaciones de este tipo y llevarlas a buen término. A día de hoy no ha habido ninguna operación de Money de la que no estemos muy satisfechos. Esto no quiere decir que siempre será así. Hombre, en tanto en cuanto las operaciones no se cuenten por unidades, sino por decenas, seguramente habrá alguna que no salga tan bien como esperábamos. Lo demás sería no ser humildes, y hasta eso lo tenemos previsto. Todas las operaciones las abordamos pensando en los escenarios más catastróficos. Hay incluso una broma a nivel interno que es: "Oye, ¿qué pasa si nos dan las llaves de la empresa que acabamos de comprar? Entramos, la gente se ha ido, no hay muebles, la de la película, nos han estafado". A mí me gusta hacerme ese escenario, decir: "¿Qué le pasaría a la empresa si has adquirido un compromiso de deudas financiadas y nos han estafado, nos han hecho la de la película?". Hombre, sufres, sobre todo sufre el ego, porque a uno no le quiere que le engañen así, pero la compañía sobreviviría, porque nunca hacemos apuestas que comprometan la viabilidad de la empresa. Saldríamos adelante y, además, tendríamos un caso maravilloso de éxito con estos traspiés que hacen que la película que hagan de 480 dentro de 20 años tenga más emoción, pero saldríamos adelante con un aprendizaje y mucho más reforzado. Y esto está convirtiéndose un poco en el core de 480, el saber cómo funcionan estas empresas por dentro, saber desde fuera incluso cómo valorarlas mejor. Nosotros ahora, en el Money, ¿qué estamos buscando? Buscamos empresas básicamente tecnológicas, B2B, eso ya lo sabéis. Insistimos con claro potencial de negocio recurrente. Hay mucha oportunidad en adquirir compañías que no son recurrentes en la actualidad, pero tienen el potencial de serlo. Compañías que vienen del mundo on-premise, del software como se vendía antes, en licencias, instalado en los servicios de clientes, pero que tienen mucho conocimiento sobre esto, sobre qué necesidades tiene ese sector. Y nosotros tenemos mucho conocimiento en convertir ese producto en algo cloud, mantenido por nosotros, y que el cliente al final pueda pagar una suscripción y olvidarse de mantener infraestructura e historias. Ese potencial para nosotros es muy, muy interesante, y es un tipo de potencial que hay pocas empresas, yo hablaría a nivel global, que se atrevan a entrar. ¿Por qué? Porque hay un legacy tecnológico, hay retos ahí, te encuentras con un software anticuado, tal. Nosotros ya nos hemos quitado ese miedo, ya lo hemos vivido. Nacimos siendo una empresa de desarrollo que mantenemos todavía esa línea de negocio porque nos parece estratégica para mantener este conocimiento de meternos en proyectos tecnológicos difíciles, con integraciones cada vez nuevas, nuevos lenguajes, y eso nos mantiene muy preparados para cuando adquirimos una compañía de estas también, poco a poco, porque no es una cosa que se pueda hacer en un día o en dos, y reconvirtiéndolas. Tienen que ser generadoras de caja las compañías que adquirimos, tienen que estar ahí y demostrar que tienen un negocio rentable. No entramos en adquisiciones de commodity, sería fácil adquirir compañías que nos dieran volumen. Commodity en nuestro sector, ¿qué es? No sé, una empresa que vende dominios, una operadora de telefonía e Internet. Claro, ese es otro cliente con mucho B2C de cliente final, sin barreras de entrada o salida. Podría quedar bien para una foto, pero llevados a una operación así nos tendría que dar algo más, que volumen y cartera. A nosotros nos gustan los negocios con valor añadido, los negocios con barreras de entrada, los negocios que son sólidos y que no dependen ni fluctúan tanto con la economía, con un competidor o con una guerra de precios. Nuestros negocios son negocios de margen. Siempre hacemos nuestra comparativa de qué buscamos en la empresa y qué estamos aportando. La aportación, aparte del capital o la inversión que 480 realiza en la compra de una compañía, también las empresas que nos venden o los empresarios que nos venden su compañía, ya sea al 100% o incluso podríamos estudiar con participaciones mayoritarias, pero que quedan en accionariado, cada vez valoran más otras cosas que nosotros aportamos. Es como que uno solo, estas compañías llegan hasta un punto, pero se encuentran con un techo. Tienen un tamaño que no les deja llevar a determinados clientes, porque para determinados proyectos hay un riesgo. El cliente contrata una empresa demasiado pequeña para un proyecto que puede ser crítico para ellos, de alcance, de