Mesdames et messieurs, chers actionnaires, je vous souhaite la bienvenue pour cette assemblée générale de Kering au siège social de notre société, ici, à la Laennec. Avant toute chose, je voudrais vous dire que je suis enfin ravi de pouvoir vous accueillir à nouveau en mode physique, ici, à la Laennec. C'est quand même un format beaucoup plus humain que nos dernières assemblées générales, qui étaient tenues à huis clos, bien sûr, pour respecter les mesures sanitaires mises en place par le gouvernement. L'assemblée générale est diffusée en direct et sera également disponible en différé sur le site de notre groupe dès aujourd'hui. Je déclare l'assemblée générale mixte du groupe Kering, qui statuera sur les comptes de l'exercice 2021, ouverte. Sont nommés scrutateurs monsieur Alban Gréget, qui est ici, qui représente la société Artémis, et monsieur Gilles Lénard. Ils composeront avec moi le bureau de l'Assemblée. Éric Sandrin, notre Directeur juridique, est désigné secrétaire de l'Assemblée. Éric va à présent vous présenter les dispositions légales et procéder à l'annonce de l'ordre du jour de notre assemblée. Merci François-Henri. Mesdames et messieurs les actionnaires, vous êtes donc convoqués en assemblée générale mixte suivant avis de réunion et de convocation parus dans les bulletins des annonces légales obligatoires, respectivement du 23 mars 2022 et du 8 avril 2022, ainsi que par lettre adressée aux actionnaires nominatifs, conformément aux dispositions légales et réglementaires. Le quorum nécessaire à la tenue de l'assemblée est atteint et celle-ci peut en conséquence valablement délibérer. Les divers documents suivants concernant cette assemblée ont été mis à la disposition des actionnaires sur le site Internet de la société, dans les conditions et délais légaux. Je rappelle que les formules de procuration et de vote par correspondance adressées à nos actionnaires étaient accompagnées des documents et informations prévus par la réglementation en vigueur. Que les documents prévus à l'article R. 225-83 du code de commerce ont été adressés aux actionnaires qui en ont fait la demande. Que les documents et renseignements prévus par la loi ont été mis en ligne sur le site Internet de la société et tenus à la disposition des actionnaires au siège social. Enfin, que les documents qui vous sont communiqués ont été soumis au Comité social et économique, qui n'a pas présenté d'observations. J'ai à ma disposition le dossier du président que je vous montre. Voilà. Je vous indique qu'aucune demande d'inscription de points ou de projets de résolution à l'ordre du jour n'a été déposée par les actionnaires. Pour la bonne forme, je vous indique que Maître Thomazo, huissier de justice à Paris, est présent à cette assemblée générale et a effectué au préalable diverses vérifications sur la régularité de la comptabilisation des votes dont il rendra compte. L'Assemblée est appelée à délibérer sur l'ordre du jour suivant. Tout d'abord, à titre ordinaire, l'approbation des comptes et l'affectation du résultat, ce sont les résolutions one à three. La composition du conseil d'administration avec le renouvellement du mandat de madame Daniela Riccardi et la nomination de mesdames Véronique Weill et Yonca Dervişoğlu et monsieur Serge Weinberg. Ce sont les résolutions four à seven. Les résolutions eight à 12 sur le Say on Pay. La nomination de commissaires aux comptes titulaires et suppléants, ce sont les résolutions 13 et 14. Le programme de rachat d'actions, la résolution 15. D'autre part, à titre extraordinaire, l'attribution gratuite d'actions en faveur des salariés et/ou des dirigeants mandataires sociaux du groupe, c'est la résolution 16. L'accès au capital des salariés, qui fait l'objet des résolutions 17 et 18. Enfin, les pouvoirs pour effectuer les formalités, c'est la résolution 19. Bien évidemment, comme à l'accoutumée, je propose de dispenser l'assemblée générale de la lecture du rapport du conseil d'administration. Ce document a déjà été adressé à ceux d'entre vous qui en ont formulé la demande. Il figure également, de même que les informations chiffrées présentées au cours de l'assemblée, dans le document d'enregistrement universel 2021 de la société. Ce document est également accessible sur le site Internet de la société. Nous vous proposons donc le déroulé suivant pour cette assemblée. Nous aurons d'abord une introduction par monsieur François-Henri Pinault, Président-Directeur Général, suivi d'une présentation des faits marquants et une analyse des résultats de l'exercice par monsieur Jean-François Palus, Directeur Général Délégué. Nous aurons également un point sur les initiatives stratégiques du groupe, toujours par François-Henri Pinault, puis un point d'étape sur le développement durable par Madame Marie-Claire Daveu. Je vous présenterai un point sur la gouvernance et les rémunérations des membres du conseil d'administration et des dirigeants avant le compte-rendu du rapport des commissaires aux comptes. Comme à l'accoutumée, bien sûr, nous passerons à la séance de questions-réponses avant de conclure avec le vote sur les résolutions. François-Henri. Pendant les prochaines minutes, Jean-François Palus et moi-même. Passerons en revue les événements marquants de 2021 pour le groupe et nos maisons et bien sûr, notre vision pour l'avenir du groupe. Avant, je vous propose une petite vidéo. Comme vous l'avez vu sur cette vidéo, 2021 aura été une année particulièrement riche en événements pour notre groupe et pour toutes nos maisons. Bien que la pandémie qui nous avait lourdement pénalisés en 2020 ait encore affecté l'économie mondiale l'année dernière, et en particulier le secteur du luxe, bien évidemment, l'activité est quand même bien repartie dans la plupart des marchés en 2021. Pour notre part, nous avons mis à profit cette année 2021 pour continuer à construire le groupe Kering pour l'avenir. C'est un chantier, bien sûr, qui est appelé à se poursuivre, mais d'ores et déjà, nos performances sont au-dessus de nos objectifs. Notre chiffre d'affaires a marqué une forte progression par rapport à 2020 et bien évidemment, mais aussi par rapport à 2019, ce qui est plus important en termes de comparaison. 2019, année où, vous le savez, nos ventes n'avaient pas encore subi les impacts de la pandemic. Nous sommes fiers de la forte augmentation de notre chiffre d'affaires l'an dernier, mais je dois dire que je suis encore plus fier quand j'analyse cette performance dans la durée. En effet, depuis five years, la croissance organique des ventes dans nos boutiques et sur nos sites en propre s'est établie à 18% par an en moyenne. Ce qu'on peut appeler un taux de croissance à la fois régulier et soutenu. La marge opérationnelle du groupe a dépassé 28% l'année dernière et notre génération de cash flow a battu tous les records. Toutes nos maisons ont contribué à ces belles performances, Jean-François vous le montrera tout à l'heure, elles ont été accomplies dans des circonstances particulièrement ardues et changeantes et qui ont requis, pardon, un surcroît d'agilité, un surcroît d'audace, de ténacité aussi de la part de tous et de toutes dans l'ensemble de nos régions. Nous avons poursuivi nos investissements à un rythme soutenu. Nous avons aussi pris des décisions importantes tout au long de l'année dernière. Elles ont renforcé nos performances en 2021, surtout, ces décisions vont continuer à porter leurs fruits en 2022, à moyen terme et à plus long terme. Nous devons cette réussite aux efforts de nos 42,811 collaboratrices et collaborateurs à travers le monde. Tous ensemble, nous avons renforcé les positions du groupe et mis en œuvre une stratégie, y compris en tirant les leçons que nous avons apprises en 2020. Nous avons aussi continué à recruter pendant la pandémie. En effet, des milliers de nouveaux collègues chevronnés nous ont rejoints l'année dernière. Dans ce domaine, notre culture d'entreprise, à la fois novatrice et différenciante, est un élément d'attraction majeur. Le programme d'actionnariat salarié que nous mettons en place cette année dans tous les pays où cela est possible et sur lequel vous serez amenés à voter tout à l'heure, devrait encore accroître l'attractivité du groupe vis-à-vis de ses collaborateurs actuels et potentiels. Vous le savez, j'ai toujours été profondément convaincu que la responsabilité de l'entreprise vis-à-vis de toutes ses parties prenantes allait de pair avec ses performances et sa profitabilité. Je crois même qu'une entreprise comme la nôtre doit s'efforcer d'avoir un impact particulièrement bénéfique et de long terme sur son environnement social et naturel. C'est pour cette raison, par exemple, vous le savez, que j'ai pris la tête du Fashion Pact, parce que je suis convaincu que collectivement, nous pourrons faire beaucoup plus que chacun dans notre coin. Nous bâtissons Kering sur des fondations particulièrement solides, ancrées dans une conception de notre secteur qui est bien alignée avec les souhaits et les aspirations des consommateurs du luxe, qu'ils soient nouveaux ou mieux établis. Le luxe a toujours été synonyme de qualité, d'intemporalité, le luxe de demain se doit encore d'être plus irréprochable en matière de durabilité de ses produits, en matière d'impact environnemental sur toute la chaîne de valeur depuis la fabrication. Je ne vais pas m'attarder sur nos objectifs en matière d'environnement et de circularité puisque Marie-Claire Daveu nous fera le plaisir de nous les présenter. Je voudrais quand même vous rappeler que nous publions chaque année des indicateurs non financiers quantifiables et vérifiables et que nous sommes fiers d'avoir toujours été à l'avant-garde sur ces sujets. Ce qui rend Kering si influent dans l'univers du luxe, c'est sa capacité à travers, en tant que groupe et à travers ses maisons, à conjuguer tradition et disruption. Toutes nos maisons ont renforcé leur créativité et leur exclusivité l'an dernier, en s'appuyant pour cela sur leurs modèles emblématiques pour exprimer leurs codes les mieux établis. Gucci, par exemple, a mis en avant, vous l'avez vu dans la vidéo, ses collections de sacs Beloved, récemment enrichis par deux modèles phares, le Diana et le Bambou 1947, deux modèles qui ont été extrêmement bien reçus sur les marchés. Balenciaga est retourné à la haute couture l'année dernière après un hiatus d'environ 50 ans. Boucheron, de son côté, puise dans ses archives pour créer des bijoux qui allient matériaux de haute technologie à un savoir-faire plus que centenaire dans cette maison. Et je pourrais citer bien d'autres exemples. Nos maisons ont ce site particulier, c'est qu'elles sont capables de dépasser le cadre de leur territoire natif et de reproduire leur succès dans de nouvelles catégories. Saint Laurent, par exemple, a bâti de fortes positions, même très fortes positions en maroquinerie, en partant de ses fondations dans le prêt-à-porter. Inversement, nous avons vu très tôt le potentiel de Bottega Veneta pour construire une marque globale sur un socle qui était alors beaucoup plus restreint. L'arrivée de Gucci dans la haute joaillerie ou l'élargissement du domaine d'Alexander McQueen sont d'autres illustrations de cette capacité à évoluer. Comme vous le savez, j'ai pris la décision de renforcer le contrôle de notre distribution, notre distribution en propre, parce que je considère là que c'est un facteur essentiel pour conforter le capital de nos