Mesdames, Messieurs, chers actionnaires, bonjour. Bienvenue aujourd'hui à l'Assemblée générale ordinaire annuelle et extraordinaire des actionnaires du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs. Comme vous le constatez, on a choisi un endroit différent pour l'Assemblée générale de cette année. Donc, nous sommes chez Handilab. Et pour que Handilab vous explique un petit peu plus ce qu'ils sont et ce qu'ils font, on vous passe un petit film d'illustration. Handilab, le premier accélérateur d'innovation au service du handicap. À Saint-Denis, au cœur du Grand Paris et de ses principaux centres économiques en bord de Seine, Handilab s'installe au cœur d'un écosystème fertile. Ce pôle d'excellence unique en Europe s'inscrit dans l'héritage des Jeux Olympiques et Paralympiques 2024. Handilab, c'est un lieu étudié pour favoriser les synergies en faveur des personnes en situation de handicap ou en perte d'autonomie. Avec des espaces conçus pour la formation et la recherche appliquée, un incubateur pour accompagner les start-up, un dispositif original de test pour expérimenter et perfectionner, un showroom pour partager les dernières innovations, un auditorium universel et connecté. Handilab, c'est un hub d'innovation de treize mille mètres carrés pour bousculer le progrès et accueillir le plus grand nombre. C'est un œil nouveau, porté sur l'inclusion, la mobilité, l'accès à la culture, aux médias, au divertissement et au sport. C'est un lieu de vie et de partage, d'expérience pour tous les sens, un lieu fédérateur d'humanité. Bienvenue à Handilab! Et bien entendu, dans le groupe, nous sommes très sensibles à ces sujets d'insertion. Donc, je déclare maintenant ouverte l'Assemblée générale des actionnaires de Pierre & Vacances, réunie à titre mixte. Pour la bonne occasion de cette assemblée, je rappelle à tous ceux qui ont des questions à poser qu'ils pourront, avant votre entrée dans la salle, pour ceux qui ne l'auraient pas fait, bien entendu, je vous remercie de vous signaler. En ma qualité de Président du conseil d'administration, donc j'assure la présidence de cette assemblée, je salue autour de moi Franck Gervais, Directeur général du groupe et également membre du conseil d'administration, Madame Dian Jelac, qui est la Directrice administrative et financière du groupe, nouvellement nommée, mais pas nouvelle dans l'entreprise, et Monsieur Stéphane Laugerie, Secrétaire général du groupe. Nous avons aujourd'hui l'ensemble de nos administrateurs présents à cette assemblée, donc je les salue. Et je salue également Madame Lucine Mallet, nos commissaires aux comptes représentant le cabinet Grant Thornton et Monsieur Sébastien Huet, représentant le cabinet Ernst & Young. Et je ne peux pas commencer cette assemblée sans saluer la mémoire de deux représentants administrateurs de nos actionnaires qui, malheureusement, nous ont quittés en cours d'année 2025, Pascal Savary, Président d'Atrim, et Amos Ouattara, représentant Alcentra Flandre, qui nous a quittés également au mois de septembre l'année dernière. Nous disposons de la feuille de présence et donc allons pouvoir procéder à l'élection du bureau, qui, une fois constitué, sera compétent pour vérifier la feuille de présence. Donc aujourd'hui, nous avons, nous disposons de cette feuille de présence, Stéphane, et allons pouvoir procéder à l'élection du bureau. Donc, je présiderai l'Assemblée Générale en tant que Président du Conseil. En application de la loi, les fonctions de scrutateur de l'Assemblée générale sont exercées par deux actionnaires présents, représentant tant par eux-mêmes que comme mandataire, le plus grand nombre de voix et acceptant ces fonctions. Par conséquent, au vu de la feuille de présence, les actionnaires présents représentant le plus grand nombre de voix à la date d'enregistrement des titres, soit le 10 février, sont Federal Limited, représentés par Monsieur Jérôme Lousteau, disposant de 115 701 708 voix, et Flandre Limited, représentés par Monsieur Eric Larson, représentant 115 325 307 voix. Monsieur Jérôme Lousteau et Monsieur Eric Larson ont d'ores et déjà accepté les fonctions de scrutateur. Le bureau est ainsi constitué et je propose également Monsieur Stéphane Laugerie en qualité de secrétaire de séance. Le bureau est compétent pour