inversiones en mejorar su producto. Su negocio por sí solo sería asumir mucho riesgo e invertir demasiado en el desarrollo de su producto. Entonces, las segundas vidas, una empresa sabéis que tiene un ciclo, y en tecnología es muy marcado, que has tenido un producto muy rentable, pero te estás dando cuenta de que toca invertirle, toca darle esa segunda vida y tocaría irte a otros mercados para crecer. Ahí hay compañías que se sienten más solas y que ven como una oportunidad el vendernos la empresa a nosotros o el entrar dentro del grupo y poderle darle ese recorrido. Y luego nosotros aportamos una cosa muy importante, que es la propia cultura de la compañía. Insistimos mucho en esto, porque al final esto está conectado con la capacidad de atraer y retener talento, la forma de ser, lo que hemos aprendido. Nuestra cultura se traduce en nuestras condiciones de trabajo, en la flexibilidad, en la transparencia, en la confianza que damos a los equipos para trabajar, que esto hace que la gente esté trabajando multiplicando el valor para la compañía de forma independiente, sin que tengamos que tener un sistema de mando demasiado directo o demasiado intervencionista. Son nuestros equipos los que están pegados al cliente, los que conocen la realidad del mercado, y nosotros desde el grupo estamos para ayudar, para sumar, para impulsar ese trabajo. Esto es un cálculo sencillo, es decir, nosotros compramos compañías. Si sumamos desde 2019 los ingresos de las compañías que hemos adquirido en el momento de adquisición, ingresaban €12 millones. Actualmente, esas mismas compañías, sin contar la parte de negocio que es puramente orgánico, que no venía de una adquisición, generan €19 millones, con lo cual de esos ingresos adquiridos hemos generado un 50% de ingresos ya orgánicos del desarrollo de esas compañías una vez han sido adquiridas por nosotros. Habla de que esto no es solo sumar y que esas compañías se mantengan planas, sino sumarlas y hacerlas crecer. Por lo tanto, esto permite llegar a más oportunidades. Puedes pagar un múltiplo de vida atractivo porque sabes que en el segundo o tercer ejercicio, conforme esas líneas de negocio crezcan, va a hacer que el ROIC aumente exponencialmente y que el múltiplo a tres años, si lo calculas sobre la adquisición, sea muy bajo. Y todos estos son los parámetros que estamos manejando ahora para hacer de este proyecto más expansivo y más intensivo. Yo creo que el principal activo de nuestra compañía es la cantidad de cosas que hacemos, y eso hace que acumules una cantidad muy importante de errores, que al final es donde más aprendemos las empresas. Siempre nos gusta ir destacando algunos errores significativos que estudiamos dentro, que se tienen en cuenta a la hora de elaborar los planes cómo aprender. Empezamos en un proceso con demasiada rigidez en las integraciones, eso creo que fue un error. Queríamos homogeneizar demasiado y perdíamos la oportunidad de que esas líneas de negocio dieran un servicio más flexible, más dinámico y adaptado a sus mercados. Creo que ahora hemos encontrado ese equilibrio entre la parte de homogeneización de cultura, en la parte que suma, y dejar a los equipos de las líneas a la vez suficiente flexibilidad para dar un buen servicio y para seguir en contacto con el cliente. No queremos que ocurra esto, que cuando vemos en otros procesos de integración de otras compañías el cliente percibe que se ha perdido la magia. Yo trabajaba con una empresa pequeña que me daba valor, que me atendía, que conocía lo que hacía, pero ahora se han integrado en una consultora enorme o en un banco, y esto ya no es el mismo servicio. Nosotros, al revés, lo que queremos es que el cliente perciba: "Tengo lo bueno que tenías y ahora la fortaleza de tener un grupo detrás que me da garantías, me da solvencia, que os permite invertir en el producto y tenerlo a la última, que me hace ver que voy a poder estar muchos más años y que, además, va a poder crecer". Entonces, equilibrar esa rigidez y dar un poco más de autonomía a las líneas ha sido un gran aprendizaje y nos está reportando mucho. El no tener en cuenta la inversión, compra en una compañía adquirida. Claro, las primeras adquisiciones haces todas las due diligence con personal externo y ves muchas cosas, entras hasta el milímetro, pero hay factores que no vas a aprender hasta que estás dentro de esa empresa. O sea, hay cosas que es inevitable descubrir solo cuando ya estás ahí. Lo que sí que es verdad es que una vez has hecho varias integraciones de