marques, pour conforter l'excellence de la relation de nos marques avec leurs clients. Nous faisons de nouveaux progrès dans la réduction de la contribution des distributeurs tiers de nos marques, en commençant par Gucci, où ceux-ci représentaient l'année dernière moins de 9% des ventes totales de Gucci, contre plus de 15% en 2019. Un mouvement similaire devrait s'opérer chez Saint Laurent, Bottega Veneta et Balenciaga dès cette année. En même temps, nous continuons d'améliorer la qualité et la taille de notre réseau de boutiques en propre. Au-delà des ouvertures de magasins, pour celles de nos maisons qui n'ont pas encore un réseau couvrant les géographiques que nous souhaitons développer, eh bien nous développons des formats originaux à la fois pour nos boutiques permanentes, mais aussi pour nos formats pop-up. Ce contrôle accru s'étend aussi à notre distribution en ligne, où nous mettons l'accent sur les sites en propre de nos maisons. Nous avons recours aussi aux e-concessions uniquement lorsque celles-ci viennent compléter les sites de nos marques. L'innovation fait aussi partie de l'ADN du groupe, de l'ADN de nos marques, et nous examinons constamment les modèles émergents de consommation, de gestion ou d'engagement avec les clients. Nous le faisons bien entendu avec un angle systématiquement vers le développement durable. Dans ce domaine, le potentiel qu'a la seconde main de modifier le marché du luxe explique pourquoi nous avons investi l'année dernière, de façon minoritaire bien sûr, dans Vestiaire Collective, qui nous permet là d'observer cette nouvelle tendance, ce nouveau modèle, et de peser sur l'avenir de ce segment dans l'industrie du luxe. Un autre grand chantier d'innovation pour certaines de nos maisons, comme Balenciaga ou Gucci, c'est l'utilisation du monde virtuel du métaverse pour accéder à de nouvelles générations de la clientèle de luxe. Les nouveaux matériaux constituent aussi un autre domaine d'avenir pour nous. L'an dernier, Gucci a lancé Demetra, sa matière durable, sans utilisation de cuir animal, une matière donc éthique et écologique. C'est une innovation que nous partageons là avec nos autres maisons, mais aussi avec les maisons de notre industrie du luxe. Enfin, nos plateformes de croissance favorisent l'injection d'innovations à travers l'ensemble du groupe. En 2021, nous avons complété l'internalisation de notre commerce en ligne avec l'intégration des sites marchands de Balenciaga et de Bottega Veneta, qui étaient les derniers pour l'ensemble de nos marques de luxe. La mise en service plus récemment de notre pôle de Trecate, situé entre Milan et Turin, va nous permettre d'amplifier encore notre force de frappe en termes de logistique globale. Je vais passer maintenant la parole à Jean-François, qui va nous passer en revue les résultats financiers de 2021 et nous parler aussi du premier trimestre 2022. Merci de votre attention. Bonjour Mesdames et Messieurs. Merci François-Henri. Kering a réalisé d'excellentes performances en 2021, consolidant ainsi son rôle de premier plan dans l'industrie du luxe. Notre chiffre d'affaires a atteint EUR 17.6 billion sur l'année, un nouveau record. Il est en hausse de 35% par rapport à 2020, à la fois en audité publié, mais aussi en comparable. Par rapport à 2019, donc avant l'apparition de la pandémie de COVID-19, le chiffre d'affaires est en croissance de 13%. À noter que le niveau d'activité du groupe a été supérieur à celui de 2019 sur chacun des trimestres. La répartition du chiffre d'affaires par zone géographique a considérablement évolué au cours des two dernières années. Par rapport à 2019, l'Amérique du Nord et l'Asie-Pacifique ont gagné respectivement 7 et 4 points dans la répartition totale, tandis que l'Europe de l'Ouest a perdu 10 points, le Japon two et le reste du monde one. Le résultat opérationnel courant atteint un niveau record et franchit la barre des EUR 5 billion en 2021, soit une augmentation de 60% par rapport à 2020. La marge opérationnelle courante retrouve des niveaux élevés à 28.4% grâce à un effet de levier opérationnel favorable compte tenu de la croissance de chiffre d'affaires et alors même que nous avons continué d'investir pour consolider les positions de nos maisons. Notre bilan et notre situation financière sont très solides. Notre génération de cash flow libre opérationnel a été particulièrement soutenue à EUR 3.9 billion, soit un quasi doublement par rapport à 2020. Nous avons maintenu un niveau élevé d'investissement opérationnel proche, en valeur absolue, de celui de 2019. Notre endettement financier net, hors contrat de location, s'établit à EUR 168 million à la fin de l'année, en baisse de près de EUR 2 billion par rapport à 2020. Nous avons été actifs tout au long de l'année en réduisant notre participation dans Puma, en mettant en œuvre un programme de rachat d'actions et en renforçant le portefeuille de Kering Eyewear avec l'acquisition de LINDBERG. Les ventes de nos maisons de luxe s'élèvent à EUR 17 billion en 2021 et sont en croissance de 34.9% à périmètre et taux de change comparables. Le résultat opérationnel courant des maisons de luxe s'établit à EUR 5.2 billion et le taux de marge à 30.4% progresse de 3.8 points par rapport à 2020. Cette amélioration repose sur l'effet de levier opérationnel favorable, mais aussi sur une maîtrise raisonnée des charges opérationnelles. À noter cependant que l'ensemble des marques a continué à investir pour soutenir leur développement en accroissant notamment les dépenses en magasins, les dépenses de marketing et de communication et celles liées aux systèmes d'information tout en renforçant les équipes centrales et au sein des régions. Les investissements opérationnels, qui n'incluent pas la grande majorité des investissements dans la logistique et les systèmes d'information centralisés par l'entité Corporate au bénéfice des maisons, s'élèvent à EUR 643 million. Exprimés en proportion du chiffre d'affaires annuel, ils représentent 3.8%. L'on regarde le chiffre d'affaires de nos maisons par canal de distribution, les ventes réalisées dans les magasins gérés en propre, y compris les ventes en ligne, sont en hausse de 40% en comparable par rapport à 2020. Elles représentent 81% de nos revenus, contre 78% en 2020. Cette évolution résulte de la politique à long terme menée par l'ensemble des maisons du groupe visant à mieux contrôler leur distribution, y compris le e-commerce, et à renforcer leur exclusivité. Le wholesale est en hausse de 17% par rapport à 2020. Par rapport à 2019, il est en baisse de 3%, conformément à notre stratégie de rationalisation de ce canal de vente. Regardons maintenant les performances par région. Toutes les régions affichent une reprise solide. L'activité en Europe de l'Ouest, qui est restée pénalisée par la faiblesse des ventes aux clients non européens, a connu une amélioration significative au fourth quarter et a été soutenue par la vigueur de la demande locale ainsi que par le succès des actions de clienteling. Les ventes au Japon sont en hausse de 20% à change constant rapporté à 2020. Par rapport à 2019, elles demeurent négativement impactées par la pandemic, une croissance de l'économie très modérée et l'absence de touristes chinois. Cependant, le fourth quarter est marqué par une accélération très nette de la croissance avec un dépassement du chiffre d'affaires du fourth quarter 2019. L'activité des maisons en Amérique du Nord est en très forte croissance en 2021, dans la continuité de 2020. L'environnement de consommation y est particulièrement porteur et bénéficie à l'ensemble des catégories et des segments de prix. En Asie-Pacifique, l'ensemble des grands marchés est en très forte progression par rapport à 2020, à l'exception des pays d'Océanie, durement affectés par les mesures de lutte contre la pandémie. La relocalisation en Chine continentale des achats réalisés par les clients chinois s'est en effet faite en partie au détriment d'autres marchés dans la région. Le e-commerce a continué son développement en 2021, avec une croissance de 55% incomparable par rapport à 2020 et une multiplication par plus de 2.5x du volume d'affaires par rapport à 2019. Les ventes en ligne dépassent les EUR 2 billion en 2021. Ce canal a représenté 15% des ventes totales du réseau de distribution en propre en 2021, pourcentage qui a plus que doublé en two years. Cette tendance valide pleinement le modèle omnicanal dans lequel le groupe a investi depuis plusieurs années, et ce, bien avant la crise. À noter qu'en 2021, nous avons finalisé les migrations débutées en 2020 de toutes nos maisons sur nos plateformes de e-commerce développées et gérées en interne. Cette internalisation représente une étape stratégique importante. Je vous propose de commenter rapidement les principaux chiffres de nos maisons. Gucci a profité de cette année de rebond pour consolider ses fondamentaux. La Maison a enregistré une performance solide avec un chiffre d'affaires record de EUR 9.731 billion, en hausse de 31% en comparable par rapport à 2020. Les ventes de la maison dépassent en valeur absolue leur niveau de 2019, avec une croissance sur deux ans de 3% en base comparable, alors que la réorganisation de la distribution chez Gucci a entraîné une réduction massive de l'activité wholesale. Pour ce qui concerne les ventes réalisées dans les magasins exploités en propre, la croissance a été presque exclusivement réalisée en nombre de magasins constants au cours des dernières années. Cette croissance s'est accélérée au quatrième trimestre, portée notamment par l'arrivée de la nouvelle collection Aria et les nombreuses initiatives lancées dans le cadre du centenaire de la maison. Enfin, la maison affiche un fort rebond de sa profitabilité alors même qu'elle a continué à investir dans son réseau, dans ses initiatives clients et dans sa communication. Après une année 2020 solide, le chiffre d'affaires d'Yves Saint Laurent progresse de 46% en comparable en 2021. Par rapport à 2019, la croissance comparable est de 26%. La maison a ainsi enregistré une progression moyenne de ses ventes d'environ 22% par an au cours des 10 dernières années et sa taille a été multipliée par seven depuis 2011. La profitabilité de la maison s'établit à un niveau record en 2021, à 28.3% du chiffre d'affaires. Bottega Veneta avait particulièrement bien résisté en 2020 et avait été l'une des rares maisons de luxe à afficher une croissance de ses revenus, elle enregistre une croissance de 25% incomparable sur un an. Le chiffre d'affaires dépasse ainsi la barre des EUR 1.5 billion pour s'établir à son plus haut niveau historique. Cette performance témoigne de la mise en œuvre réussie de la stratégie visant à développer l'offre de la maison dans toutes les catégories de produits, à rajeunir et à élargir sa clientèle, à accroître la notoriété de la marque, particulièrement dans les marchés matures, et à élever l'expérience client dans les points de vente. Sa marge opérationnelle courante progresse et dépasse 19% en 2021. Les ventes de l'ensemble des autres maisons rebondissent fortement en 2021, avec une croissance de 44% comparable, soit EUR 1 billion de chiffre d'affaires supplémentaire par rapport à 2020. Les performances de Balenciaga et d'Alexander McQueen sont remarquables. Toutes les maisons de joaillerie réalisent également une année exceptionnelle. Boucheron se développe avec succès sur de nouveaux marchés, Pomellato