décider de l'admission de non-actionnaires à l'Assemblée générale. Le bureau décide d'accepter donc l'accès à l'Assemblée au conseil de la Société et de ses actionnaires, journalistes financiers et plus généralement, toute personne invitée par la Société, étant entendu que ces personnes ne sont pas autorisées à prendre la parole. Je passe la parole à Stéphane pour vous donner le déroulement de cette assemblée. Merci Georges. Donc nous allons procéder à la vérification du quorum pour les besoins de l'Assemblée générale. Le quorum requis pour les délibérations de notre assemblée générale mixte est, comme habituellement, d'au moins 20% du total des actions ayant le droit de vote pour les décisions relevant de la partie ordinaire. Donc, cette année, les résolutions numéro un à onze et d'au moins 25% du total des actions ayant le droit de vote pour les décisions relevant de la partie extraordinaire, les résolutions douze et treize cette année. Le quorum de l'Assemblée est de 83,23%. Nous avons sept cent quarante-sept actionnaires présents, représentés ou ayant voté par correspondance, représentant 384 443 081 actions, soit sur un total de 461 989 595 actions ayant le droit de vote. Le quorum requis est donc atteint, ce que le bureau constate. L'Assemblée générale est donc régulièrement constituée et peut valablement délibérer. Je vous rappelle que cette assemblée générale ordinaire, extraordinaire, statue à la majorité des voix dont disposent les actionnaires présents ou représentés ou ayant voté par correspondance, ayant exprimé un vote pour la partie ordinaire. Et à la majorité des deux tiers des voix dont disposent les actionnaires présents ou représentés ou ayant voté par correspondance, ayant exprimé un vote pour la partie extraordinaire. Je vous précise par ailleurs que cette assemblée a donné lieu à la publication au Bulletin des annonces légales obligatoires BALO d'un avis de réunion en date du 7 janvier 2026 et d'un avis de convocation rectificatif en date du 28 janvier 2026. Un avis de convocation a également été publié dans le Journal des annonces légales Les Affiches parisiennes, le 28 janvier 2026. Sont à votre disposition sur le bureau l'ensemble des documents et rapports qui sont soumis à l'Assemblée ou dont la loi prévoit la mise à disposition. Les documents sur lesquels les actionnaires ont un droit de communication ont également été tenus à votre disposition au siège social de la Société pendant les vingt-et-un jours précédant cette assemblée générale. Ces mêmes documents ont été adressés aux actionnaires qui en ont fait la demande et sont également déposés sur le bureau de l'Assemblée. Concernant le plan de déroulement de la séance, cette séance se déroulera de la manière suivante: nous allons tout d'abord procéder à la lecture de l'ordre du jour de l'Assemblée. Monsieur Franck Gervais, Madame Djadjalak et moi-même vous présenterons ensuite une revue de l'activité de l'exercice écoulé, des résultats, ainsi qu'un point sur les performances et perspectives du groupe. Une présentation des actions menées par le groupe en faveur du handicap vous sera également proposée pour faire le lien avec le propos introductif de Georges. Monsieur Sébastien Huet et Madame Ludivine Mallet, Commissaires aux Comptes, vous présenteront leur rapport et nous passerons ensuite à une session de questions-réponses. Enfin, nous passerons au vote des résolutions. Concernant la lecture de l'ordre du jour, je vais maintenant procéder à la lecture des différentes thématiques de résolution, à savoir pour la première résolution, l'approbation des comptes sociaux de l'exercice clos le 31 septembre 2025. La deuxième résolution, l'affectation du résultat de l'exercice clos le 30 septembre 2025. Pour la troisième résolution, l'apurement du poste report à nouveau débiteur, sous réserve de l'adoption préalable de la résolution deux de l'Assemblée générale. Pour la quatrième résolution, l'approbation des comptes consolidés de l'exercice clos le 30 septembre 2025. Pour la cinquième résolution, l'approbation des conventions réglementées visées par les articles L225-38 du Code de commerce et suivants. Concernant la sixième résolution, c'est l'approbation des informations mentionnées au un de l'article L221-9 du Code de commerce en matière de