Good morning. Welcome to Indra. [Foreign language] [Foreign language] [Foreign language] [Foreign language] [Foreign language] [Foreign language] [Foreign language] Si excluimos este efecto puntual, que se va a ir diluyendo a lo largo del ejercicio de 2025, los ingresos totales hubiesen registrado un incremento del 7%. Más allá del crecimiento en ingresos, también hemos mejorado la rentabilidad operativa. El margen EBITDA ha alcanzado el 10,7%, lo que se ha traducido en un crecimiento en términos absolutos del 7%. Por su parte, el margen EBIT creció hasta el 8,2%, presentando un crecimiento en valor absoluto del 6%, que habría alcanzado un 21% si excluimos el negocio de elecciones. Este desempeño se ha traducido en un resultado neto de €59 millones, con una sólida generación de caja de €77 millones, 14% superior a la generación en el primer trimestre de 2024, cerrando los primeros tres meses de 2025 con una posición neta de caja de €129 millones. Como ven, never go back, cada trimestre seguimos avanzando. Si vemos ahora en la slide número 7 el detalle de nuestros resultados de ventas del primer trimestre, en el que hemos logrado un crecimiento del 5% en moneda local y del 3% en orgánico, el impacto positivo de nuestras adquisiciones, junto con el crecimiento orgánico, han compensado el efecto negativo del tipo de cambio. Quiero destacar también que ya hoy en el grupo, más del 53% del EBITDA del grupo procede de nuestro negocio de aeroespacio y defensa, como vemos en el gráfico de la parte inferior derecha. Si vamos a la slide número 8, en lo que respecta a la evolución de nuestra plantilla en la dispositiva, en la diapositiva quiero mencionar que hemos logrado un incremento del 2% en nuestros ingresos por empleado en comparación con marzo de 2024 y un 1% respecto al cierre del año pasado, con un incremento de nuestra fuerza laboral de un 5% en comparación con diciembre de 2024. Seguimos incorporando el mejor talento del mercado a nuestras divisiones, en línea con nuestra prioridad estratégica del plan Leading the Future. Por un lado, seguimos midiendo la productividad en nuestras operaciones con diferentes herramientas, pero por otro lado también estamos preparando los programas que nos van a llegar con nuevas capacidades tecnológicas de talento para poder suministrar estos programas cuando nos lleguen en periodo, en coste y en calidad. Si nos concentramos ahora en nuestros resultados negocio por negocio, si empezamos por defensa, como pueden ver en la slide número 10, nuestro negocio de defensa presenta un sólido crecimiento en la contratación. Ha aumentado un 27% en el trimestre, principalmente impulsado por el contrato de radares de vigilancia espacial en Alemania, el negocio de sistemas navales y la contribución inorgánica de Deimos. Por su parte, los ingresos también han crecido un 18% en el primer trimestre gracias a la contribución de Eurofighter, espacio y el negocio de plataformas aeroportadas. Además de estos crecimientos de doble dígito, el margen EBITDA se situó en el 18% y el margen EBIT en el 15%, siendo referentes dentro de la industria global de defensa. Si pasamos a la slide número 11, en nuestra división de tráfico aéreo, el destacado rendimiento mostrado en la contratación, que ha presentado un crecimiento de más del 40%, se debe principalmente a los nuevos contratos de Reino Unido y España, así como la expansión en la región de AMEA: Azerbaiyán, Emiratos Árabes y Malasia. He de destacar que en tráfico aéreo hoy disponemos de la solución más moderna en este campo a nivel global; eso responde al gran crecimiento que experimentamos día a día. Por su parte, las ventas han aumentado un 2%, impulsadas por los crecimientos de doble dígito registrados tanto en América, gracias a Estados Unidos y Canadá, y TEC, como en Europa: Alemania, Polonia y Rumanía. Por su parte, el margen EBITDA se situó en el 16%, mientras que el margen EBIT superó el 13%. Respecto a movilidad, slide número 12, si pasamos a sus resultados, la contratación ha aumentado con fuerza, un 73%, impulsada por los proyectos de sistema de gestión del transporte urbano en Irlanda y los sistemas de peaje en Colombia. Las ventas se han