este tipo y varias adquisiciones, muchos de estos pasivos y activos invisibles que no aparecen en los balances, que no están en los análisis, tú ya los vas previendo. Y ahora tenemos una capacidad muy buena, no solo de valorar la situación actual de una oportunidad que vamos a adquirir, sino de valorar lo que va a pasar inmediatamente después y lo que va a requerir el primer, segundo año. Nos anticipamos a los problemas que vamos a tener, vemos el esquema salarial de una compañía y sabemos el porcentaje de variaciones que va a haber en esos salarios después de la adquisición, por cómo va el mercado. O sea, ahí hay muchas cosas que nos hacen cuantificar mucho mejor la oportunidad y los riesgos, y tener todo mucho mejor proyectado. Digamos que minimizamos las sorpresas. En una compañía hay una parte de valor de adquisición, pero luego hay una parte que es la inversión posterior, y hay que tenerla muy clara y prevista si de verdad quieres hacer que eso crezca. Desatender el mercado de valores esperando que el valor se reconozca por méritos propios. Seguimos pensando que los fundamentales es lo que hará que al final la cotización vaya a mejor término. También creemos que es un tema de volumen de compañía. No es lo mismo ser una compañía de €20 millones de ingresos que de €100, €200 millones. Conforme vayamos adquiriendo otros volúmenes de compañía, la empresa tendrá mayor visibilidad. Hay determinados segmentos de inversión, sobre todo institucional, que por sistema no entran porque no tenemos el tamaño necesario, entre comillas, como para que quepan en nuestra vida. Entonces, todo eso, que nuestros fundamentales, nuestros resultados sigan evolucionando y que seamos una compañía de mayor dimensión, ayudará. Pero independientemente de eso, sí que vamos a poner un poquito más de intensidad y de foco en ejecutar acciones que hagan que la acción se conozca más. Y aparte, es que el momento de la oportunidad es ahora. Conforme vayamos evolucionando, habrá menos riesgo para la inversión, seguramente, pero también el valor será diferente y no existirá la oportunidad que tenemos. En nuestro sector somos una compañía, si tenemos una perspectiva global, somos una compañía pequeña. Una compañía que esté ahora con unos ingresos de €5.000 millones o €40.000 millones de capitalización, difícilmente va a poder ofrecer la promesa de duplicar su tamaño. Sin embargo, desde el tamaño que partimos nosotros, duplicar nuestro tamaño es algo que va a ocurrir de forma natural, solo por los crecimientos que tenemos acumulando ejercicios. Aunque no hiciéramos demasiado de manejo, llegaríamos a ello. Si además vamos a intensificar las operaciones, eso es una promesa que, más que una promesa, es que es una realidad matemática, que vamos a multiplicar nuestro tamaño. Entonces, encontrar en el mercado oportunidades que te den, por un lado, la solvencia de decir: "Quiero invertir", pero que no sea una startup, que ponemos el dinero. Y tiene la suerte de que ahí sí que no podemos ver la valoración diaria, porque si no, igual nos cogería un infarto. Es decir, metes el dinero y luego ya veremos. Y todos los que conocéis este sistema sabéis que ahí se juega un poco con las probabilidades y que eso tiene que existir para esas etapas. Decir: "No, me quiero ir a un tipo de empresa que ya tiene unos mimbres, tiene una seguridad en lo que sé que hay un suelo ya construido, pero que me dé ese plus de que pueda multiplicar su tamaño". Y ahí el segmento se estrecha y somos muy pocas empresas que estemos en esa fase, porque esta fase dura un tiempo. Luego nosotros entraremos en esa fase de tener ya un volumen, donde multiplicar tu tamaño ya es algo más complicado, donde el valor y la capitalización, valor intrínseco, se habrán homogeneizado y ya no estará este momentum de la compañía, que al final es una oportunidad. Y luego también tenemos un discurso, hemos tenido un discurso complejo. A veces nosotros mismos no sabíamos cómo explicar bien lo que estábamos haciendo. Esta parte de decir: "Oye, nosotros estamos comprando compañías, creando un portfolio de servicios especializados de nicho B2B". Esto ha hecho que a veces se nos comparen con consultoras tecnológicas, que para nosotros son más bien un cliente que no un competidor. Es verdad que luego es todo más complejo, y hay segmentos en ciberseguridad, estar compitiendo y siendo cliente-proveedor. Pero nosotros, al final, lo que estamos es aglutinando negocios de tecnología de futuro y, sobre todo, adquiriendo esa capacidad de