rémunération pour l'exercice clos le 30 septembre 2025 pour l'ensemble des mandataires sociaux. Pour la septième résolution, l'approbation des éléments fixes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l'exercice clos le 30 septembre 2025 à Monsieur Georges Samper, en sa qualité de Président du Conseil d'Administration. La huitième résolution, approbation des éléments fixes, variables, exceptionnels, composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l'exercice clos le 30 septembre 2025 à Monsieur Franck Gervais, en sa qualité de Directeur Général. La neuvième résolution, l'approbation de la politique de rémunération 2025-2026, applicable à l'ensemble des mandataires sociaux de la Société. La dixième résolution concerne la ratification de la nomination provisoire en qualité d'administrateur d'ATRIM. La onzième résolution, l'autorisation à consentir au conseil d'administration à l'effet d'opérer sur les actions de la Société dans le cadre du dispositif prévu à l'article L. 225-210-62 du Code de commerce. Ensuite, nous passerons aux résolutions à titre extraordinaire, qui sont la modification pour la douzième résolution, la modification de l'article sept des statuts de la Société, puis la treizième résolution, les pouvoirs à donner en vue des formalités. Voilà pour les résolutions présentées aujourd'hui à l'Assemblée. Merci Stéphane. Nous vous présenterons les résolutions usuelles de l'Assemblée générale ordinaire annuelle, dont une résolution ayant pour objet l'apurement du poste de report à nouveau aux débiteurs de la Société par utilisation d'une partie de la prime d'émission, ainsi qu'une résolution de la compétence de l'Assemblée générale extraordinaire ayant pour objet la modification de l'article sept des statuts de la Société, afin de faciliter la réussite d'une éventuelle opération sur le capital de la Société et d'en réduire les risques d'exécution, et de conférer au conseil d'administration un pouvoir discrétionnaire sur l'appréciation de la satisfaction de la condition de présence, afin de garantir la flexibilité nécessaire à la bonne exécution du plan, conformément aux pratiques de marché. Sur ce, je passe la parole à Franck pour vous donner des éléments de l'exercice écoulé. Merci Georges. Bonjour à toutes et à tous et ravi de vous retrouver dans ce lieu qui est symbolique pour nous, effectivement. Donc, je vais vous présenter la synthèse de l'année passée avec quatre messages clés pour vous à retenir sur cette année. La première, c'est la poursuite d'une belle croissance de notre performance, que ce soit concernant le chiffre d'affaires ou la marge réalisée par le groupe. Le deuxième point, c'est qu'on continue à améliorer l'expérience client. Le troisième point, c'est qu'on commence à bien accélérer sur le développement, ce qui est clé dans notre plan à 2030. On en reparlera. Et le quatrième point, justement, c'est que c'est une année où on a fixé nos objectifs, la stratégie à horizon 2030. Alors, les quelques points ici que vous voyez: croissance de la performance, un chiffre d'affaires en hausse de 4% pour la partie tourisme, près de €2 milliards. Une marge d'EBITDA, un EBITDA, pardon, à €181 millions, qui est exactement conforme à ce qu'on avait annoncé, supérieur à l'an passé. Un résultat net qui est positif pour la deuxième année, à €41 millions. En termes de génération de trésorerie, on est là encore conforme à la fois aux objectifs et en avance par rapport à l'an passé. Génération de trésorerie opérationnelle de €74 millions, c'est €6 millions de mieux que l'an passé. Donc, on arrive et on clôt l'année avec une trésorerie nette de €45 millions. Par rapport à 33 millions l'an passé, donc encore une trésorerie nette positive qui nous permet d'avoir des marges de manœuvre et une grande flexibilité, capacité à investir. Donc une belle croissance cette année. Sur le deuxième point, on a gagné 20 points de NPS, donc le Net Promoter Score, en gros, la satisfaction client en trois ans. Donc, ce score a encore augmenté l'an passé et on a continué notre politique d'investissement en lien avec nos propriétaires également. C'est depuis 2022, €300 millions de CapEx qui ont été engagés sur le produit, l'expérience client, 80% d'entre eux étant dédiés à la montée en gamme de l'offre et à