continue de croître à un rythme soutenu et Qeelin connaît une très forte expansion en Chine continentale. Brioni, qui a continué de mettre en œuvre son plan de transformation et de réorganisation, enregistre un rebond encourageant. La marge opérationnelle courante des autres maisons s'établit à 14.1%. Les ventes totales de Kering Eyewear, comptabilisées l'an dernier dans le segment Corporate et autres, dépassent les EUR 700 million et se traduisent par une contribution au chiffre d'affaires consolidé du groupe de près de EUR 600 million, en hausse de 45% en comparable sur un an. À noter que Kering Eyewear intègre depuis le October 1, 2021 l'activité de la maison danoise LINDBERG. Cette forte croissance de Kering Eyewear, associée à une bonne maîtrise des coûts, ont contribué à la baisse des coûts nets du segment Corporate et autres. Je poursuivrai maintenant avec quelques commentaires sur les autres éléments constitutifs du résultat net. Les autres produits et charges opérationnelles non courants représentent un résultat négatif de EUR 220 million qui comprend principalement l'impact de la cession de nos maisons horlogères. Les charges financières nettes s'élèvent à EUR 273 million, en baisse de 20% sur un an. Elles comprennent notamment le coût de l'endettement financier net qui s'établit à EUR 38 million, contre EUR 43 million en 2020. Cet impact favorable est lié pour l'essentiel à la baisse du coupon obligataire moyen. La charge d'impôt est de EUR 1.3 billion. Le taux d'impôt effectif sur le résultat courant 2021 s'établit à 27.5%, en ligne avec notre taux d'imposition normatif. Le résultat net part du groupe des activités poursuivies hors éléments non courants dépasse EUR 3.3 billion, en augmentation de 70% sur un an. Vous trouverez sur cette page des éléments plus détaillés sur notre structure financière et bilantielle. Comme vous pouvez le constater, le groupe bénéficie d'une structure financière très solide. Notre ratio d'endettement diminue significativement et s'établit à environ 1%. À noter également que le BFR opérationnel s'élève à environ 15% du chiffre d'affaires, en baisse par rapport à 2020. Vous êtes appelés à approuver un dividende de EUR 12 par action au titre de 2021, un niveau en croissance de 50% par rapport à 2020. Nous revenons ainsi à un taux de distribution équilibré, comme vous le voyez sur ce slide. Après une année 2020 marquée par la pandémie de COVID-19 et ses conséquences sur l'activité économique, les marchés ont été portés en 2021 par la reprise. Dans ce contexte, le cours de l'action Kering a enregistré en 2021 une hausse d'environ 19%. Depuis le premier janvier, les marchés évoluent dans un contexte incertain à de nombreux égards, marqué notamment par les préoccupations liées à la guerre en Ukraine, les tensions inflationnistes, les risques sur la croissance économique mondiale, la perspective de durcissement des politiques monétaires des grandes banques centrales et l'évolution de la situation sanitaire dans certaines régions du monde. Ainsi, depuis le début de l'année, le cours de l'action Kering reflète ces incertitudes avec une baisse plus marquée que celle du CAC 40, à l'instar des autres acteurs de l'industrie. Pour autant, Kering a réalisé un excellent début d'année avec un chiffre d'affaires en hausse de 27% en données publiées et de 21% en comparables. Toutes nos maisons enregistrent une croissance à deux chiffres. Tout en restant vigilants face à l'environnement économique et géopolitique actuel, nous poursuivons nos investissements dans nos maisons afin de maintenir notre trajectoire de croissance rentable. Je vous remercie pour votre attention et rends la parole à François-Henri Pinault. Merci Jean-François. Je crois que vous l'aurez constaté, notre stratégie est assez simple, entièrement tournée vers l'augmentation de notre capital de marque, vers l'accès à de nouvelles catégories de clients et vers le gain des parts de marché, notamment auprès des clientèles locales. Vous l'avez vu, cette stratégie porte ses fruits. La pandémie a accéléré certains changements dans les modes de consommation, tendance qui était déjà latente, je dois dire, préalablement à la pandémie. Nous les avions en bonne partie anticipé, ces tendances, et nous ne ménageons pas nos efforts pour continuer à essayer de devancer l'évolution de nos principaux marchés. Nous mettons tout en œuvre pour renforcer la fidélité des nouvelles générations de clients que nous attirons dans l'univers du luxe. Notre culture, notre attention à la qualité et au développement durable, notre capacité à allier tradition et innovation sont absolument conformes aux aspirations de ces nouvelles générations. Nous mettons l'accent sur les domaines où nous pouvons ajouter un maximum de valeur. À titre d'exemple, sur le marché des lunettes, nous avons été les premiers à saisir qu'il était assez fondamental de réinternaliser nos licences et nous nous félicitons de la décision de créer Kering Eyewear, c'était en 2015. Depuis sa création, Kering Eyewear est allée de succès en succès et l'acquisition de LINDBERG l'année dernière, puis de la marque Maui Jim plus récemment en début d'année, ne fera que consolider cette trajectoire de croissance. À l'inverse, notre concentration sur les segments de marché avec les plus forts potentiels de croissance et pouvant pleinement bénéficier de notre expertise de groupe nous a conduit là à nous séparer de nos deux marques horlogères. Toutes nos maisons sont plus fortes que jamais et prêtes à confirmer en 2022 le rebond annoncé l'an dernier, sous réserve bien sûr, comme l'a dit Jean-François, des circonstances géopolitiques, des circonstances sanitaires ou macroéconomiques sur nos marchés. Plus fondamentalement, elles sont toutes en excellente position pour poursuivre la croissance de leurs ventes et de leur rentabilité dans la durée. Plus que centenaire maintenant, Gucci ne cesse d'émerveiller par sa désirabilité, la visibilité de ses produits emblématiques, son positionnement est séducteur. L'expansion graduelle de sa clientèle permet là à Saint Laurent, de son côté, d'assurer une trajectoire de croissance régulière et, je dois dire, assez impressionnante. Bottega Veneta confirme son statut aujourd'hui de marque globale grâce à la visibilité de son offre et de sa communication. Sans renoncer au culot qui la caractérise, notre marque Balenciaga se distingue maintenant dans le monde très exclusif de la haute couture. Alexander McQueen bâtit méthodiquement une présence réussie dans de multiples catégories de produits. Brioni, comme l'a dit aussi Jean-François, fait des progrès très importants dans un segment de marché en pleine mutation. De leur côté, nos maisons de joaillerie confirment leur décollage. Boucheron en pénétrant de nouvelles régions comme la China, Qeelin, en affichant une capacité inédite à construire une véritable maison de luxe chinoise et Pomellato en se préparant à de nouvelles étapes de croissance. Kering Eyewear augmente la présence de Nomar dans un segment important, renforce sa stature et son expertise technologique, en particulier grâce aux acquisitions que nous avons faites récemment. Notre vision est claire, nous bâtissons pour le long terme et nous faisons ce que nous disons. Nous ne sommes pas encore là où nous souhaitons être, mais nous allons, c'est certain, dans la bonne direction. Nous créons de la valeur et notre solidité financière renforce notre confiance pour 2022, malgré un environnement difficile que nous connaissons actuellement et pour le long terme. Je vais maintenant donner la parole à Marie-Claire Daveu pour nos éléments liés au développement durable. Merci François-Henri. Bonjour Mesdames et Messieurs. Kering a une ambition forte portée par François-Henri Pinault, être leader dans l'excellence. À 360 et en toutes circonstances. C'est notre fil conducteur, le meilleur pour créer de la valeur. Face aux bouleversements de l'actualité, Kering répond aussi immédiatement présent. Dès l'irruption de la pandémie de COVID-19, notre groupe a protégé ses collaborateurs et ses clients et a multiplié les actions de solidarité. Dès l'éclatement du conflit en Ukraine, Kering est venu en aide aux Ukrainiens conduits à fuir leur territoire en soutenant financièrement les actions du Haut-Commissariat au réfugié des Nations Unies. Au-delà de ces événements majeurs, les défis liés au changement climatique et à la préservation de la nature et des écosystèmes restent évidemment considérables. Le contexte réglementaire européen et international en témoigne. Il évolue ce que l'on appelle l'ESG est devenu une composante essentielle de la relation entre entreprises et investisseurs. Le développement durable occupe en fait une place centrale dans la stratégie de Kering depuis de nombreuses années. Le luxe a un rôle majeur et pionnier à jouer face aux défis environnementaux et sociaux liés à ses activités. Nous savons que la croissance de notre groupe dépend de ce que nous entreprenons dès aujourd'hui pour y répondre et inventer le luxe de demain. Je vous invite maintenant à jeter un regard sur six grands enjeux, sur nos avancées de 2021, mais également nos perspectives. Premier regard: la prévention du changement climatique. Fin 2021, avec four ans d'avance, nous avons atteint notre objectif de réduction de l'empreinte environnementale de nos activités en intensité de moins 40%. 92% de l'énergie utilisée directement à l'échelle du groupe est désormais d'origine renouvelable. Nous avons réajusté l'objectif que le groupe s'était fixé en 2016 en nous engageant sur une trajectoire de 1.5 degré Celsius à l'horizon 2030, trajectoire la plus exigeante de l'initiative internationale Science Based Target. Deuxième champ: la biodiversité. En 2021, Kering a concrétisé son engagement sur la biodiversité, dont le maintien conditionne la viabilité de notre planète, mais aussi directement celle du secteur du luxe, très dépendant des ressources naturelles. En application de sa stratégie biodiversité de 2020, notre groupe a lancé en janvier 2021 le Fonds Régénératif pour la Nature avec l'ONG Conservation International pour amorcer la transition du secteur de la mode vers une agriculture régénératrice. Ce fonds attribue des subventions aux agriculteurs, aux ONG et aux parties prenantes pour changer les pratiques agricoles sur le terrain. Seven premiers projets ambitieux dédiés à une ou plusieurs matières clés du secteur du luxe ont été sélectionnés pour le cuir, pour le coton, pour la laine et le cachemire. En Argentine, jusqu'au Lot en France, en passant par l'Inde et la Mongolie. En soutenant des agriculteurs dans la transition vers des pratiques plus respectueuses de la nature et atténuant le changement climatique, le groupe vise à la conversion d'1 million d'hectares en espaces d'agriculture régénératrice d'ici five ans. Nous avons aussi pour objectif de faire entrer ces producteurs dans nos chaînes d'approvisionnement pour mieux transformer celles-ci. En 2021, Kering a franchi un pas supplémentaire sur le bien-être animal, sujet sur lequel notre groupe a régulièrement démontré sa volonté de faire évoluer les pratiques. À compter des collections automne 2022, plus aucune des maisons du groupe n'emploiera de fourrure animale. Après Gucci en 2017, Balenciaga, Bottega Veneta, Alexander McQueen, Brioni et Saint Laurent ont progressivement fait ce choix. Cette décision, saluée par les ONG, illustre