desarrollarlos y de hacerlos crecer. Y tenemos que aprender a convivir con una complejidad de negocio. Nosotros no somos negocio de un producto para vender, eso es una realidad, y aprender a explicarlo de forma más sencilla para que, sobre todo, encontrar esa diferenciación, que entiendan qué es lo que estamos haciendo nosotros diferente a otras empresas tecnológicas. A partir de ahí, esto lo tenéis todo en la presentación. Tampoco quiero aquí vanagloriarnos de lo que hacemos bien. Yo creo que los resultados, el equipo, el trabajo, el día a día lo reflejan. Tenemos, al final, una focalización en entregar valor al cliente. En los investors day hablamos de números, hablamos de operaciones, hablamos de tal, pero por detrás, si el cliente no está satisfecho, si nuestras soluciones no impactan positivamente en sus operaciones, si no somos realmente trascendentales, todo esto se diluye, es puro humo. Entonces, dentro de la compañía siempre está esa filosofía de la experiencia del cliente, de que a nosotros lo que más nos gusta es cuando nos cuentan la historia de: "Mira, tu software se está utilizando en la limpieza de estas infraestructuras", cosas que parecen invisibles, pero dices: "Es que si se para, se para algo importante", o en la seguridad de infraestructuras críticas, o en millones de euros al mes en procesamiento de ventas, en canales de nuestros clientes. Hay una transaccionalidad detrás de nuestras aplicaciones que alcanza 20 millones de usuarios que, directa o indirectamente, dependen del uso de nuestras aplicaciones para esa transacción anualmente. 20 millones es una cifra realmente impactante. Eso es la realidad del negocio, es lo que nos sustenta. No podemos olvidarnos de esto y nunca podemos quitar el foco. Hemos publicado el estado de información no financiera por primera vez, lo tenéis publicado. Para nosotros ha sido un trabajo muy satisfactorio porque ha sido un ejercicio de poner en valor cosas que hacíamos. No ha sido esto de: "Hay que hacer un plan y hay que hacer cosas", sino: "Oye, todas las cosas que venimos haciendo estos años por cultura, por convicción, vamos a recogerlas y vamos a ponerlas en valor". También es una oportunidad para revisar y detectar áreas de mejora, para hacer las cosas mucho mejor. Para nosotros hay una parte en todo esto que tiene un impacto muy directo con el negocio, es en la gestión del talento. Ahí nuestra materia prima siguen siendo las personas. Veníamos haciendo lo que es el scoring de Great Place to Work ya unos años. Este ha sido el primer año que ya aparecemos en el ranking como empresa número 11 en nuestro segmento, es la única de la Comunidad Valenciana. Esto se basa en encuestas que hacen a todo el personal de forma anónima, y de esas puntuaciones nos dan un scoring. Entonces, es la 11 a nivel nacional. Es otra marquita más, no va a hacer el trabajo por sí solo a la hora de captar equipo, pero habla muy bien de todo el esfuerzo, y esto se traduce en rotación muy inferior respecto a la rotación de nuestros competidores de personal. Al final todo esto se materializa en nuestro negocio. Tenéis un resumen de todo lo que hemos hablado hoy. Al final es esa combinación, una empresa que ya tiene un perfil bajo en cuanto a riesgo, que no estamos aquí jugándonosla, que tiene un alto potencial por delante. Cuando nos dicen: "Oye, ¿y el guidance?", seguimos sin atrevernos a dar cifras concretas de guidance, objetivos de ingresos y EBITDA para un año, porque por el tamaño que tenemos y la tipología de clientes y proyectos, dos o tres proyectos nos mueven porcentualmente ese resultado, y tendríamos que estar comunicando constantemente esas desviaciones. Nosotros lo que tenemos es un guidance a largo plazo en el que no vemos techo, y lo que tenemos es un camino a recorrer con unos pilares fundamentales de gestión: nuestro compound growth, que es ir acumulando empresas de ingresos recurrentes, que eso vaya haciendo escalar nuestros resultados; ser muy cash driver, que es nosotros guiamos todas las decisiones con un pensamiento muy básico de cuánta caja necesitamos para abordar una oportunidad y cuánta caja vamos a generar. Y todo lo que esté fuera de eso nos parece que es despistarnos, porque uno puede autoconvencerse y venderse los proyectos de forma muy fácil, pero cuando vas a la caja, ahí las cosas se aclaran bastante fácil. La diversificación, el control del endeudamiento, el M&A y la inversión, y la eficiencia operativa. Esta constante medición de dónde estamos, cada euro invertido, cada