l'amélioration de l'expérience client. Sur le troisième point, nous avons l'an passé pu ouvrir mille, près de 1 500 unités d'hébergement. Donc, ça représente une croissance de notre stock de 3% si j'exclus Maeva et de 5% si j'inclus Maeva, avec des, à la fois une extension sur les sites existants, ça, ça vaut pour Center Parcs, l'ouverture de nouvelles destinations, ça vaut pour Center Parcs et pour Pierre & Vacances et Adagio, et la signature de nouveaux partenariats, ça vaut pour Pierre & Vacances et Adagio. Vous verrez que ces performances en 2025 sont non seulement en ligne, mais même au-dessus de ce qu'on prévoit en termes de croissance du stock pour la durée du BP chaque année. Enfin, ambition 2030, on a d'abord des perspectives positives. On est le 12 février, donc l'année 2026 est déjà bien enclenchée pour nous. On a engrangé plus de 50% des réservations. Donc, ce qu'on peut vous dire, c'est que le premier trimestre est un trimestre de bonnes réservations, plus de 7% de croissance du chiffre d'affaires et qu'on a toujours une bonne hausse et une bonne dynamique des réservations touristiques sur le deuxième trimestre, qui est donc en cours, ce qui nous rend, du coup, confiants pour engager le chemin vers 2030, qui est vraiment un chemin de développement, croissance rentable, donc accélération de cette dynamique. Je vais donc passer la parole à Diane Gelac, en profitant pour remercier Philippe Lederman, qui était donc notre Directeur Financier jusqu'au 31 décembre, et souhaiter la bienvenue et toutes mes félicitations à Diane, qui déjà montre toute sa performance en ces quelques semaines dans son nouveau poste. Merci beaucoup, Franck. Je vais maintenant vous présenter les résultats annuels du groupe. Pour l'exercice 2025, je vous invite à retenir les chiffres clés suivants: un chiffre d'affaires total de €1,946 milliards en croissance par rapport à 2024. Un chiffre d'affaires des activités touristiques de €1,875 milliard, en progression, comme l'a dit Franck, de 3,8%. Un EBITDA ajusté de €181 millions, en hausse par rapport à l'exercice précédent et conforme à notre objectif, qui représente une marge d'EBITDA de 9,7% du chiffre d'affaires des activités touristiques. Et surtout, un résultat net positif pour €41 millions, soit une croissance de 41% par rapport à 2024. Donc, ce résultat net positif, pour la deuxième année consécutive, traduit ainsi donc la solidité de notre transformation et la résilience de nos marques. Concentrons-nous maintenant sur la performance des activités touristiques. Le chiffre d'affaires hébergement progresse de plus 3,3%, tiré par un taux d'occupation de 74%, une progression du prix moyen de vente de 2,4% et une dynamique positive dans chacune de nos marques. Center Parcs, plus 3,1%, Pierre & Vacances, plus 3,6%, Adagio, plus 3,9%. Pour ce qui concerne l'EBITDA ajusté, ces performances sont d'autant plus remarquables qu'elles intègrent la fermeture sur cet exercice du Center Parcs des Hauts-de-Bruyères pour deux mois, pour la rénovation des équipements centraux et la rénovation également de la résidence Capella à Avoriaz pour Pierre & Vacances. En parallèle, nous rappelons également que l'EBITDA de l'activité 2024 avait bénéficié d'éléments non récurrents, avec des subventions en Allemagne et des aides énergie en France, pour un montant total de €15 millions. Si nous poursuivons maintenant avec les autres éléments du compte de résultats, en 2025, les charges financières s'élèvent à moins €15,3 millions, contre moins €16 millions au titre de l'exercice précédent. Cette évolution reflète la baisse du coût de la dette brute grâce au refinancement réalisé en juillet 2024, qui a permis d'améliorer de manière significative les conditions de financement du groupe. Cette baisse, partiellement compensée par une diminution afférente des produits de trésorerie ainsi que des autres produits financiers, notamment en lien avec une opération en capital conduite en 2024 sur une filiale détenue à 50%. Ces éléments traduisent une amélioration structurelle de la dette tout en intégrant des éléments ponctuels liés à des opérations exceptionnelles. Sur les charges financières, les charges, pardon, opérationnelles, qui diminuent également, elles s'élèvent à -25,6 millions d'euros en 2025, contre -30 millions