la volonté de Kering d'être pionnier dans la transformation de son secteur face aux enjeux éthiques et environnementaux. Troisième axe d'action, l'économie circulaire. En 2021, Kering a également renforcé ses ambitions en matière d'économie circulaire, partie intégrante de notre stratégie de développement durable. En publiant le rapport Coming Full Circle, Kering a présenté sa démarche pour repenser en profondeur la manière dont il produit, utilise et prolonge la durée de vie de ses produits. En effet, sortir de la culture du prélever, fabriquer, consommer, jeter va bien au-delà de la question du recyclage. Notre approche s'articule en three axes, un luxe qui dure, l'approvisionnement régénératif et la production propre, une efficacité renforcée des processus de production. Dans ce cadre, Kering a plusieurs objectifs, zero destruction de produits non vendus, 100% d'énergie renouvelable d'ici 2022, zero plastique à usage unique d'ici 2025, 100% de matières premières conformes au Kering Standard d'ici 2025, et zero rejet de microfibres d'ici 2030. Un tel changement nécessite évidemment d'investir, d'innover et de faire preuve de volontarisme. Quatrième regard, l'innovation durable. L'innovation, justement, joue un rôle majeur dans notre action. Nous sommes convaincus qu'elle seule permettra de relever les défis auxquels nous faisons face et d'atteindre nos objectifs de réduction de notre empreinte environnementale. Pour cela, le dialogue permanent avec l'écosystème des start-up est essentiel. Kering travaille ainsi aujourd'hui avec plus de 120 start-up à travers notamment sa participation à différents réseaux et plateformes d'innovation tels que Plug and Play, Fashion for Good. Grâce à ces interactions, Kering et ses maisons identifient en continu de nouveaux partenaires partout dans le monde à même de développer des pratiques très innovantes et efficaces. En 2021, Kering a notamment coorganisé avec Plug and Play China la second édition du Kering Generation Award, qui a récompensé three start-up chinoises développant des solutions prometteuses en matière de protection de la biodiversité. Kering multiplie également les initiatives innovantes dans le domaine des matières premières et des processus de production qui leur sont associés. Notre objectif est simple et ambitieux, assurer un approvisionnement en matières premières responsable et entièrement traçable. À titre d'exemple, Kering a mis au point un procédé innovant de tannage du cuir qui supprime l'utilisation de tous les métaux lourds traditionnellement utilisés et qui diminue considérablement l'utilisation de l'eau, de l'énergie et des produits chimiques. En 2021, 40% des achats des maisons du groupe pour la maroquinerie ont été réalisés en tannage sans métaux lourds. Par ailleurs, notre Material Innovation Lab, MIL dans notre jargon, créé en 2013, met aujourd'hui à disposition de toutes les maisons du groupe plus de 4,000 échantillons de textiles et de tissus durables. Faisant l'objet d'une réelle appropriation par les maisons, ce MIL génère des collaborations toujours plus nombreuses et poursuit son travail auprès des fournisseurs qui l'accompagnent. Une plateforme similaire a été lancée en 2020 pour les activités horlogerie et joaillerie, le Sustainable Innovation Lab. Nos maisons sont également très investies à explorer le champ immense de tous les types de nouveaux matériaux. François-Henri Pinault a cité un exemple à l'image de Gucci, qui après deux années de R&D en interne, a lancé Demetra, une nouvelle matière non animale alternative au cuir, composée de matières premières durables, renouvelables et biosourcées à 77%, donc d'origine végétale. Balenciaga, qui a présenté lors de ses derniers défilés EPHEA, une autre alternative au cuir à base de mycélium issu du corps végétatif des champignons et pleinement respectueuse de l'environnement. Autre grand pilier de notre stratégie, le social. Je souhaite maintenant vous rendre compte de certains faits marquants de l'action de Kering en matière sociale en 2021. Dans la continuité de son engagement déterminé dans la lutte contre les violences faites aux femmes depuis 2008, la Fondation Kering va soutenir à hauteur de EUR 5 million sur five ans et aux côtés de l'État le déploiement de 15 structures d'accueil des femmes victimes de violences en France sur le modèle de la Maison des femmes de Saint-Denis. Cet engagement annoncé par François-Henri Pinault lors du Forum Génération Égalité, qui était un rassemblement mondial organisé par l'ONU en 2021, à Paris. Cette année également, Kering a fortement consolidé sa politique diversité et inclusion. Nous sommes convaincus que la diversité de nos équipes est source de créativité, d'innovation et de richesse collective. La diversité et l'inclusion commencent chez nous, et notamment au cœur des équipes dédiées à ces sujets. Nous affirmons que la dimension régionale est clé dans la réussite de la stratégie diversité et inclusion, car il est essentiel d'être bien imprégné de chaque culture et de chaque contexte social. En France, Kering a tout récemment signé une convention de partenariat avec le ministère du Travail pour l'insertion des jeunes, des personnes vulnérables ou en situation de handicap. Recrutement, alternance, mentorat, immersion dans le cadre du contrat d'engagement jeune. Sixth et dernier regard, déclencher une action collective déterminante. En 2021, Kering a démontré à nouveau sa volonté de contribuer à faire évoluer les pratiques à l'échelle de son secteur, car seule l'action collective pourra produire les changements à bonne échelle. Après son investissement déterminant au sein du Fashion Pact, qui, pour mémoire, réunit aujourd'hui plus de 250 marques du monde de la mode et du textile autour d'objectifs environnementaux ambitieux, Kering a lancé en 2021 la Watch and Jewellery Initiative 2030 avec Cartier. L'initiative accueille toutes les marques d'horlogerie et de joaillerie qui s'engagent sur un ensemble d'objectifs ambitieux et communs. three domaines ont été identifiés: renforcer la résilience climatique, préserver les ressources et favoriser l'inclusion. Voilà les principaux faits marquants de notre action en 2021. J'espère que vous êtes convaincus que Kering a encore porté plus loin son leadership en matière de développement durable. Cette année encore, nos progrès ont été reconnus par de nombreux classements internationaux. Je ne citerai que celui de Corporate Knights qui, pour la fourth année consécutive, classe Kering dans le top 10 des entreprises les plus durables au monde et première entreprise du secteur du textile, de l'habillement et du luxe. Se maintenir à ce rang alors que les critères sont chaque année plus sévères et que de plus en plus d'acteurs progressent sur ce sujet est une réelle source de fierté pour le groupe et d'encouragement pour chacun. Quelles sont les prochaines étapes? Évidemment, en 2022, nous allons intensifier nos efforts. Nous préparons conformément à nos engagements un point d'étape sur l'avancement de notre stratégie 2025 et travaillons à la définition de nouveaux objectifs à plus long terme, en préparant notamment la réduction de notre empreinte en absolu. Nous participerons aussi activement aux grands rendez-vous internationaux, que ça soit sur la COP15 biodiversité en Chine, la COP sur le climat, COP27 en Égypte. Nous accélérerons notre démarche zero plastique et nous explorerons les défis émergents tels que ceux posés par l'empreinte environnementale liée aux nouveaux usages, e-commerce, NFT et autres metaverses. Vous le voyez, notre ambition en matière de développement durable est intacte et notre détermination plus forte que jamais. Nous n'avons pas d'autre choix que celui d'être exemplaire et d'aller toujours plus loin. Je tiens enfin ici à souligner l'engagement et le travail exceptionnel des directeurs artistiques, des top managers, de l'ensemble de nos équipes et de nos partenaires. C'est cet engagement collectif qui nous permet de maintenir le cap de notre stratégie de développement durable, ambitieuse, car plus que jamais essentielle pour notre planète et bien sûr pour Kering et ses actionnaires. Je vous remercie pour votre attention. Merci beaucoup. Merci Marie-Claire. Mesdames et messieurs les actionnaires, permettez-moi de vous présenter en quelques mots la gouvernance du conseil d'administration, puis les éléments de rémunération des dirigeants soumis à votre approbation aujourd'hui. S'agissant tout d'abord de la gouvernance, l'ensemble du sujet fait l'objet d'une description détaillée au chapitre three du document d'enregistrement universel 2021 de la société. Je vais donc me contenter d'aborder two points permettant d'éclairer votre décision sur les résolutions proposées au vote. Le first point concerne la qualité des travaux du conseil d'administration. Dans sa composition actuelle, le conseil d'administration a fait l'objet d'une évaluation par un expert externe dans les conditions prescrites par le code AFEP-MEDEF. Cette évaluation a mis en évidence la qualité des travaux du conseil d'administration et son implication dans les initiatives relatives aux thématiques environnementales, sociales, sociétales et de gouvernance. Plus particulièrement, la liberté de parole et le format des réunions permettent un débat constructif et efficace sur la stratégie de l'entreprise. Toujours selon cette évaluation, la crise sanitaire et les réunions virtuelles ont certes affecté la fluidité des relations personnelles, mais elles n'ont pas gêné le travail du conseil d'administration et plus particulièrement dans son effort constant de recomposition. Le second point concerne précisément la composition du conseil d'administration. En effet, en parallèle de l'évaluation que je viens d'évoquer, le conseil d'administration s'est efforcé d'assurer un renouvellement régulier de ses membres. C'est cette nouvelle composition qui est soumise aujourd'hui au vote au travers de four résolutions. Une telle évolution. Vise à garantir que la représentation du Conseil reflète la diversité recherchée par l'entreprise et que l'ensemble des compétences nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie du groupe soit bien autour de la table. Ce sont les conditions nécessaires pour que le conseil d'administration puisse remplir pleinement sa mission, en matière d'accompagnement de la stratégie que de contrôle du management. C'est dans ce cadre que sont proposés au vote aujourd'hui le renouvellement du mandat de madame Daniela Riccardi, qui effectuerait ainsi son troisième mandat, et la nomination de trois nouveaux administrateurs, nommément mesdames Yonca Dervisoglu et madame Véronique Weill, ainsi que monsieur Serge Weinberg. Je vais donc demander à chacun d'entre eux de bien vouloir se présenter brièvement. Yonca Dervisoglu. Thank you, thank you Éric. It's truly an honor and a privilege for me to be here today in front of you and this amazing board that I've admired and actually known for a while. I must admit it wasn't very obvious that I would be standing in front of you today, because when I was a little girl, I always desperately wanted to be a train conductor. I think it was my love of technology and great uniforms that led me to that. That's how I spent probably 20 years in technology. I worked for Google, I run marketing for Google in Europe, Middle East and Africa. I have teams in 35 countries responsible for running