mantenido estables, con incremento tanto en Europa como en España, que han sido contrarrestadas por los descensos observados en América y AMEA. Por su parte, los márgenes han mejorado de forma importante, consolidando los niveles del 7% en el margen EBITDA y del 4% en el margen EBIT, gracias al menor impacto de los proyectos problemáticos del pasado y el mayor foco en la rentabilidad que tiene la división en el marco de nuestro plan estratégico. Si vamos a la slide número 13 y analizamos los resultados de Mindsight, seguimos expandiendo nuestra cartera, contratación e ingresos, con un crecimiento del 14%, 4% y 1%, respectivamente, impulsados principalmente por energía e industria y servicios financieros. Estos avances nos sitúan claramente en una posición referencial dentro del sector TI. Cuando estamos viendo nuestros competidores que van disminuyendo, no es nuestro caso; seguimos mejorando, seguimos aumentando y haciendo un gran trabajo de fondos. Los ingresos se han visto afectados puntualmente por una menor contribución del negocio de elecciones registrada en el trimestre. Si excluimos dicho impacto, las ventas hubiesen registrado un crecimiento del 5%, y si además eliminásemos el efecto del tipo de cambio, las ventas en moneda local y excluyendo elecciones hubiesen mostrado un crecimiento aún más sólido del 7%, que es referencia dentro de este sector en este momento con lo que estamos viendo a nivel europeo. De igual manera, la rentabilidad de Mindsight sigue mejorando y el margen EBITDA crece del 7,5% al 7,9%, y el margen EBIT de un 5,5% a un 5,6%. Si pasamos a la slide número 14, al desglosar los ingresos de Mindsight por áreas, podemos observar que hemos optimizado nuestro mix con digital y soluciones, experimentando un crecimiento del 7% en comparación con el primer trimestre de 2024, y se presenta ahora el 53% de nuestras ventas. Dentro del negocio digital, los sectores que siguen registrando mayores crecimientos son ciberseguridad, migración a la nube e inteligencia artificial. Si pasamos al desglose de la contratación de Mindsight, esta ha aumentado un 4% en el primer trimestre del año, impulsada por un crecimiento de más del 15% registrado en energía e industria. En lo que se refiere a ingresos, mostraron un incremento del 1% en el periodo, destacando el buen comportamiento registrado en servicios financieros: 6%, y energía e industria: más 5%. Como ven, los resultados van en línea, respetamos los guidance, respetamos nuestro plan estratégico. Pero antes de dar paso a nuestro director financiero, quiero repasar con ustedes cuáles son las prioridades estratégicas que tenemos en este momento para Indra. En primer lugar, seguimos reforzando nuestro enfoque en defensa y aeroespacial. Nuestras actuaciones en este ámbito van a seguir su hoja de ruta estructurada, que contempla cinco prioridades. Primero, desarrollar nuevos productos y mejorar la competitividad de los que ya forman parte de nuestro portfolio. Segundo, acelerar el crecimiento de nuevas líneas de negocio que den respuesta a las necesidades emergentes de nuestros clientes. Tercero, escalar nuestras capacidades industriales para hacer frente al fuerte crecimiento de la demanda, redefiniendo nuestra huella de ingeniería y de fabricación. Cuarto, fortalecer nuestras capacidades de internacionalización de producto para competir con mayor eficacia en los mercados globales. Y quinto, impulsar la industrialización, estandarización e integración de la cadena de suministro, con el objetivo de reducir costes de fabricación y acortar los tiempos de entrega. En este punto, quiero decirles que en este trimestre hemos optimizado nuestra cadena de valor, reduciendo más de 1,000 proveedores a nivel global. En segundo lugar, vamos a avanzar en la implementación de Indra Space. Esto incluye la integración de Hispasat e Hisdesat, donde esperamos comenzar a capturar sinergias, así como generar negocio adicional con Iris 2 como programa clave para impulsar el crecimiento. Nuestra tercera prioridad es continuar con la transformación en tecnologías avanzadas. En este sentido, primero, vamos a seguir orientando el mix de negocio de Mindsight hacia soluciones