en 2024. Elles comprennent le coût des projets de transformation, notamment 12 millions d'euros d'honoraires et de coûts de personnel liés à des projets de transformation, les charges liées au plan d'action du management pour -7 millions d'euros et enfin, une dépréciation des créances en Chine résultant de nos retraits de, du retrait de nos activités sur ce périmètre. Ensuite, les impôts de l'exercice comprennent principalement le reflet des impôts aux Pays-Bas, en Allemagne et en France, qui traduisent la performance opérationnelle sur ces marchés. Enfin, si j'en viens au chiffre majeur de cette slide, le résultat net, comme l'a rappelé Franck, quasiment €41 millions sur l'exercice, en progression de 41% pour la deuxième année consécutive. Examinons maintenant la structure financière du groupe, assez unie et solide. L'exercice 2025 marque le retour à une situation financière robuste, avec une trésorerie nette de plus €45 millions, contre €33 millions l'année dernière. Une génération de trésorerie opérationnelle de €74 millions, en hausse par rapport à l'année dernière. Une dette brute très limitée, €52 millions, principalement liée au financement de programmes immobiliers destinés à la vente. Et au 30 septembre, on rappelle que la ligne de crédit revolving pour €250 millions, €225 millions n'est pas tirée et que la liquidité s'élève ainsi à €307 millions en 2025. Je rappelle que grâce au refinancement de juillet 2024, nous avons pu rembourser par anticipation l'année dernière 328 millions d'euros de dettes, tournant définitivement la page de la restructuration. Aujourd'hui, le groupe dispose d'une flexibilité financière qui nous permet d'envisager l'avenir avec confiance. Merci beaucoup, Diane. Donc, après ces résultats financiers, on va voir ensemble les principales réalisations de l'exercice passé et on va regarder les perspectives à horizon 2030. Comment est-ce qu'on va regarder désormais toutes les réalisations? De deux façons. À gauche, vous avez nos ambitions en 2030, qui sont d'être le leader paneuropéen de l'hôtellerie de loisirs outdoor, avec quatre marques très complémentaires sur le spectre du tourisme local en Europe. Et à droite, vous avez nos cinq piliers stratégiques dans notre nouveau plan Beyond Réinvention. Donc, notre ambition, elle est d'être ce leader dans un tourisme nouveau, moderne, authentique, local, fait pour les familles et autour de la nature comme élément clé de notre proposition de valeur. Le développement va occuper, après toute la phase de restructuration qu'on a vécue, le développement va occuper une place très importante. Vous verrez ça tout à l'heure dans les chiffres, notamment avec un modèle asset light, donc en franchise ou en contract management. Et ça nous permet ainsi, vraiment, de créer ce cercle vertueux, de dégager des marges d'investissement, réinvestir dans le produit d'expérience client, attirer des clients toujours plus nombreux, toujours plus fidèles, dépensant plus, nous permettant à ce moment-là de réinvestir. Et c'est vrai que dans le contexte actuel, géopolitique notamment, notre positionnement d'être un acteur local en Europe nous rend vraiment très robuste et j'allais dire quasi abrité de tout ce qui peut se passer très, très loin des frontières européennes, que ce soit côté supply chain ou bien côté clientèle qui viendrait en dehors de l'Europe. Nos cinq piliers stratégiques, vous les voyez. Le premier: agir pour un tourisme à impact positif et de proximité. Le deuxième, investir toujours plus pour une expérience client immersive, enrichie, qui repose à la fois sur une technologie la plus innovante possible et puis une qualité de service humaine délivrée par douze mille hommes et femmes au contact du client et qui délivrent une culture de service enrichie. Le troisième point, c'est développer notre réseau avec une part prépondérante de l'asset light. Beaucoup de nos coûts sont fixes, donc le développement va venir vraiment générer de la marge pour nous. Poursuivre la réduction des coûts de structure. On vous en a parlé chaque année. On va encore vous en parler dans les réalisations, mais on va continuer dans le plan nouveau qui s'ouvre face à nous. Et le cinquième pilier, qui, comme le troisième, est nouveau dans ce plan 2025-2030, par rapport au plan 