recurso puesto en la compañía, qué retorno está teniendo, y que esto sea cultural, que nuestra empresa sea la filosofía y la forma de pensar que tienen todos. Así que creemos que Cuatroochenta es un proyecto solvente. Es un proyecto que prometió mucho, pero creo que cumple al mismo nivel que lo que prometimos, que tenemos un potencial y un recorrido que no teníamos estos años atrás, porque esta solvencia, este impacto, esta credibilidad no la teníamos. Y al final estamos muy orgullosos de todo el equipo en el sentido amplio, también de los que estáis aquí. Para nosotros, un inversor, no pensamos en ese inversor que tradea y que quiere hacer beneficios en tres o cuatro meses. Pensamos en un inversor que aspira a, en unos años, estar en una comida y contar: "Yo sí, yo compré acciones", como ahora cuando os dicen: "Yo compré acciones de Apple en el no sé cuánto". A nuestro nivel, a nuestra escala, con humildad, pero trabajamos con la visión a largo plazo. Y resistimos las presiones. Todo esto de la acción, la valoración diaria, genera a veces nervios, tensión, bromas. Y nosotros tenemos un camino muy marcado, somos muy fieles a ese camino. Y es que no hay que vender nada extraordinario, solo viendo el recorrido, las ideas, el mercado cómo está. Creemos que vamos a cumplir con la expectativa que podéis tener nosotros, y estamos encantados de que nos acompañéis en este viaje. Muchas gracias. Vais a poder, tanto desde online como aquí, podéis hacer las preguntas que estiméis. Si alguien quiere preguntar, levantar la mano si os da el micrófono, y desde la conexión también nos escucharán. ¿Por aquí tenéis alguna pregunta o la gente que está conectada? Priorizamos, si os parece, las de aquí. Hola, gracias, Alfredo. Yo quería hacer una consulta acerca de las adquisiciones que hacéis, si tenéis registradas históricamente los múltiplos de valoración a los cuales compráis, si esos múltiplos son siempre más o menos homogéneos o varían mucho en función del tipo de compañía y las posibilidades que veis, y si tenéis una política de cara al futuro sobre este tipo de precio al que estáis dispuestos a pagar, o si simplemente os mantenéis flexibles en ese sentido. Igual es David la persona adecuada para responder, no lo sé. Bueno, al final la información sobre las adquisiciones es pública, con lo cual es algo que podemos hablar. Nosotros hemos tenido la, no sé si la suerte o el buen hacer de hacer adquisiciones a un buen múltiplo, pero claro, hay que saber qué tipo de compañías hemos estado adquiriendo. Al final, cuando compras compañías múltiplos de EBITDA por cinco, por seis, por siete, que en nuestro sector está muy bien, o sea, a priori está muy bien, hay que ver el porqué. Porque cuando la cosa es muy bonita dices: "¿Qué está pasando ahí?". Al final son compañías que están muy bien, que generan caja, que son tremendamente rentables, pero muchas veces, precisamente por el foco que han puesto estos empresarios en esa rentabilidad, es probable que hayan desatendido parte de la inversión necesaria para hacer de esa empresa más sostenible, que tenga más equipo, que pueda crecer. Es como que se han centrado en exprimir un buen negocio. Entonces, nosotros compramos esos múltiplos, pero habría que valorar la inversión posterior que hay que realizar, y probablemente ahí se homogenice un poco más. Entonces, cada adquisición es un mundo. Nosotros, esto de fijarte, como por así decirlo: "Oye, solo vamos a comprar en estos múltiplos". Puedes tener una referencia, pero aquí de lo que se trata es de ver todas las oportunidades y valorar qué te están ofreciendo. Porque dices: "Oye, una empresa, en nuestro sector se realizan muchas operaciones por 20, por 30, por 40". Dices: "¿Cómo es posible que alguien pague 40 veces una EBITDA?". Bueno, no valores la foto fija, valora la evolución. Es que a lo mejor un por 30, con la evolución que tiene, al año siguiente es por 15 y al otro es por debajo de cinco, porque está multiplicando su tamaño. Claro, una empresa que está flat, que no evoluciona, tienes que tener más cuidado. Entonces, estamos abiertos. Lo que sí que ponemos mucho foco en que sea algo racional, que esa generación actual y la que nosotros creemos que puede dar dé sentido en términos de retorno a la inversión. Como caso a caso hay que ir estudiando. Para nosotros es más decisivo el activo subyacente, es decir, el negocio que hay ahí. Y ni siquiera el producto en su estado actual, sino el conocimiento del negocio, el modelo de negocio, y si cubre un área que creemos