de mayor valor añadido, al tiempo que impulsamos la eficiencia operativa. Segundo, consolidaremos la presencia de Mindsight en geografías prioritarias. Y tercero, pondremos en operación Indra Mine, ampliando su presencia a nivel global con esa dualidad civil-militar. Nuestra cuarta prioridad va a consistir en reforzar nuestro home market, fortaleciendo nuestra presencia y actividad comercial en países prioritarios donde ya se encuentran nuestros clientes y aquellos de mayor potencial. Y en quinto lugar, vamos a continuar con nuestra estrategia de rotación del portfolio, mediante operaciones de M&A selectivas, orientadas a cerrar gaps de capacidades estratégicas y a reforzar la ambición de Indra a largo plazo. Sexto, vamos a incrementar nuestra inversión en I+D con el despliegue de tecnologías críticas y el impulso a nuestro motor de innovación, Indra Venture. Quiero destacar que la semana pasada la Comunidad Europea, dentro de 19 iniciativas de I+D, ha nominado a Indra como líder en 14 de ellas. Eso implica nuestra apuesta por la tecnología. Y por último, vamos a seguir apostando con fuerza por el talento crítico, atrayendo y reteniendo a los mejores profesionales, y para ello vamos a incorporar más de 2.500 personas con alto valor añadido en este año 2025 para prepararnos sobre los programas que nos llegan. Estas prioridades reflejan nuestras perspectivas que manejamos para el año y reafirman nuestro compromiso con el guidance de Leading the Future. Con esto, doy la palabra a nuestro CFO, Miguel Forteza, para seguir desgranando los resultados. Muchas gracias. Muchas gracias, José Vicente. Continuamos ahora con los aspectos financieros más destacados de este primer trimestre del ejercicio. En primer lugar, quiero destacar la sólida evolución del flujo de caja libre en este primer trimestre, que alcanzó los €77 millones y creció un 14% frente al primer trimestre de 2024, que también fue un primer trimestre muy destacado. Se trata de una cifra excelente si comparamos con la serie histórica de primeros trimestres, teniendo en cuenta la estacionalidad habitual de esta métrica en el grupo Indra. Este gran desempeño es el resultado de la buena ejecución operativa de los negocios y el constante foco en la generación de caja que marca nuestro plan estratégico. Pasando a la diapositiva número 19, en cuanto a la evolución del capital circulante, me gustaría destacar la positiva evolución de los días de venta, que se situaron en menos 9 días frente a menos 3 días en el mismo período del año anterior y frente a menos 7 días al cierre del ejercicio 2024, resultado del continuo esfuerzo en la gestión operativa permanente sobre los cobros y pagos, orientado a optimizar la generación del flujo de caja. La mejora se explica principalmente por la reducción de 8 días en el período medio de cobro y de otros 8 días en el período medio de pago, lo que compensa con creces el incremento de 10 días de existencias atribuible al fuerte crecimiento de la actividad en los distintos negocios, principalmente en nuestros negocios de aeroespacio y defensa. Pasamos ahora a explicar la positiva evolución de la deuda financiera neta durante el primer trimestre, en el que hemos cerrado con una posición neta de caja de €129 millones frente a los €86 millones registrados al cierre del ejercicio 2024. Entre los distintos componentes, destaca en primer lugar la contribución operativa con €98 millones, pero también la significativa variación del capital circulante con una contribución positiva de €11 millones, lo que supone una mejora de €26 millones respecto al mismo período del año anterior. Como resultado de todo ello, el ratio de apalancamiento se sitúa en menos 0,2 veces deuda neta EBITDA, lo que representa una mejora de cuatro décimas con respecto a marzo de 2024, tal y como puede observarse en la diapositiva número 21. Para finalizar, en cuanto a la estructura de nuestra deuda, quiero destacar que hemos sido capaces de reducir el coste de nuestra deuda bruta hasta el 3,4% desde el 4,2% que registramos a finales del 2024. Con ello, el vencimiento medio de la deuda se sitúa en 3,3 años frente a los 1,5 reportados en el mismo trimestre del año