2022-2025, c'est d'avoir un groupe qui soit fait de marques les plus autonomes possible, les plus responsabilisées possible, dans un groupe avec évidemment une homogénéité et une consistance, mais rendre les plus autonomes et performantes possible nos marques, c'est quelque chose qui est clé et qui est vecteur d'efficacité de nos réalisations. Donc, je vais prendre pilier par pilier nos principales réalisations 2025. La première étant donc agir pour un tourisme de proximité à impact positif. Vous le voyez, il y a quatre aspects dans ce premier volet qui est vraiment l'aspect RSE. D'abord, le volet diversité, inclusion, impact sociétal, très important. Stéphane va vous détailler ce point-là sur la politique de handicap menée par... En faveur du handicap mené par le groupe. Vous voyez que 100% de nos cadres ont été formés au management inclusif. On a plus de 50% de nos managers qui sont des femmes. Dans le groupe, plus de 60% des employés sont des femmes. Et puis, on a, au titre de l'ouverture sur la société, une fondation qui est très importante et dans laquelle 15% de nos collaborateurs sont impliqués et qui a permis, cette année encore, à 1 500 familles de pouvoir profiter de séjours et de moments privilégiés dont ils n'auraient jamais pu profiter sans nous. Deuxième aspect sur notre politique RSE, c'est la décarbonation. Vous voyez qu'on a baissé de 20% nos émissions de CO2 sur les scopes un et deux par rapport à 2019. On suit et on veut baisser la consommation d'énergie par nuitée et aller toujours plus vers des énergies décarbonées, comme la géothermie, le photovoltaïque. Cela fera l'objet aussi de développement pour notre plan à horizon 2030. Troisième point, on ne regarde pas que l'actuel, mais on regarde aussi dans notre développement, comment ce développement peut se faire de la façon la moins risquée possible et comment est-ce que le groupe, dans ses localisations, est le moins vulnérable aux risques climatiques. Donc, tous les jours, l'actualité nous rappelle que ces risques climatiques sont clés. On est présent à la montagne, avec le risque neige. On est présent, souvent en bord de mer, avec le risque de submersion. Tout développement fait l'objet d'une analyse... À horizon 2040, pour vérifier qu'il n'est pas vulnérable, trop vulnérable face à ces risques météorologiques. Et puis, la ressource en eau est clé pour nous et donc diminuer notre empreinte en termes de ressources en eau est clé. On a baissé de 5% en 2025 par rapport à 2019, la consommation d'eau par nuitée dans nos cottages et nos appartements. Enfin, le dernier pilier de cette stratégie RSE, c'est vraiment de pouvoir renaturer, contribuer au développement de la biodiversité là où on est. Donc, nos prochains développements de Center Parcs se feront en zéro artificialisation nette, et donc on veut réutiliser des terrains qui ont eu un passé industriel, militaire, plutôt que d'aller déforester, défricher des terrains neufs. On a un plan d'action pour la biodiversité qui a été validé par Act for Nature France. Et vous le voyez, on veut aussi sensibiliser nos clients. Dans 100% de nos Center Parcs et de nos Pierre et Vacances qui comportent des clubs pour les enfants, on a des offres liées à la nature, qui sont des offres gratuites pour nos clients. Et 41% de nos Center Parcs, ce sera 100% d'ici trois ans, ont mis en œuvre un plan écologique. Je vais laisser Stéphane développer le zoom sur le handicap en lien avec notre présence ici. Merci Franck. Oui, comme on l'a indiqué, le Handilab, petit rappel, a ouvert il y a un an maintenant et nous avions fait une visite il y a quasiment à l'ouverture pour voir un grand nombre de sociétés qui sont présentes dans ces locaux et avec lesquelles on pourrait travailler. Juste pour rappeler en quelques chiffres ce qu'est le handicap, ça concerne, alors suivant la façon de calculer, entre cinq millions et dix-huit millions de personnes en France. Quatorze virgule cinq millions de personnes qui ont plus de quinze ans déclarent avoir une limitation fonctionnelle. 