que puede tener recorrido de futuro. Cuanto más cumpla con esas expectativas, aspiraremos a un múltiplo mayor. Más preguntas. Sí, buenos días. Yo quería hacer un par de preguntas. La primera de ellas es relacionada con el tema de mejorar la cotización en bolsa. Se ha comentado de si se iba a tomar algún tipo de medida. ¿Tienen concreto qué apuesta a hacer para mejorar ese valor para el accionista? Bueno, estamos ahora desarrollando un plan, dentro del marco del plan financiero y del investor relationship, varias líneas de acción. El consejo tiene aprobado por Junta una opción de hacer, por ejemplo, compra de autocartera, aunque es algo muy limitado en el mercado en el que estamos, es algo que hay que estudiar bien. Lo que pasa es que una empresa que hace M&A hoy en día y compra empresas fuera y ve que la empresa más atractiva a comprar es la de uno mismo, te entra un poco de duda. Pero hay una serie de baterías de acciones que van en la línea de operaciones corporativas, como podría ser esta, pero hay que valorarlo muy bien el efecto que puede tener. Operaciones corporativas a nivel de estructura que nos permitieran reflejar el valor intrínseco de nuestras compañías. Tampoco puedo decir mucho más, pero al final solo hay que ver un poco la valoración de los negocios comparativos que hay en información pública y comparar con los negocios que tenemos dentro del grupo y que cada uno haga sus números. Luego muchas acciones a lo que es a nivel de acercar la compañía al inversor en otras esferas. Actualmente tenemos un porcentaje muy elevado, que es un orgullo, de accionistas en la Comunidad Valenciana. Es un porcentaje significativo el número de accionistas que tenemos en la Comunidad Valenciana. Queremos llegar a accionistas a nivel nacional en otras regiones, a nivel internacional, dar un poquito más de capa institucional. De forma natural se ve el movimiento de cómo va rotando de un inversor quizá a priori más retail de aquel primer momento con inversores un poquito más formados, que conocen más el mercado, con visión más a medio-largo plazo. Va a ser un conjunto de acciones que estamos trabajando ahora, pero yo creo que de aquí al año que viene será palpable, esas acciones serán palpables y las podréis ver claramente. La otra pregunta que le quería hacer: los medios de comunicación últimamente estamos hablando mucho de inteligencia artificial y de nuevas aplicaciones de las empresas tecnológicas. Cuatroochenta está muy centrada en los servicios cloud y también en la ciberseguridad. ¿Se han planteado ampliar este abanico de posibilidades de Cuatroochenta para acceder a estos mercados o, no sé si decirlo, modas o futuros que hay en el mundo de la tecnología? Bueno, lo primero, nosotros llevamos vendiendo inteligencia artificial desde 2019. Es el pilar de nuestros productos en ciberseguridad. De hecho, la apuesta que se hizo en 2017-18, ya por la empresa, incluso antes de adquirirla nosotros, por centrarse en ofrecer soluciones que se basaban en el análisis de riesgos mediante sistemas de inteligencia artificial, ha sido clave. Toda esta evolución de Sophistic se produce por muchas cosas, pero esto también. Hemos ido al mercado con las herramientas de nueva generación. Entonces, eso ha sido la confirmación de que ahí hay negocio real. Siempre que aparecen estas nuevas tecnologías, hemos pasado la época del Big Data, del Blockchain, de la realidad aumentada o virtual, y todo parecía que iba a transformar el mundo a cortísimo plazo, que hoy ya íbamos a hacer esto con gafas de realidad virtual. Esto hace casi ya más de diez años que ocurrió. Entonces, se genera una espuma, empiezan a salir un montón de empresas que ofrecen inteligencia artificial, pero lo que ofrecen es el commodity, es lo que cualquier alumno de universidad aventajado sale y puede desarrollar aplicaciones con sus propias manos y decir que son aplicaciones de inteligencia artificial porque al final está tirando de servicios de inteligencia artificial como los que todos conocéis de OpenAI, ChatGPT. Entonces, hay un momento en todas estas nuevas tecnologías que lo que hay es que estar atento de dónde está el grano y qué es paja, y dónde está. Hay mucho desarrollo producto que se convierte en un commodity. Es como con la aparición de Internet: "Oye, ¿cómo ganas dinero con Internet?". Y lo primero era vender Internet, pero al final eso se convierte en las operadoras. Commodity es accesible a todo el mundo. Es cómo se ha usado Internet, esos nuevos modelos de negocio que tenemos