all of Google's products, marketing and brand marketing as well. I spent 20 years in the tech industry and 10 years at Unilever, where I started my career. I just want to tell you a little bit about how the world looks like from where we're standing at Google. When the pandemic started, it felt like we were going into a tunnel in 2020. When we came out of it almost feel like 2030. The predictions that we had in terms of e-commerce, in terms of number of people online, in terms of, you know, even people just starting to email for the first time. They were 2030 predictions that happened in two years. That's an incredible pace. I see that when I look at the search interest online for luxury. It's gone, since the pandemic, 25% up since 2020. I think it's a time of great opportunity for everyone, individuals, businesses, brands, and certainly companies like Kering. I genuinely, from the years that I've known François-Henri Pinault and some members of the board and members of the executive team, I cannot think of a company that's better placed to take advantage of this digital revolution transformation. I'm honored to have the opportunity to be a part of that. The best is yet to come. Thank you. Thank you. Véronique Weill. Mesdames et messieurs les actionnaires, je suis très heureuse et très honorée de rejoindre aujourd'hui le conseil de Kering, si votre assemblée le décide. Je remercie François-Henri Pinault pour sa confiance. Kering est pour moi l'entreprise de l'excellence à la française, une entreprise emblématique. Le défi de la satisfaction client, la puissance des maisons, l'emprise internationale, la digitalisation et l'expertise des différents métiers sont des défis exceptionnels que j'aurai beaucoup de plaisir à accompagner en tant qu'administrateur. J'ai débuté ma carrière chez Arthur Andersen en 1983. J'ai passé 21 ans chez JP Morgan, 15 ans à Paris, two ans à Londres et six ans à New York, où j'ai été membre du comité exécutif de la banque d'affaires. Je suis rentrée à Paris, où j'ai rejoint AXA comme chief operating officer et membre du management committee en charge de la technologie, des opérations, de la distribution, du marketing et des clients, du digital et de la data. J'y suis restée 10 ans. Enfin, j'ai passé three ans chez Publicis en tant que general manager, membre du management committee en charge des plateformes partagées et du M&A. Je suis aujourd'hui présidente du conseil d'administration de CNP Assurances depuis August 2020. Je suis membre du conseil d'administration de Valeo et du conseil de surveillance de la banque Rothschild. Je suis membre des comités de rémunération et de gouvernance de ces two entreprises et également membre du comité d'audit de Valeo. Je suis également, à mes heures perdues, membre du conseil de surveillance de la Fondation Gustave Roussy et coprésidente du comité de campagne. Je souhaite mettre aujourd'hui, si vous me faites confiance, mon expérience acquise depuis près de 40 ans de carrière dans une grande banque américaine et dans des entreprises du CAC 40 au service de Kering. Vous pouvez compter sur mon engagement et mon énergie pour accompagner Kering tout au long de cette année vers d'autres sommets. Je vous remercie. Mesdames et messieurs les actionnaires, je suis particulièrement heureux de me présenter à vous ce soir parce qu'évidemment, je suis issu d'une histoire un peu particulière puisque j'ai quitté ce groupe il y a 17 ans. Nous avons travaillé ensemble, François-Henri et moi, pendant de nombreuses années. Je me suis, aventure de vie, éloigné. J'ai créé mon entreprise il y a 17 ans, une entreprise d'investissement à la fois dans les sociétés françaises et dans l'immobilier. J'ai toujours gardé un regard attentif, amical sur cette entreprise, ses progrès. Je dois dire que chacune des étapes qui ont été franchies m'a bluffé, littéralement. Cette entreprise a réalisé ce que peu d'entreprises peuvent réaliser dans cet univers du luxe, c'est-à-dire faire évoluer le fond des designers, les renouveler, les changer en fonction de l'évolution de leur talent, mais aussi les directions qui les accompagnent, marquer des progrès extraordinaires en termes de croissance et de profitabilité. Puis, je dois dire que la démonstration qui nous a été faite tout à l'heure est impressionnante. Je n'avais jamais connu ce groupe sans dette. Donc là, je dois dire que c'est l'apogée, en tout cas, de cette étape actuelle. Je ne doute pas qu'elle soit le prémisse d'autres aventures. Plus particulièrement en ce qui me concerne, j'ai commencé ma vie professionnelle dans la fonction publique où j'ai passé huit ans. Puis, j'ai été attiré par l'entreprise il y a maintenant un peu plus de 40 ans. J'ai eu différents postes. En ce qui concerne la gouvernance des sociétés publiques, j'ai commencé en 1990 par être le directeur général du groupe CFAO, puis le président de Rexel. J'ai pris la présidence du groupe, à l'époque PPR, en 1995, jusqu'en 2005. À partir de 2005, j'ai connu d'autres aventures sur le plan des grandes sociétés cotées, puisque j'ai été membre du conseil d'administration du groupe Schneider, vice-président du conseil, puis président, parallèlement, président du groupe Pacor. Depuis mai 2010, je suis président du groupe Sanofi. Mon mandat se terminera l'année prochaine, en avril 2023. Voilà toutes les raisons qui font que bien qu'étant devenu lointain de ce groupe dans mes responsabilités professionnelles, j'essayerai d'apporter du mieux que je peux mon expérience professionnelle pour qu'ensemble, avec l'ensemble des membres du conseil, mais autour de François-Henri, nous puissions mener ce groupe vers de nouveaux sommets. Je vous remercie. Merci à tous les three. Sous le réserve de l'approbation de ces nominations, le conseil sera, à l'issue de cette assemblée, composé de 14 membres de six nationalités différentes, avec un taux d'indépendance de 58% et une proportion de femmes de 57%. S'agissant maintenant du deuxième point de mon exposé, c'est-à-dire la rémunération des dirigeants de l'entreprise, dont le détail chiffré est également indiqué dans le détail au document d'enregistrement universel de la Société ainsi que dans la brochure de convocation de cette assemblée. Les résolutions présentées au vote des actionnaires aujourd'hui sur ce point concernent les éléments de rémunération du conseil d'administration dans son ensemble, d'une part, et les éléments de rémunération des two dirigeants exécutifs, d'autre part. Pour le conseil d'administration, l'enveloppe globale de EUR 1.4 million qui avait été votée par l'Assemblée générale statuant sur les comptes 2020 a été allouée entre les 13 administrateurs actuellement en fonction, selon les clés de répartition prescrites par le Code AFEP-MEDEF. Cette politique, qui restera inchangée en 2022, vise la cohérence avec le niveau de rémunération alloué aux administrateurs des autres émetteurs du CAC 40. Pour les two dirigeants exécutifs, maintenant, il convient de noter que les montants versés au titre de l'exercice 2021, c'est-à-dire la rémunération fixe ainsi que les rémunérations variables annuelles et à long terme, correspondent à un retour à un niveau normatif. Ce niveau global de rémunération reflète l'excellente performance réalisée au cours de l'exercice écoulé. Après une année 2020 où, je le rappelle, les two dirigeants avaient, compte tenu des circonstances, renoncé à une part significative de leur rémunération. La politique de rémunération pour 2022, maintenant, comporte une évolution visant à renforcer la proportion de la composante variable de rémunération, et ce, pour les deux dirigeants. L'objectif recherché dans cette modification par le conseil d'administration est d'assurer une adéquation aussi exacte que possible entre la performance du groupe et la rémunération de ses dirigeants, pour qui la partie fixe représentera désormais une part beaucoup plus faible que le reste, c'est-à-dire la rémunération variable. La politique de rémunération 2022 vise également la cohérence avec le niveau de rémunération des dirigeants, tant des émetteurs du CAC 40 que des concurrents globaux du secteur du luxe. Vous noterez que l'évolution que je viens de décrire brièvement va de pair avec les résolutions extraordinaires qui vous sont soumises aujourd'hui. En effet, ces résolutions visent à aligner les modalités de rémunération des dirigeants exécutifs avec celles de l'ensemble des salariés, en étendant notamment la participation des collaborateurs au capital de l'entreprise. Cela se fera au moyen de two résolutions à travers des plans de distribution gratuite d'actions et d'accès au capital à des conditions préférentielles pour les salariés. Je vous remercie de votre attention. Merci Éric. Avant de passer la parole à nos commissaires aux comptes, je voudrais adresser mes remerciements à nos administratrices et administrateurs pour leur contribution et leurs conseils éclairés. Par ailleurs, une de nos administratrices va quitter le conseil d'administration à l'issue de cette assemblée générale. Il s'agit de madame Yseulys Costes. Isolis est administratrice du groupe depuis 2010 et elle n'a pas souhaité soumettre son mandat au renouvellement lors de cette assemblée, en raison notamment de sa perte de sa qualité d'administratrice indépendante puisqu'elle a passé 12 ans en tant qu'administratrice de notre groupe. Je voudrais donc la remercier très chaleureusement pour son implication, son rôle déterminant au sein de notre conseil pendant toutes ces années et notamment en tant que présidente aussi du comité des rémunérations et membre des comités d'audit et des nominations. Isolis a joué un rôle important pendant toutes ces années de transformation de notre groupe. Il en va aussi de même pour madame Sophie L'Hélias. Je voudrais remercier chaleureusement Sophie pour sa contribution aux travaux du conseil et à l'amélioration de notre gouvernance au cours de ces dernières années, en particulier pour son rôle déterminant d'administratrice référente. L'instauration de cette fonction, qui date de 2019, était une première pour notre conseil d'administration et sa création, je dois dire, a été saluée par l'ensemble de nos parties prenantes. Comme vous l'avez probablement suivi dans la presse, Sophie a démissionné au début du mois de mars en raison de sa récente nomination en tant que présidente du conseil d'administration d'un autre groupe. Je tiens là à la féliciter pour son nouveau rôle. Je voudrais aussi et surtout dire ma gratitude à nos actionnaires, à vous, mesdames et messieurs. Nous veillons quotidiennement à mériter votre confiance et à la récompenser comme il se doit. Maintenant, avant de passer la parole à monsieur David Dupont-Noël, l'un de nos commissaires aux comptes, je voudrais aussi remercier le cabinet KPMG, dont le mandat prendra fin à l'issue de cette assemblée générale. En particulier, je crois qu'ils sont là-bas, je les vois, madame Isabelle Allen, monsieur Grégoire Menoux, ainsi que toutes leurs équipes. Merci. Je passe donc maintenant la parole à monsieur Dupont-Noël, qui va nous exposer les conclusions de son rapport. Merci. Merci monsieur le Président. Mesdames, messieurs les actionnaires, bonjour. Au nom du collège des commissaires aux comptes des cabinets KB-KPMG et Deloitte, j'ai le plaisir de vous rendre compte de l'exécution de notre mission au titre de l'exercice clos le 31 décembre 2021. Nous avons donc émis différents