40% des personnes en situation de handicap qui ne partent pas en vacances, 82% de handicaps qui ne sont pas visibles, et des aidants, huit à douze millions, dont quatre millions qui ont entre soixante et soixante-cinq ans. Et en 2030, on considère qu'un salarié sur trois sera aidant. Donc, on voit des chiffres qui sont en constante progression. Ça pose la question de l'accessibilité. Le groupe, c'est huit millions de clients et donc c'est comment le groupe se doit de s'améliorer dans son accessibilité en général au monde du handicap. C'est vrai également pour les seniors. Donc, c'est comment on travaille ce sujet de l'accessibilité. Donc, on avait fait ces travaux qu'on a initiés avec le Handilab. Il y a des travaux qu'on a initiés depuis plus longtemps, avec, comme on le rappelle sur la partie droite du slide, le fait que les vacances sont un droit pour tous, que pour exister socialement, il faut lutter contre l'isolement et les vacances permettent de lutter contre cet isolement et des lieux qui doivent être accessibles à tous. On a eu pas mal de retours dans l'ensemble de nos clients, ben de clients qui étaient en situation de handicap, qui nous ont fait des recommandations sur ce qu'on faisait bien, mais aussi sur ce qu'on ne faisait pas bien ou qu'on pouvait améliorer, notamment pas mal d'athlètes paralympiques. Et donc, on travaille avec pas mal de nos clients et notamment ces athlètes, à s'améliorer. Il y a deux grandes familles pour traiter ce sujet de l'amélioration de l'accessibilité. Il y a ce qu'on fait en interne, avec nos collaborateurs. On a un taux d'emploi aujourd'hui de 4,96% et on travaille sur améliorer ce taux, se rendre plus accessible, plus facile pour travailler avec nos collaborateurs. On a mis en place des duos d'aise. Voilà, il y a un grand nombre d'actions qui sont initiées en interne pour nos collaborateurs. Et puis, en parallèle de ce travail avec nos collaborateurs, il y a cette fameuse accessibilité client, et donc des projets qui sont en train de se mettre en œuvre et qui sont travaillés déjà depuis quelques années avec Center Parcs, qui est sans doute en avance parmi les marques du groupe sur le sujet, avec des sujets qui sont multiples. Donc, on a mis là cinq différentes thématiques, mais le sujet de l'accessibilité démarre par le site Internet, par la dimension numérique. Comment des personnes en situation de handicap ou qui ont des sujets d'accessibilité voient sur le site la capacité d'accueil du site, dans toutes ses dimensions? Donc ça, c'est un premier élément. Il y a le sujet ensuite du volet mobilité sur site, donc faciliter la mobilité, l'autonomie. Vous voyez apparaître un certain nombre d'actions. L'idée, c'est vraiment d'être très concret. Donc, si on rentre dans des sujets concrets, c'est les cartes de stationnement PMR. Quand vous êtes sur un site Center Parcs, on se gare plutôt en périphérie. L'idée, c'est comment on améliore le parking pour des personnes en situation de handicap, pour qu'elles soient devant leur cottage et qu'elles n'aient pas de sujets de mobilité. Il y a le sujet des Wheel moves. Il y a des sujets, donc les Wheel moves sont tout ce qui existe et il existe une société au sein du Handilab qui le propose, qui sont ces roues qui s'adaptent sur des fauteuils roulants et qui permettent à ces fauteuils roulants d'aller dans des chemins carrossables. Il y a des sujets autour des chariots, des plateaux, dans les zones de restauration. Donc un certain nombre d'actions qui entourent ce sujet de la mobilité pour venir sur le site et sur le site. Il y a le sujet de l'Aqua Mundo, qui est un élément central chez Center Parcs, et qui concerne essentiellement la formation de nos personnels et les infrastructures qui permettent aux personnes à mobilité réduite de bénéficier de cet accès au bassin, en pouvant l'utiliser de façon ludique comme tout un chacun. Il y a le volet restauration, loisirs, des cartes de menus inclusives. Vous voyez apparaître les jeux adaptés, des casques antibruit, des aires de jeux inclusives, donc un grand nombre d'actions très concrètes sur le terrain. Et enfin, un volet accueil et confort sur la création d'un processus d'accueil individualisé PMR. La mise en place, c'est tout bête, mais de frigos à l'accueil, pour que les personnes qui ont des médicaments puissent les stocker immédiatement quand ils ont besoin d'être au frais. Donc voilà, c'est toute cette liste d'actions qui est en train de se mettre en œuvre. On a un site pilote, qui est le site de Village Nature, à côté de