hoy en día gracias a eso, dónde está el valor. Nosotros, a día de hoy, aparte de la línea de ciberseguridad, hay una línea de trabajo para imbuir la inteligencia artificial como funcionalidades dentro de nuestros productos. Ya en las últimas release se están lanzando. Tenemos plataformas de facility management que tratan mucha documentación. Esta documentación se automatiza el proceso para analizarla, o el cómo los usuarios consultan la base de conocimiento de nuestros productos para agilizar el soporte. Tiene una doble ventaja: mucho mejor soporte para el usuario que tiene una duda y, en un modelo de chat como todos conocéis, puede resolverla, y una descarga del soporte para nuestra estructura, porque hay un porcentaje de soporte que se vierte sobre eso. Creemos que es la estrategia más inteligente: no vender la inteligencia artificial a nuestros clientes de saque, sino que se la vayan encontrando gradualmente como la inteligencia artificial que tenéis en vuestros vehículos, la que tenéis cuando compráis en Amazon, que no nos la venden, pero mejoran la experiencia. Y a partir de ahí iremos viendo, por supuesto. Hay dos campos que están vinculados con la inteligencia artificial, tanto lo que son las aplicaciones como tal y nuevos modelos, ahí nos interesa mucho. Y luego está el campo de los datos. Al final el potencial de una solución de inteligencia artificial está basada en la disponibilidad de datos, y conforme un proceso es más especializado, los datos también tienen que ser más especializados. Si uno quiere hacer una solución de inteligencia artificial en el campo de medicina o en el campo del facility management, necesita tener una buena base de datos para entrenar estos modelos. Y nosotros, por suerte, al tener empresas especializadas, tenemos oportunidades en lo que es reordenar todo lo que son nuestros activos de datos y empezar a dar soluciones que la novedad no es la inteligencia artificial, esa nos la están brindando. Nuestro valor está en el acceso a datos clave estratégicos para que nuestros clientes puedan aplicar esa inteligencia artificial. Hay muchos clientes que vienen con la demanda: "Quiero hacer cosas con inteligencia artificial", pero no tienen base para poder realmente sacar un modelo propio, no tienen los datos suficientes. Entonces, sí, es así. Comparándolo con otras modas tecnológicas, tendencias que hubo en el pasado, esta es especial. Se ha roto una barrera, es una tecnología que estaba ahí durante muchos años con otras formas, pero los modelos LLM lo que han hecho es que la gente, todos los usuarios a pie de calle, la visualicemos utilizando un ChatGPT. La ha puesto en la primera línea y eso hace que las tecnologías sean como más expansivas cuando llega a la sociedad. Va a tener mucho potencial, va a transformar la forma de programar, va a transformar la forma de configurar equipos en compañías tecnológicas, y todo eso va a afectar en nuestras decisiones, en nuestra estrategia a la hora de valorar las oportunidades y los riesgos de una compañía, evidentemente. Pero es una mega oportunidad, sobre todo para una empresa con la versatilidad de la nuestra, que puede decir: "Ve una oportunidad por aquí, vamos a por ello." Generamos capital, lo vamos a reinvertir en las oportunidades de futuro. ¿Hay más preguntas por aquí o? Bueno, ha habido muchas en el chat de YouTube, pero hemos hecho una selección, así que si os parece las vamos preguntando. Gestestar comenta que no preocuparse por la cotización puede ser un error. ¿Cómo, perdón? Que no preocuparse por la cotización puede ser un error. Infravaloración igual merma de capacidad para realizar operaciones de M&A con financiación no bancaria o pago en acciones, ya que implica alta dilución. ¿Qué pensáis sobre ello? No, tiene toda la razón. Y si en algún momento hemos transmitido una despreocupación total por el valor, cuando hablamos de que no nos preocupa, lo que queremos decir es que no vamos a hacer experimentos. A veces hay cierta presión de: "Oye, una operación de M&A solo por la foto, pensando a corto plazo, que multiplique nuestro tamaño". Pero ¿y el negocio de futuro? ¿Qué hay de realidad en eso? Lo que queremos decir es que tenemos un orden de prioridades, que nuestra prioridad en nuestro negocio a vista tres, cinco y más años, y que eso es lo fundamental. A partir de ahí nos tenemos que ocupar, y como ya hemos dicho ahora, de que el valor de capitalización refleje el valor intrínseco. Y precisamente es por lo que apunta la persona que pregunta, que