anterior. Por su parte, hemos finalizado el trimestre con una posición de caja de €781 millones frente a €616 millones de diciembre de 2024. Con esto, concluimos nuestra presentación y damos paso ya a la sesión de preguntas y respuestas. Thank you. Ladies and gentlemen. Gracias, señoras y señores. Damos paso a la sesión de ruegos y preguntas. Si quieren hacer una pregunta, por favor, hagan clic en la estrella seguido de cinco en el teléfono. La primera pregunta viene de Nicolás David de Córdoba. Por favor, adelante. Sí, buenos días. Muchas gracias. Tengo dos preguntas. La primera de ellas es con respecto al desarrollo del margen, que ha disminuido. Comenzó con el año anterior y veo que hay una menor contribución, pero podrían explicar un poco más por qué ha disminuido el margen en comparación con el año pasado y qué esperamos para el próximo trimestre. La siguiente pregunta es con respecto a sus comentarios con respecto a los pedidos, duplicar el número de pedidos en 2025. Me gustaría saber si puede darnos una idea del tipo de actividad que esperamos tener, si se basa en la generación de beneficios o si está vinculado con programas a más largo plazo. ¿Cuándo crees que se van a consolidar las cifras? Gracias. Miguel, si puedes explicar los márgenes y luego explicaré yo sobre la duplicación de pedidos. Sí, si queréis, en términos de margen operativo, en términos absolutos crece un 2,7%, a un menor ritmo que los ingresos reportados del 4,2%, eso debido a un mayor nivel de amortizaciones en el trimestre de €30 millones frente a €27 millones, por lo que el margen operativo cae hasta el 9,2% versus 9,3%. Sin embargo, el margen EBIT mejora hasta el 8,2% versus el 8,1% gracias a los menores gastos operativos que se produjeron en el trimestre anterior. Sin efecto de esta variación de amortizaciones, el margen operativo se habría situado en 9,5%. Respecto a la aportación del Eurofighter, el notable crecimiento de la división en defensa, unido a las sólidas perspectivas de futuro, ha supuesto un aumento de la base de costes fijos de la compañía, y esto tiene un impacto más significativo en el primer trimestre, cuando los ingresos aún no han alcanzado los niveles del resto del año. Sin embargo, a medida que avance el año, los ingresos acumulados seguirán creciendo y este efecto se irá diluyendo progresivamente, lo que se va a traducir en una mejora paulatina de los márgenes a lo largo de los próximos trimestres. Si hablamos sobre los pedidos, como saben, la Comunidad Europea ha anunciado el plan REAR, €800 millones, y el Gobierno de España ha anunciado el plan de €10,000 millones. Sobre el plan España de €10,000 millones, sabemos que son 31 programas. Nosotros internamente hemos hecho un análisis exhaustivo de qué programas podemos liderar y lo sabemos, y lo que sí estamos haciendo son en dos ejes. Uno es en desarrollar capacidades haciendo contrataciones y también lanzando líneas de producción para cuando llegue el momento, porque ¿dónde pensamos que podemos crecer? Podemos crecer en sistemas de defensa, radares, guerra electrónica, sistema de mando y control, donde somos referentes. Como saben ustedes, también en TES hemos anunciado cómo adquirir la mayoría y ahí sí pensamos que también podemos integrar algún nuevo programa. Y dentro del tema de antidrones y otros sistemas de weapons and munitions, pensamos que también podemos liderar algún proyecto. Nosotros pensamos que como mínimo vamos a duplicar. Francamente, pensamos que va a ser más allá, pero mientras no tengamos detalle de estos programas, no queremos anunciarlo. Pero dentro sí les puedo anunciar que tenemos ambición de coger una parte relevante de esos programas que han salido en el Gobierno de España y también en proyectos europeos. Respecto a la pregunta de la consolidación de TES, recordar que el closing no se ha realizado todavía y se espera hacer en muy corto plazo, con lo cual a partir de ahí comenzará la consolidación de TES. Muchas gracias. La siguiente pregunta viene de Carlos Treviño, del Banco Santander. Por favor, adelante. Buenos días. Os hago la pregunta en español, si fuera necesario hacerla en inglés, me lo decís. Dos preguntas por mi parte. En