rapports pour vous permettre d'exercer votre jugement au cours du vote des résolutions. Je vous propose de ne pas les lire exhaustivement, mais de limiter à l'exposé des éléments saillants pour chacun d'eux ainsi qu'à l'expression de nos conclusions. Tout d'abord, au titre de l'assemblée générale ordinaire, nous avons émis les rapports portant sur la vérification des comptes annuels de la société Kering ainsi que sur la vérification des comptes consolidés du groupe clos au 31 décembre 2021. Ils figurent respectivement en pages 422 à 425 et 399 à 403 du document d'enregistrement universel. Nos travaux ont consisté à vous apporter l'assurance raisonnable que les comptes qui vous sont présentés sont sincères, en vérifiant notamment l'absence d'erreurs significatives, la régularité des principes comptables appliqués, le correct provisionnement des risques et litiges ou encore le respect des textes et lois en vigueur. Pour ce, nous avons réalisé et coordonné des travaux dans plus de 45 pays sur les principales filiales du groupe, dans un contexte, je le rappelle, complexe et évolutif induit par la crise mondiale liée à la pandémie de COVID-19. Ces travaux ont néanmoins été réalisés pleinement, tant sur les comptes que sur les processus de contrôle interne et ont couvert les opérations courantes comme les événements majeurs propres à l'exercice. Ils ont également consisté à valider les éléments sensibles du bilan consolidé et notamment la valorisation des actifs incorporels, les écarts d'acquisition et marques, l'évaluation des provisions pour risques fiscaux et des provisions pour dépréciations de stocks, éléments qui, pour la plupart, figurent et sont repris en détail dans notre rapport au titre des points clés de l'audit. Nous nous sommes également attachés à vérifier l'exactitude des informations données dans le rapport de gestion qui vous est soumis, notamment celles relatives au gouvernement d'entreprise ainsi que celles relatives aux rémunérations et avantages versés aux mandataires sociaux de votre groupe. Enfin, l'ensemble de nos travaux et de nos conclusions détaillées ont fait l'objet d'un partage régulier avec le comité d'audit de votre groupe ainsi que son conseil d'administration. En conclusion, nous avons émis une rapport, un rapport sans réserve ni observation, tant sur les comptes sociaux de la société mère Kering SA que sur les comptes consolidés du groupe. Toujours dans le cadre de la partie ordinaire de l'assemblée générale, nous avons émis un autre rapport qui porte sur les conventions réglementées et qui figure en pages 426 et 427 du document d'enregistrement universel. Il décrit, afin de vous permettre d'appréhender l'intérêt qui s'attachait à la conclusion de chacune d'elles, les conventions conclues entre Kering SA et des sociétés ayant des administrateurs communs ou encore les conventions et engagements conclus entre votre société et l'un de ses mandataires sociaux. Notre rapport rappelle la poursuite en 2021 de la convention d'assistance réalisée par la société Artémis, qui a déjà fait l'objet d'une approbation au cours des assemblées générales antérieures et qui s'est poursuivie au cours de l'exercice. Il ne nous a été donné avis d'aucune nouvelle convention autorisée au cours de l'exercice 2021 par votre conseil d'administration. Pour terminer, nos derniers rapports figurent en pages 42 à 44 de l'avis de convocation et portent sur les autorisations de délégation de compétences à donner à votre conseil d'administration afin de réaliser un certain nombre d'opérations portant sur le capital social de votre société et associé notamment à l'intéressement du personnel, opérations qui vous sont résumées à l'écran avec le numéro de résolution correspondante. Aucun de ces rapports ne comprend une quelconque observation de notre part. Étant précisé que les opérations sur lesquelles ils portent s'inscrivent dans les conditions prévues par la loi et que l'ensemble des informations requises pour vous permettre d'apprécier la suppression de votre droit préférentiel de souscription ont été effectivement portées à votre attention. Je vous rappelle enfin que l'ensemble des rapports évoqués est présenté par le bureau de l'Assemblée, comme ça a été rappelé tout à l'heure, et qu'ils sont tenus à la disposition de tout actionnaire qui en fait la demande. Mesdames, Messieurs les actionnaires, Monsieur le Président, je vous remercie pour votre attention. Merci David. Nous allons maintenant passer à la session des questions-réponses. Auparavant, je tiens à préciser que nous avons reçu des questions écrites, une du Forum pour l'Investissement Responsable comprenant 10 questions sur des thèmes environnement, social et de gouvernance, ainsi qu'une question de l'association PETA. Le conseil d'administration qui s'est réuni préalablement à cette assemblée a approuvé les réponses à ces questions écrites. Comme nous le faisons d'habitude, pour laisser plus de place au dialogue avec nos actionnaires en séance, nous ne ferons pas lecture en séance de ces réponses, mais elles seront postées sur le site Internet de la société à l'issue de l'assemblée générale. Nous allons passer à la session questions-réponses. Je rappelle que les questions qui sont posées doivent être relatives à l'ordre du jour de cette assemblée. Dans la salle, des hôtes et des hôtesses sont à votre disposition pour vous présenter les micros et vous permettre de poser vos questions. Également, afin de fluidifier et de faciliter cet exercice, je me permets de vous présenter lorsque vous posez une question, de vous présenter et surtout d'indiquer le nombre d'actions que vous possédez. Voilà, nous pouvons passer à la première question. Numéro four. Monsieur le Président, bonjour. Dessoulange pour l'APAI, l'Association pour le Patrimoine et l'Actionnariat Individuel. J'aurais two observations et four questions, si vous voulez bien, relativement courtes. Ma first observation, on vous remercie de nous réunir dans ce lieu aussi emblématique qu'enchanteur pour nous faire une présentation de la société aussi merveilleuse. Ma second observation, bravo pour avoir changé d'intervenants avec le choix de la Sogedem. C'est une équipe qui s'occupe véritablement des actionnaires et qui résout les problèmes à l'accueil. four questions, si vous voulez bien. Vous vous êtes lancé l'an passé dans le metaverse avec Gucci Garden sur Roblox et le sac Dionysus, qui s'est même vendu plus cher que la version physique. Où en sont vos ambitions numériques et où en êtes-vous sur le front des dépôts de marques? Ma second question, vous avez cédé votre activité d'horlogerie en janvier dernier. Pourquoi? Ma troisième question, vous discutez et vous rencontrez vos parties prenantes. Pourquoi ne pas profiter de l'arrivée de nouveaux administrateurs pour formaliser un comité des parties prenantes? Ma dernière question, c'est l'inflation vous favorise-t-elle, soit pour acquérir de nouvelles cibles, soit pour monter vos prix afin de préserver vos marges? Je vous remercie pour vos réponses. Merci Monsieur pour vos questions, vos remarques aussi. Merci. Je vais répondre à la première question et je vais en profiter peut-être pour passer la parole à Grégory Boutté, qui est le patron pour le groupe de tout ce qui touche au digital et aux clients et qui s'occupe en particulier, de l'innovation et donc, par voie de conséquence, des sujets autour du Web 3.0 ou de la metaverse. Effectivement, on est en train de tester, vous l'avez noté, au travers de la marque Gucci, mais pas seulement, aussi Balenciaga, cette nouvelle évolution qui est en train de se profiler de d'Internet en général au travers du Web 3.0, comme on l'appelle, qui regroupe en réalité three technologies: la réalité augmentée, réalité virtuelle et technologie haptique, pour être un petit peu technique. Enfin, c'est à peu près ça. De l'autre côté, l'avènement des NFT, en particulier liés à la technologie blockchain, puisque ce qui, je crois, ce qu'il faut retenir, c'est que la technologie de blockchain a créé un phénomène de rareté qui n'existait pas dans le monde digital. Avant la blockchain, tout objet digital pouvait être reproduit comme l'original, il n'y avait pas moyen de les différencier. Ce que la technologie de la blockchain apporte, c'est cette notion de rareté sur Internet et qui peut changer beaucoup de choses, en particulier, sur des objets digitaux qui pourraient être uniques et donc vendus avec une valeur particulière. Donc c'est de ça dont on parle quand on évoque les NFT. L'anecdote pour vous donner ça, c'est que nous avons un voyage la semaine prochaine avec Grégory et un certain nombre de dirigeants de nos marques, en California, à San Francisco, justement pour aborder ces sujets et de voir quelles sont les orientations que ça peut prendre. On en voit plusieurs. La première, c'est: y a-t-il demain la possibilité d'exprimer nos marques au travers d'objets digitaux qui ne sont pas uniquement le reflet des objets physiques. Vous avez cité le sac Dionysus en version digitale. On pourrait imaginer des actifs digitaux en propre, développés par les équipes créatives des marques. On va explorer cette voie-là. Il y a bien sûr, comme vous l'avez cité, la possibilité aussi d'attacher aux objets physiques les objets digitaux uniques maintenant, qui pourraient faire du sens. Le troisième élément, c'est ce qu'on appelle les contrats sur les NFT. Ce sont des contrats qui contiennent des avantages, aussi contrats qui sont inscrits dans la blockchain, donc uniques, et qui permettraient là aussi d'imaginer des revenus récurrents à moyen et long terme pour les marques, ce qui n'existe pas dans le monde physique d'aujourd'hui pour les marques de luxe. C'est une piste que l'on explore aussi. Enfin, la quatrième piste, c'est en quoi ces technologies du Web 3.0 et de ces NFT pourraient transformer la façon dont nous faisons du e-commerce aujourd'hui, par la transformation à la fois des sites de e-commerce et des pratiques de e-commerce, mais aussi des transformations fondamentales du CRM, donc des techniques que nous utilisons aujourd'hui pour rentrer en relation avec nos clients qui seraient bouleversées, là aussi, par l'arrivée de cette technologie. On explore tout ça chez Gucci, chez Balenciaga. Grégory, qui est ici, a une équipe dédiée à ça. Nous avons aussi un expert qui travaille dans les équipes de trésorerie du groupe avec Jean-Marc, qui est notre directeur financier, pour explorer aussi les cryptomonnaies. Peut-on demain proposer à nos clients de payer avec des cryptomonnaies sur nos sites? Ce n'est pas le cas aujourd'hui, on est en train d'explorer tous les aspects, y compris juridiques et fiscaux, de ces éléments-là. Grégory, est-ce que vous voulez rajouter quelque chose sur? J'ai été un peu long. Voilà. On reviendra vers vous avec, à la suite de ce voyage, sachez qu'on est très avancé sur ces sujets-là. Encore une fois, c'est très tôt. On a la chance d'avoir Ian Schafer avec nous. On est en contact avec les équipes de Google qui travaillent aussi là-dessus, avec les équipes de Microsoft aussi, les équipes de Facebook. C'est très intéressant de voir que les grands acteurs du monde digital sont très divergents quant à l'avènement de ce nouvel Internet. Certains sont très actifs, comme Facebook, d'autres sont beaucoup plus prudents, comme Google. Voilà, on est à un moment très précoce, qui fait qu'il est important quand même de suivre ce qui