tiene toda la razón. Lo he dicho al principio: el mercado deja de ser una herramienta con esta capitalización porque penalizaríamos mucho haciendo ampliaciones de capital. Incluso en adquisiciones de M&A no puedes, porque cuesta mucho, justificar un pago en acciones e intentar que se dé con una valoración mayor a la que el receptor de esas acciones va a poder operar en el mercado. Entonces, tiene toda la razón. Si en algún momento hemos dado otra sensación, no es eso, no es despreocupación. Queremos aprovechar este mercado, hemos hecho una inversión; por estar ahí le vamos a sacar el máximo rendimiento. Eduardo Martínez por su parte. Eduardo Martínez pregunta si vais a reportar información trimestral de evolución de ingresos. Sí. Sí, sí, sí, vamos a continuar. Creemos que eso nos ayuda a estar cerca del inversor y lo hemos venido haciendo hasta ahora y lo seguiremos haciendo. Además, sobre todo los semestrales, los tendréis también tanto en español como en inglés, que ya llevamos un tiempo haciéndolos. Así que continuaremos con este tipo de publicaciones. Hay varias preguntas sobre este tema. Nicolás Quijano pregunta para cuándo un split y el precio de la acción crea mucho rechazo al valor y es una lástima. Bueno, a ver, ya entramos en un tema demasiado específico y técnico y que está muy sujeto a opinión. Es decir, al final lo importante nosotros creemos que es la capitalización, que se haga un split para alterar el valor de la acción. Al volumen actual encontramos justificaciones de todo tipo, pero no es una de las acciones que tengamos a corto plazo y entendemos que el valor de la acción actual no es ninguna barrera para que los accionistas puedan entrar en la compañía. Otra cosa es que estuvimos pensando más en el accionista de corto plazo, que hace más trading. Ahí ese tipo de acciones pueden tener un efecto, pero vamos, no estamos en esto. ¿Qué pasa con €1.000 de transacción? Esta mañana mismo la cotización bajaba un 5%. Tenemos claro que eso no refleja la realidad de capitalización de una compañía. Por tanto, hay un error en el propio sistema y hemos dicho que nos preocupa, pero no nos ocupa. Lo que nos ocupa es el día a día de la compañía. Nos preocupa porque vemos que no hay una correlación entre valor, compañía y cotización. Eso genera una oportunidad, cada uno que lo vea como quiera. Pero, obviamente, al precio de la acción que hay hoy en día es para acumular, para comprar y acumular, no para vender. Pero bueno, esto cada uno, obviamente, lo tiene que ver a su óptica. Vale, y por último ya. David Peña pregunta qué compañías consideran que son sus principales competidores, cómo se consideran de competitivos frente a ellos y cuáles creen que son sus principales ventajas competitivas frente a ellos. Bueno, tenemos un mercado diferente en cada línea de negocio, ocho mercados con ocho segmentos de competidores. Lo cierto es que en nuestro sector la competencia no se siente tan cerca porque es tan expansivo, tanto en ciberseguridad como en herramientas de software, que todos los proveedores lo que estamos haciendo es transformar las compañías. Ese mercado crece tan rápido que nuestro foco está en tratar de abastecer la demanda. Muchas veces nuestros problemas no están en las ventas, nuestro problema está en llegar a toda la demanda que hay en el mercado y captar a los mejores clientes. Entonces, responder a esa pregunta así en un minuto es muy difícil, porque tenemos un conjunto de competidores a nivel de cada línea de negocio muy diferente. Y luego es verdad que tenemos otro nivel de competidores que son otras empresas que quieren hacer M&A con otra visión, con nuestra estrategia, y ahí competimos por las oportunidades. Digamos que desde Grupo ESA es la competencia que se puede sentir un poco más cercana, pero la verdad que tenemos unos factores diferenciales y una forma de trabajar que nos están dando muy buen desempeño, incluso en operaciones, cuando nos hemos tenido que batir el cobre y comparar con empresas mucho más grandes, con más recursos. Al final hemos conseguido la oportunidad por todo ese valor agregado alrededor de 480. Hemos generado más confianza, hemos generado otras cosas intangibles que hacen que incluso en las operaciones de M&A seamos tremendamente competitivos para captar esas empresas. Pues nada, hasta aquí. Muchísimas gracias. Tenéis, os darán un obsequio, no os vayáis sin él. Creo que también hay algo de cafecito y tal y podemos charlar ahí en persona. Con todo que tengo ganas de saludaros. Muchas gracias.