primer lugar, si prevéis que vaya a haber algún impacto en el negocio después de los nuevos aranceles que se han anunciado en las últimas semanas, ¿cómo creéis que esto os podría impactar? En segundo lugar, el incremento del presupuesto en defensa en España es muy relevante, empezando por este año. Entendiendo que muchos de estos proyectos podrían ser proyectos a varios años vista, ¿qué impacto creéis? Si podríais dar una primera aproximación, ¿qué impacto creéis que podría tener incluso en el negocio de la compañía este año? Gracias. La pregunta número uno: el impacto de los aranceles. Para que se hagan ustedes una referencia, nuestra facturación en Estados Unidos el año pasado ha sido €72 millones, con una contratación de €100 millones, y básicamente son negocios de Mobility, Tráfico Aéreo y Minsite. El tipo de cambio está protegido al 100% en nuestras operaciones. Y respecto a aranceles, dentro de Mobility, el 80%, que es software, se desarrolla en Estados Unidos, y solamente un 20% se desarrolla fuera, en fabricación, tema de pórticos, y estamos buscando una alternativa para fabricar en Estados Unidos. Respecto a Tráfico Aéreo, saben que compramos una compañía Celes en Kansas, donde se va a desarrollar y fabricar los pedidos que en Tráfico Aéreo vamos a desarrollar en Estados Unidos. El impacto para nosotros es bajo, moderado, y pensamos que el impacto en aranceles puede tener entre €3 y €4 millones, no más. Respecto al presupuesto en defensa, decía: vamos a ver, hay 31 programas. Nosotros hemos hecho un análisis de esos 31 programas. Sabemos en qué programas podemos ser prime y en qué podemos no ser prime. Por ejemplo, si todos los programas, que es construcción de avión, helicóptero, está claro que no somos nosotros, Airbus está bien posicionado. Cuando hablamos de proyectos de construir barcos, está claro que Navantia está posicionado. Pero sobre el resto, pensamos que en muchos de ellos Indra debe liderar si realmente queremos ser el tractor de la industria de defensa en nuestro país. Pero esto no es una cuestión de deseo, hay cuestión de probarlo y de prepararlo. En este sentido estamos trabajando porque pensamos que podemos apoyar a este programa. El impacto, sobre todo este año, va a ser de contratación, porque contratar €10,000 millones en este año, cuando estamos ya en el mes de mayo, el impacto en ventas va a ser bajo. Pero este es el principio de presupuestos que van a venir el año que viene. Es decir, tenemos que preparar la compañía no para alcanzar un pico, sino para alcanzar un crecimiento sostenible. Y ese crecimiento se basa en reforzar capacidad de ingeniería, en reforzar operaciones de M&A que nos den capacidades tecnológicas, en integrarnos más verticalmente, en desarrollar productos, en paquetizar estos productos y marketizarlos con una venta global. Hay mucho trabajo por detrás que va a hacer que ese crecimiento no tendrá un impacto muy grande en ventas 2025, pero sí lo tendrá de forma considerable en los próximos años, y eso va a hacer que más allá de los €6,000 millones que nos hemos comprometido en Leading the Future, empecemos ya a trabajar en cuándo llegaremos en los próximos años a los €10,000 millones. Muchas gracias. La siguiente pregunta viene de Michael Bris, de UBS. Por favor, adelante. Buenos días. Dos o tres preguntas de mi parte. En primer lugar, sobre el negocio de elecciones, ¿podrían explicarnos cómo se va a desarrollar el resto del año? Dado los datos que tenemos de 2024, en Minsite se ha hablado de geografías prioritarias y consolidar la presencia en esas geografías. ¿Están hablando de fusiones y adquisiciones como potencial y a qué mercado se aplica? Y luego, por último, evidentemente ha habido especulación en la prensa sobre la adquisición de Escribano. Y se ha dicho que no hay nada por ahora. ¿Podría hablar un poco de la estructura de accionariado y los vínculos con la empresa? ¿Y cómo se gestionaría internamente con respecto al proceso de due diligence o de cumplimiento legal, dado que es accionista de ambas empresas? Gracias. Empieza Luis Abril explicando elecciones y geografías prioritarias, fusiones, adquisiciones en Minsite, y luego abordo yo la pregunta