se passe. Il ne faut pas non plus aller trop vite et se précipiter parce que tout ça est nouveau. Voilà ce que je peux répondre. Je vais laisser Jean-François nous répondre sur la question liée à la vente de nos marques horlogères. Notre stratégie vis-à-vis de nos maisons vise à leur faire, les aider à atteindre leur plein potentiel. Nous donnons pour cela la priorité aux maisons qui ont vraiment la capacité à atteindre une taille significative, et ce, à l'échelle du groupe. Également, nous souhaitons pouvoir leur apporter un support sur la durée et un support véritablement effectif et efficace. Nous avons accompagné les two maisons horlogères, Ulysse Nardin et Girard-Perregaux, pendant quelques années. Et nous avons jugé que c'était le bon moment de les laisser voler de leurs propres ailes. Nous leur avons donné les ressources pour qu'elles puissent le faire. Nous avons reconstruit les marques, nous les avons mises dans les conditions pour qu'elles puissent se débrouiller par elles-mêmes et avons confié leur avenir à l'équipe de dirigeants qui est tout à fait compétente pour ce faire. Merci Jean-François. Je vais vous répondre sur le troisième point qui concerne le comité des parties prenantes. C'est effectivement une évolution de gouvernance qui a été prise en compte dans certaines sociétés au cours des mois, voire des années récentes. Le conseil d'administration, qui s'interroge de façon régulière sur l'évolution de sa gouvernance, a envisagé cette question et y a répondu de la façon suivante. Pourquoi un comité des parties prenantes? L'objectif d'un comité des parties prenantes, c'est de s'assurer qu'il y a un dialogue constant avec l'ensemble des parties prenantes. Sur ce point, le groupe a déjà engagé de façon quasi institutionnelle, je dirais, un road show, qui a lieu chaque année avec une grande partie de ses investisseurs, qui a lieu à la fin de l'année, sur les thèmes, précisément, environnement, social et gouvernance. Le groupe a également mis en place, et de façon là encore quasi institutionnelle, un dialogue avec sa chaîne de fournisseurs, avec l'ensemble, précisément, des parties prenantes et de façon formalisée, notamment dans le cadre du Fashion Pact. Le conseil d'administration, qui a pris en compte l'ensemble de ces canaux de dialogue, a estimé qu'instaurer un comité en marge du conseil d'administration serait un moyen de diluer sa responsabilité. Finalement, et c'est le code de commerce, le conseil d'administration est responsable de la stratégie de l'entreprise et le conseil de Kering ne voulait pas diluer sa responsabilité, mais bien être responsable des actions prises par le groupe. C'est pourquoi ce comité n'a pas été créé, tout en s'assurant malgré tout régulièrement que ce dialogue était bien maintenu et que le retour lui en était fait pour s'assurer précisément que l'ensemble des parties prenantes puissent s'exprimer et que leur retour puisse être intégré dans la stratégie de l'entreprise. Merci Éric. Notre dernière question portait sur les phénomènes d'inflation que nous connaissons aujourd'hui et l'impact sur nos métiers. L'impact est évidemment double puisque nous subissons aussi dans l'industrie du luxe l'inflation, des services et des matières. En particulier, les coûts de transport ont énormément bougé depuis plus d'un an maintenant. L'inflation nous touche aussi. La particularité des marques de luxe, c'est qu'on a ce qu'on appelle le pricing power des marques. On a une capacité de répercuter cette inflation sur nos prix de façon assez importante et de façon quasi globale. On a effectivement, depuis l'année dernière, effectué des hausses de prix qui nous permettent de compenser ces effets inflationnistes sur nos coûts. On a en plus un phénomène et un travail d'élévation de nos marques qui est en cours, qui vise à sophistiquer nos marques au fur et à mesure qu'elles grossissent pour éviter que leur exclusivité se dilue. Ça se traduit là aussi par des hausses de prix dans les différentes catégories de produits. Oui, nous subissons l'inflation, mais oui aussi, nous pouvons compenser cette inflation par la stratégie de prix sur nos différents produits. Prochaine question. La dame qui est là. La four. Bonjour, merci de me laisser la parole. Je suis Iris Douzet, porte-parole de PETA. Merci d'avoir répondu à notre question. J'aimerais vous demander une minute pour la poser devant cette assemblée parce qu'il y a quelques mois à peine, une enquête de PETA Asia menée dans un abattoir indonésien fournissant Gucci a révélé que des travailleurs frappaient des lézards à la tête avec des machettes et leur taillaient le cou jusqu'à 14 fois avant de les décapiter. En raison de la physiologie unique des lézards, leur cerveau était probablement conscient pendant plus de 30 minutes après la décapitation. Nous sommes heureux de voir Kering adopter des matières innovantes et sans animaux, notamment par le biais d'un partenariat avec Bolt Threads pour créer une chaîne d'approvisionnement pour le cuir de champignon et la sortie par Gucci de son cuir végan à base de bois. Cela doit être la règle et non l'exception si l'entreprise veut séduire des jeunes consommateurs intelligents et compatissants d'aujourd'hui. La question était la suivante: quand le groupe Kering prendra-t-il au sérieux son besoin d'évoluer pour rester pertinent en utilisant uniquement des matières véganes durables et luxueuses comme ce sac en cuir de mangue que je porte aujourd'hui et qui n'implique pas la torture et l'abattage d'animaux exotiques? Merci. Merci de votre question. Vous le savez, on travaille de façon rapprochée avec votre organisation. Je vais laisser donc Marie-Claire répondre à votre question. Oui, rebonjour. Comme vous le savez, puisqu'on est, on a des échanges réguliers, hein, que ça soit avec vous, puisque y a pas si longtemps que ça, on participait à une même table ronde ou que ça soit au niveau plus international. Quand nous, chez Kering, on parle de luxe moderne, bien évidemment, cette notion de bien-être animal est au centre. Et elle concerne pas simplement les bovins, les ovins ou le fait que nous ayons l'année dernière arrêté la fourrure, mais ça concerne aussi en fait tous les animaux qui servent à faire, entre guillemets, de la peau précieuse. La première chose, au niveau du groupe, c'est qu'on applique sur le terrain les plus hauts standards, que ça soit en termes de bien-être animal, que ça soit en termes d'environnement, puisque certaines espèces proviennent directement du milieu naturel, comme vous le savez, ou aussi bien sur les conditions sociales. Aujourd'hui, ce qui est assez exceptionnel, nous sommes à un niveau de 96% de traçabilité pour nos peaux précieuses. Évidemment, l'objectif, comme vous le savez, dans notre stratégie, c'est d'arriver à 100% et d'ailleurs, pas simplement sur les peaux précieuses. Ce qui est très important, c'est que toutes les espèces animales qui sont soumis à des certifications internationales comme la certification CITES, le groupe est extrêmement exigeant à la fois à la vérification que nous avons bien les certificats CITES, que ce sont des vrais certificats CITES et évidemment tout ça autorisé par les autorités exportatrices. Ensuite, nous appliquons, c'est pas quelque chose de récent puisque nous avions travaillé avec l'Union internationale de conservation de la nature pour élaborer les standards également, donc, sur l'abattage, en fait, des lézards, des serpents, etc. Nous mettons en œuvre ces conditions sur le terrain. Comme vous le savez, je suis désolée de terminer par là, mais vous le verrez dans la réponse écrite, on vous rappelle que le cas que vous mentionnez n'était pas, en fait, une structure qui alimentait, en fait, la notre marque Gucci. En tous les cas, je peux vous assurer que le sujet du bien-être animal, c'est un sujet qui est une préoccupation constante dans le groupe. On travaille à la fois sur des matériaux alternatifs et je crois que la prise de décision sous l'impulsion de François-Henri Pinault l'année dernière sur la fourrure pour l'industrie du luxe est déjà un très très beau témoignage qui, j'espère, va vous convaincre. En tous les cas, on va continuer, si vous le souhaitez, à travailler régulièrement ensemble et à faire nos updates ensemble. Vous nous challengerez. D'accord? Merci. Je voudrais juste reprendre une des remarques que vous avez faites sur le fait que ces exemples que nous donnons ne restent pas des exemples et deviennent la règle. C'est bien la philosophie du groupe. Le produit Demetra, dont j'ai parlé, que Gucci a développé et lancé l'année dernière, est d'ores et déjà utilisé régulièrement dans la fabrication, en particulier des sneakers de Gucci, depuis three collections maintenant. On a parlé, Marie-Claire a parlé du cuir que nous développons, que nous tannons sans métaux lourds. Ça fait partie aussi, on l'applique dans nos chaînes de production. On est à 40% de production et on vise à aller évidemment à la totalité de nos volumes qui soient traités de cette façon-là. Je partage avec vous cette préoccupation et on fait tout ce qu'il faut pour arriver à en faire la règle et non pas l'exception. Merci. Prochaine question. la six. Bonjour Monsieur le Président-Directeur Général. Excusez-moi, je suis arrivé un peu en retard lors de cette assemblée. Ma question, peut-être l'avez-vous abordée. L'année 2021, si j'ai bien compris, était une très bonne année et je vous en remercie. L'action a flirté avec les EUR 800, ce qui était très bien. Aujourd'hui, elle est passée en dessous de EUR 500 à un moment donné. Je ne comprends pas le pourquoi. Est-ce que ce sont les perspectives que voit le marché pour Kering en 2022, 2023 qui expliquent cette chute importante? Je voudrais avoir votre avis sur ce phénomène. Je vous remercie. Comme vous le savez, les marchés en ce moment réagissent beaucoup aux conditions macroéconomiques qui prévalent en ce moment et aux incertitudes qu'elles suscitent, que ce soit au niveau des tensions géopolitiques eu égard à la guerre en Ukraine, également à la gestion de la pandémie dans un certain nombre de pays et en particulier en Chine. D'autre part, il y a des sujets sur l'inflation. On en a parlé tout à l'heure. Il y a aussi des sujets sur la hausse probable des taux d'intérêt eu égard à cette inflation et au changement des politiques des banques centrales. Un certain nombre d'inquiétudes qui font que les marchés sont crispés et volatiles et que l'industrie du luxe n'est pas exempte de risques à cet égard. Donc, effectivement, notre cours a subi un certain nombre de pertes de valeurs depuis le début de l'année. En revanche, aucun des observateurs, que ce soit des analystes ou des investisseurs, ne remettent en cause la qualité des fondamentaux de Kering. Donc il y a tout à penser que lorsque les conditions de marché en général, les conditions macroéconomiques en général reviendront au beau fixe, notre cours aussi retrouvera des couleurs. Prochaine question. Vas-y, il n'y a plus de questions. Monsieur, là. Le four. Merci. Bonjour. J'ai une question en fait sur les dividendes. Est-ce que Kering compte proposer une fidélisation, une bonification sur les détenteurs d'actions depuis plus de two ans, par exemple? Ça, aujourd'hui, la fidélisation, elle passe par le droit de vote double. Nous n'avons pas prévu d'envisager un dividende différent selon que l'on détient l'action depuis plus de two ans ou pas. Question suivante. La