que todos ustedes están esperando, que es cómo vamos a abordar el proyecto Escribano. Muchas gracias, Michael. Voy yo con las dos primeras. En cuanto al negocio de elecciones, los datos exactos son que en el primer trimestre del 25 la cifra de elecciones son €9 millones de ventas, mientras que en el primer trimestre del 24 elecciones tuvo unas ventas de €36 millones. Este es el dato del primer trimestre. En cuanto a estimaciones para cierre de año, estimamos que el 25 para elecciones debería ser bastante similar al 24 en elecciones y estar en el entorno de los €55 o €60 millones de ventas, que son ventas, como sabéis, las de elecciones a márgenes ligeramente superiores a la media. Con lo cual, yo creo que de esta manera el efecto inicial de este primer trimestre en las ventas totales de Minsite, el efecto que han tenido las elecciones, se debería diluir, como comentábamos al inicio. Esto en cuanto a la primera pregunta. En cuanto a la segunda, bien sabéis también que llevamos un tiempo ya, y esta es parte de la estrategia de Minsite, concentrándonos en unas pocas geografías, porque pensamos que en este negocio de TI la escala es importante, no solo la escala global, también la escala local. Las geografías en las que estamos son, además de España, Italia y Portugal en Europa y algunas más en América. Sabéis que son importantes para nosotros Brasil, México y Colombia, sobre todo, y alguna otra. Y el criterio geográfico y el seguir consolidando esta escala local es uno de los criterios que tenemos en cuenta de cara a definir nuestra estrategia de M&A. No solo es el criterio geográfico el que define la estrategia de M&A, yo creo que hay un criterio casi más importante que tiene que ver con encontrar capacidades que complementen el portafolio actual de productos y servicios y capacidades digitales que tenemos. Entonces, esto lo estamos valorando en continuo y tenemos un pipeline continuo de Bolton Acquisitions que debería, como digo, completarnos ese mapa de capacidades y miramos geografías prioritarias y miramos, sobre todo, capacidades digitales prioritarias: mundo ciber, mundo data, mundo IA, etcétera. Al hilo de la respuesta de Luis Abril, nuestro eje de M&A de nuestro plan Leading the Future, como ha dicho Luis, el caso de Minsite, pero es para el resto de divisiones de la empresa, es analizar qué empresas pueden ayudarnos a complementar tecnologías o a realmente integrarnos más a la cadena de valor. En este sentido, por ejemplo, en Minsite hace unos meses anunciamos MQA, acabamos de anunciar Club para que nos dé capacidad biónica, y Escribano es una de otras empresas que estamos estudiando, porque si queremos ser empresa tractora en España, debemos analizar las diferentes empresas que den valor añadido a Indra Group, y Escribano es una de ellas. En este sentido, el 25 de abril hemos informado a la Comisión Nacional del Mercado de Valores dónde estamos. Estamos en un proceso de análisis de oportunidades, y además yo he pedido la semana pasada al Consejo de Administración de Indra informar de que estamos estudiando otras opciones. ¿Por qué? Porque en este caso, evidentemente, hay un conflicto de interés, porque el Presidente de Indra es Ángel Escribano y un consejero es Javier Escribano, que es Presidente de Escribano, los cuales en esta discusión del Consejo, y como ha salido reflejado en algunos medios, han estado fuera del Consejo de Administración, y yo he explicado al Consejo de Administración dónde estamos. Estamos en una fase muy preliminar, nosotros, Indra no ha contratado a KPMG como ha salido en prensa, lo estamos estudiando, y yo he pedido al Consejo de Administración, a su vicepresidenta, en todo momento tener una relación fluida y de supervisión sobre esta operación para respetar en todo momento todos los procedimientos de gobernanza corporativa, porque sabemos la sensibilidad que hay alrededor de esta operación. A partir de ahí, ¿qué nos puede aportar Escribano? Pues puede aportar varias cosas. Por ejemplo, en todo el desarrollo de CUAs que vamos a paquetes completos, podemos hacer cosas como las estamos haciendo. En el caso de vehículos de tierra, si realmente avanzamos, nos puede ayudar a integrarnos más verticalmente y dar mayor valor añadido al valor total. En un momento en el que tenemos que desarrollar nuestras capacidades de fabricación, Indra es una empresa con gran historia en ingeniería, pero si me permiten, de mi vieja experiencia de manufactura del sector del automóvil, es una empresa que tiene que desarrollarse a nivel industrial. Tenemos que pasar de prototipos a fabricación en serie, y esa capacidad de fabricación en serie sí nos la puede dar también Escribano. Dicho esto, estamos en esa fase preliminar como otras 20 empresas que les podría decir hoy del panorama español y europeo, y de momento no tenemos ninguna valoración. Y a medida que vayamos avanzando y hayamos informado al Consejo, cuando haya una información relevante, informaremos a la Comisión Nacional de Mercado de Valores y seguimos avanzando en este proyecto, que es uno de muchos de los que tenemos, pero soy consciente, y en este caso en mi persona, del contexto en el cual se pudiese potencialmente desarrollar esta operación. Espero que esta explicación haya sido clara y no haya dejado lugar a dudas. Gracias. Gracias. La siguiente pregunta viene de Bruno Bessa de CaixaBank, por favor, adelante. Sí. Buenos días a todos. Algunas preguntas de mi parte. La primera sobre la evolución del margen de EBITDA, especialmente en defensa, en el primer trimestre, la bajada comparada con el año anterior. Si pudiesen explicarnos un poco más el motivo que hay detrás de este descenso y sus expectativas con respecto a su evolución para finales de año. Esa sería la primera pregunta. La segunda pregunta más centrada en la previsión a largo plazo. Si esperan llegar a los objetivos antes de 2030 con respecto a emisiones. Las ambas preguntas, bueno, dos preguntas en este frente. La primera es si creen que con respecto a los objetivos, que para los objetivos de deuda tendrán que llevar a cabo más operaciones de fusiones y adquisiciones, y si van a poder estar cerca de ese objetivo únicamente con la contribución de la actividad orgánica de los próximos años. En segundo lugar, también sobre este mismo tema, ¿cuál es el esperado nivel de apalancamiento cuando lleguen a esos objetivos de ventas que prevén dentro del plan estratégico? Muchas gracias. Empezamos sobre la primera pregunta, el tema de los márgenes. Bueno, el crecimiento que hemos tenido en la división de defensa, unido a las perspectivas de futuro, nos ha dado un aumento de la base de costes fijos de la empresa. Es decir, tenemos que contratar personas, tenemos que ir preparando para cuando lleguen estos programas, porque no podemos de hoy para mañana. Esto tiene un impacto, ha tenido el impacto en el primer trimestre, un impacto que es controlado, cuando los ingresos aún no han alcanzado los niveles del resto del año. Pongo un ejemplo: hoy en nuestras fábricas tenemos un backlog de fabricación de radares de tres años. Está claro que tenemos que reducir a un año, año y medio como máximo, para no perder oportunidades de lead time, porque uno de los programas, uno de los objetivos que reflejan los programas de defensa es el time delivery, y por eso es muy importante el ir anticipando, y eso tiene un impacto en los costes fijos. Sin embargo, a medida que vamos a avanzar el año, los ingresos van a ir creciendo y este efecto se va a ir disminuyendo, y esto se va a traducir en una mejora paulatina de los márgenes a lo largo de los próximos trimestres, no tengo ninguna duda. Vamos a terminar el año con unos márgenes similares a los que hemos dicho en nuestras guidance. Es decir, no me preocupa, estamos anticipando lo que nos puede llegar. Sobre el tema de largo plazo, mire, el mundo ha cambiado en estos siete meses. Es decir, nosotros presentamos el 6 de marzo nuestro plan Leading the Future, y yo veo ya que el plan, no voy a decir que se me ha quedado obsoleto, pero le tengo que hacer un lavado de cara, y estamos trabajando. ¿Por qué? Porque el mundo ha cambiado. Han salido un programa de €800 mil millones de la Unión Europea, €10 mil millones solo este año en España, el contexto ha cambiado, el contexto geopolítico ha cambiado, y Indra se tiene que adaptar a ese nuevo contexto geopolítico. Por eso, hagamos la casa por los cimientos. 