five. Bonjour, Jean-Pierre Denis, actionnaire individuel. Comme vous l'avez demandé, je possède 23 actions Kering. Tout d'abord, bravo et merci pour vos performances. J'aurais une petite question ponctuelle sur le e-commerce. Si j'ai bien regardé les tableaux que votre directeur général nous a présentés, le e-commerce a connu une très forte croissance, notamment depuis 2019. Mais toujours, si j'ai bien lu les, bien vu les slides, pour parler en franglais, il y a une grosse divergence géographique entre, d'une part, l'Europe et l'Amérique, où il y a une forte proportion de e-commerce et une croissance beaucoup plus faible et une proportion beaucoup plus réduite concernant l'Asie et le Japon. Est-ce qu'il y a une raison à cette divergence? Merci pour votre réponse. Vous me merci de cette question parce que vous me donnez l'occasion enfin de passer la parole à Grégory, que j'ai présenté sans lui passer la parole tout à l'heure. Puisque c'est lui qui dirige nos plateformes de e-commerce que nous avons, comme vous le savez, internalisées depuis two ans. Grégory. Merci. Comme vous l'avez vu, François-Henri est passionné par les sujets digitaux, il aime répondre à ma place. Pour ce qui est du e-commerce, on a franchi une étape importante l'année dernière. Comme vous l'avez peut-être vu, on a migré l'ensemble de nos activités e-commerce hors Gucci, qui était déjà sur sa propre plateforme, pour les four autres marques de mode sur une plateforme que nous avons créée avec les équipes, des maisons, évidemment, et les équipes IT de Kering. On a réalisé notre dernière migration, en mai 2021 avec Bottega. On est maintenant en total contrôle de notre expérience, e-commerce qui, comme vous l'avez vu, s'est très bien développée puisque maintenant 15% du chiffre d'affaires retail, au niveau global se fait sur nos plateformes e-commerce. Sur votre question, plus spécifiquement sur les différences de pénétration du e-commerce, vous l'avez vu, en Europe et aux US, on est autour de 25% du chiffre d'affaires retail qui passe par nos plateformes de e-commerce. En effet, au Japon et en Asie en général, on est sur des chiffres qui sont plus faibles, entre 5% et 7%. Je crois qu'on est, il n'y a pas de raison fondamentale à ça, si ce n'est qu'il y a toujours un attachement très fort à l'expérience en magasin dans ces régions. Et également, le e-commerce se passe sur des plateformes qui se font qui sont d'autres plateformes que les sites qu'on appelle point com, donc les sites de marques. En Asie, il y a pas mal de pays qui ont des écosystèmes très spécifiques. Si vous allez en Chine, il y a beaucoup de l'activité e-commerce qui se passe sur des plateformes type Tmall, type JD.com, ou type WeChat. Si vous allez au Japon, c'est sur d'autres plateformes comme LINE. Si vous allez en Corée, ce seront d'autres plateformes comme KakaoTalk. Donc, ce qui explique que la pénétration du e-commerce est probablement au travers de nos sites de marques un peu plus faible. Mais on voit des taux de croissance très élevés et on est très confiants que en regardant un peu l'usage des clients sur les activités e-commerce, on va suivre les mêmes tendances que celles qu'on a observées en Europe et aux U.S. Merci pour vos questions. Merci Grégory. question suivante. Très bien, on va donc passer, je crois, au vote des résolutions. Absolument, François-Henri. Je vous indique tout d'abord que le quorum définitif est de 80.522% pour un total de 89,380,332 actions et 7,587 actionnaires présents ou représentés. Cette assemblée a donc valablement délibéré sur les questions qui lui étaient posées. Pour voter, nous allons utiliser le système de vote électronique pour lequel il vous a été remis une tablette personnelle contenant les informations sur le nombre d'actions et de voix que vous représentez. Pour cela, pour le vote, je vous demande de bien éteindre vos téléphones portables qui pourraient perturber le système de vote. Au moment du vote des résolutions, vous aurez 15 secondes pour exprimer votre vote au moyen des touches pour abstention ou contre sur ces tablettes. Je vous demande donc de bien vouloir participer à ce vote, de ne pas quitter l'assemblée avant sa conclusion. Je vous rappelle que bien évidemment, à l'issue du vote, il vous sera demandé de restituer la tablette. Pour éviter une lecture fastidieuse, je vous propose de ne reprendre que les traits essentiels de chacune des résolutions qui sont soumises à votre vote. Nous allons passer maintenant à une brève vidéo sur l'utilisation de cette tablette. Pour voter les résolutions de l'assemblée générale, une tablette vous a été remise. Elle est strictement personnelle et sert uniquement lors de cette assemblée. À l'annonce du vote d'une résolution, la fenêtre de vote s'affiche automatiquement sur votre tablette, même si celle-ci est en veille. Pour voter, rien de plus simple. Appuyez sur le bouton correspondant à votre choix. Pour, abstention ou contre. Appuyez sur OK pour valider votre choix avant la clôture du vote. Une fois votre vote validé, vous ne pouvez plus le modifier. Merci de bien vouloir restituer votre tablette en sortie de salle. Nous allons procéder au vote. Je mets aux voix les résolutions suivantes. Première résolution: l'approbation des comptes sociaux de l'exercice clos le 31 décembre 2021. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la résolution est adoptée. Passons au vote de la deuxième résolution sur l'approbation des comptes consolidés de l'exercice clos le 31 décembre 2021. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la résolution est adoptée. Passons au vote de la troisième résolution qui concerne l'affectation du résultat de l'exercice clos le 31 décembre 2021, avec une fixation du dividende en numéraire de 12 EUR par action, tenant compte du versement de l'acompte sur dividende et la mise en paiement du solde donc de ce dividende à compter du 5 mai 2022. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Je vous propose de passer au vote de la fourth résolution sur le renouvellement du mandat de Madame Daniela Riccardi en qualité d'administratrice. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Passons au vote de la fifth résolution sur la nomination de Madame Véronique Weill en qualité d'administratrice. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Passons au vote de la sixth résolution, la nomination de Madame Yonca Dervisoglu en qualité d'administratrice. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la résolution adoptée. Passons au vote de la seventh résolution, la nomination de Monsieur Serge Weinberg en qualité d'administrateur. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. On passe à la eighth résolution. Qui est relative à l'approbation des informations relatives aux rémunérations des mandataires sociaux versées au cours ou attribuées au cours de l'exercice clos le 31 décembre 2021. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Je vous propose de passer au vote de la 9ème résolution sur l'approbation des éléments de rémunération versés au cours ou attribués au cours de l'exercice clos le 31 décembre 2021 à Monsieur François-Henri Pinault à raison de son mandat de Président-Directeur Général. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Je vous propose de passer au vote de la 10ème résolution sur l'approbation des éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de l'exercice clos le 31 décembre 2021 à Monsieur Jean-François Palus à raison de son mandat de Directeur général délégué. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Je vous propose de passer au vote de la 11th résolution sur l'approbation, cette fois-ci, de la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux exécutifs, donc pour 2022. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Passons au vote de la 12th résolution sur l'approbation de la politique de rémunération des mandataires sociaux à raison de leur mandat d'administrateur. C'est la politique pour l'ensemble du conseil pour 2022. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Face à la 13th résolution sur la nomination de la société PricewaterhouseCoopers Audit en qualité de commissaire aux comptes titulaires. Le vote est ouvert. Le vote est clos. Il en reste three. Plus les formalités. La résolution est adoptée. La 14th résolution, la nomination de monsieur Emmanuel Benoît en qualité de commissaire aux comptes suppléants, cette fois-ci. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Je vous propose de passer au vote de la 15th résolution. Qui concerne l'autorisation donnée au conseil d'administration à l'effet d'acheter, de conserver ou de transférer des actions de la société à un prix maximum d'achat de EUR 1,000 dans la limite de 10% du capital social. Une autorisation qui serait consentie pour une période de 18 mois avec un rachat d'actions maximum de 12,429,291 actions, avec les objectifs poursuivis qui sont les mêmes que les années précédentes pour cette même résolution sur le rachat des actions propres, soit l'annulation pure et simple, l'attribution d'actions aux salariés et ou dirigeants mandataires sociaux du groupe, actions de performance, l'acquisition d'actions en vue d'assurer la liquidité, c'est le contrat de liquidité de, du groupe, d'animation du titre, ou enfin des opérations de croissance externe. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Je propose de passer au vote de la 16e résolution qui est cette fois-ci l'autorisation donnée au conseil à l'effet de procéder à des attributions gratuites d'actions ordinaires de la société existantes ou à émettre, soumises éventuellement à des conditions de performance au profit tant du personnel salarié de l'entreprise qu'à ses dirigeants mandataires sociaux ou des sociétés liées du groupe, emportant évidemment renonciation par les actionnaires à leur droit préférentiel de souscription lors d'une émission d'actions. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Je propose de passer au vote de la 17e résolution. donc c'est une des two résolutions qui ont été mentionnées dans les rapports au cours de cette assemblée, qui est une délégation de compétences donnée au Conseil à l'effet d'ici, de décider de l'augmentation du capital social par émission sans droit préférentiel de souscription d'actions qui seraient réservées aux salariés et anciens salariés et mandataires sociaux éligibles adhérant à un plan d'épargne d'entreprise. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Je propose de passer au vote de la 18e résolution. C'est une résolution qui est liée à la précédente et qui permet de faire participer les salariés au capital de l'entreprise, mais dans ceux des pays où contrairement à la France, un FCPE n'existe pas par la loi locale et donc qui permet de procéder à des augmentations de capital pour attribuer ces actions avec suppression du droit préférentiel de souscription corrélative. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Je vous propose de passer au vote de la dernière résolution sans laquelle rien ne peut se passer puisque ce sont les pouvoirs pour l'accomplissement des formalités. Le vote est ouvert. Le vote est clos. La résolution est adoptée. Merci. Merci à tous pour ce vote de nos résolutions. Juste vous préciser que le résultat de ces votes sera publié dès ce soir sur notre site internet. Merci de votre présence, merci de votre participation et rendez-vous à l'année prochaine.