2025, no se preocupen, los guidance financieros los vamos a cubrir y espero superarlos como hemos hecho desde mi llegada. El plan 2026, Leading the Future, ya le he dicho, los 6 mil millones, 10 de EBITDA, 12 de EBITDA, 900 de cash flow, los vamos a conseguir, pero nosotros ya estamos trabajando en más allá. Esos 10 mil millones que hace un año parecía una utopía, cuando yo hablé de esa ambición, hoy vemos que ya no es tan utopía, pero esa ambición hay que trabajarla. Y en la medida que trabajemos, y cuando nuestra intención, tanto el presidente mío el año que viene, es tener un nuevo capital market day para actualizar y dar esa visión a largo plazo, es ahí donde podremos responder las preguntas que ustedes hacen: ¿qué deuda? ¿qué nivel de apalancamiento? Hoy no se lo puedo decir, porque todavía ahora estamos focalizados en ese corto medio plazo en los programas que nos llegan. Y estamos estudiando cómo llegar a esos 10 mil millones. Sí, evidentemente en un momento dado tenemos que romper, ir más allá de una vez EBITDA a la deuda, lo haremos, porque el contexto que hay ahora o habrá dentro de un año no es el mismo que había hace dos años. Yo creo que lo importante hoy es que Indra está en una posición de salud financiera óptima, sin deuda, generamos caja, tenemos una contratación de más de €8 mil millones, crecemos no solamente en defensa, estamos creciendo en tráfico aéreo a unos dígitos increíbles, tenemos la solución más avanzada. Dentro de Mobility hemos hecho una reestructuración orientada hacia movilidad tecnológica. El trabajo que está haciendo el equipo es encomiable. Es decir, cuando todos nuestros competidores están teniendo problemas para cumplir el presupuesto, nosotros seguimos creciendo, y cada vez trabajando más en apoyar esa dualidad civil-militar desde todas las divisiones. Con lo que, ¿visión a largo plazo la tenemos? Sí. ¿10 mil millones? Sí. ¿Cuándo? Esperemos a tenerlo más claro y dejemos al presidente que dé esa visión cuando llegue el momento. Lo que sí les puedo decir es que dentro trabajamos esta disciplina financiera, never go back, avanzar trimestre a trimestre, seguimos avanzando, seguimos preparando y dejando esta compañía para el futuro, una gran compañía que estaba dormida, que se está despertando y lo estamos viendo día a día con nuevos resultados y mayor crecimiento. Además, en el sector de defensa, queremos ser el tractor de la industria de defensa nacional y queremos ser un referente europeo junto con otras empresas del sector. The next question. La siguiente pregunta es de David López, de JB Capital. Por favor, adelante. Sí, buenos días. Mi pregunta está relacionada con el estado actual del proceso de pagos de Minsait. La transacción sigue en marcha. ¿Esperan cerrarla este año? Gracias. Como hemos dicho, si encontramos una propuesta interesante, la ejecutaremos; si no la encontramos, no la ejecutaremos. Es decir, yo creo que hoy en día la situación de la empresa no nos obliga a malvender una división como son medios de pago, que creemos que da valor, pero para nosotros es parte de nuestro non-core business. Y igual que Minsait, también hemos decidido por el momento no venderlo, y aquí Luis Abril con su equipo estamos trabajando en seguir creciendo y dando valor, cambiando el mix. Y en ese sentido, cuando haya nuevas informaciones de inversión o desinversión, les informaremos. Y en medios de pago, esperemos a seguir avanzando. Seguimos en el proceso. No hay más preguntas. Quiero despedirme, pero antes de despedirme, darles las gracias por su apoyo, por sus comentarios y su confianza en Indra Group, como lo vemos cada día y vemos el valor de la acción. Pero sobre todo, no duden que tenemos clara la dirección donde vamos. Los guidance los vamos a cumplir, pero estamos preparando el grupo Indra para una empresa de referencia en nuestro país, en Europa, y seguiremos creciendo. Y más allá de la primera parte de Leading the Future 2026, donde reiteramos nuestros compromisos, ya estamos empezando a trabajar en esa ambición que tenemos en llegar un día a los €10 mil millones, una empresa rentable y de referencia en Europa. Muchas gracias.