Disney. L'idée, l'objectif, c'est de déployer dans les deux, trois prochaines années, l'ensemble de ces actions qui sont mises en œuvre sur le site de Village Nature. Jusqu'à maintenant, un grand nombre d'actions étaient mises en œuvre, mais de façon éparse et pas nécessairement coordonnée sur l'ensemble des sites. L'objectif, c'est de remettre ce plan d'action, de le tester et de le déployer à l'ensemble. Donc voilà ce qu'on voulait rapidement vous présenter dans cet exercice de sensibilisation sur ce sujet du handicap, de l'accueil et qui explique notre présence aujourd'hui au sein du Handilab. Merci beaucoup. Merci Stéphane. Donc le premier pilier, environnemental et sociétal. Le deuxième pilier, c'est le pilier client. Investir pour une expérience client améliorée, immersive, qui repose sur une technologie innovante et une culture de service enrichie. Donc ça passe d'abord par la qualité du produit, qui est la base. Et donc ça, ça implique évidemment des investissements. Donc, vous le voyez, en 2025, c'est 100 millions d'investissements qui ont été réalisés par le groupe, en plus de 120 millions qui ont été investis par les propriétaires individuels ou institutionnels, partenaires du groupe. Et donc, vous voyez la répartition sur le graphe qui est en bas à gauche de ces investissements. Donc, 75% d'entre eux ont vraiment pour vertu d'améliorer la satisfaction client, donc qui sont directement visibles du client, le reste étant moins visible autour de la sécurité de l'IT. Vous voyez qu'on a mis un tiers de nos investissements dans la maintenance, parce que c'est important de rénover, mais c'est important aussi de maintenir avec une bonne qualité de service et une bonne régularité. Et vous voyez que dans la répartition des investissements, près de 60% d'entre eux bénéficient à la marque Center Parcs, évidemment. Et donc, dans le détail, 12 millions € pour la primisation, 31 millions € pour la rénovation. Ça, ça concerne nos trois marques opérateurs et 34 millions €, donc, pour la partie équipement des cottages, des appartements, la technique et puis tout ce qui est visible dans les parcs et dans nos villages. L'impact immédiat de cette amélioration du produit, mais aussi de la qualité de service délivrée par nos collaborateurs, c'est que la satisfaction client s'améliore et continue à s'améliorer pour la quatrième année de suite. Donc, vous voyez ici les Net Promoter Score. Donc, vous vous souvenez que c'est la somme de ceux qui recommandent, qui mettent une note entre 9 et 10, moins tous ceux qui mettent une note entre 0 et 6, qu'on appelle détracteurs. Donc, la somme des deux peut faire plus 100 au maximum ou moins 100 au minimum. Donc, vous voyez que la note, elle est de 22 pour Center Parcs, amélioration de 6 points. Elle est de 48 pour Pierre et Vacances, amélioration de 4 points. Elle est de 22 pour Maeva, amélioration de 8 points et de 52, stable, 1 point d'amélioration pour Adagio. On vous a mis aussi les Google Scores parce que ces avis, évidemment, sont ce qui importe maintenant de plus en plus en termes d'avis et de revue des clients. Donc, vous voyez qu'on est maintenant durablement au-dessus de quatre, légèrement, pour Center Parcs et plutôt près des 4,4, voire 4,5 maintenant, pour Pierre et Vacances. Alors, ces investissements, ils sont tangibles du client et donc ils prennent corps sur des lieux qu'on est capable de vous montrer. On va commencer par Center Parcs. Vous voyez qu'on a par exemple rénové, Diane le mentionnait, un de nos parcs qui est Haute Bruyère, près des Châteaux de la Loire. C'est 65 millions d'euros d'investissements qui ont été mis entre les propriétaires et le groupe. Ça a permis de rénover sept cent vingt cottages, de monter en gamme ces cottages, en plus de les rénover chacun, de moderniser ce qu'on appelle l'Action Factory, qui est la salle indoor pour les enfants. Et vous voyez que, alors, je ne vous ai pas mis ici la satisfaction des clients sur le parc, elle s'est considérablement améliorée, mais entre l'avant et l'après, le chiffre d'affaires du parc a augmenté de 40%. Donc ça, c'est un des exemples clés de la rénovation et montée en gamme de nos cottages, de nos équipements centraux, espaces extérieurs. On avait fait Eifel l'an passé. On a cette année, Haute Bruyère, qui est un des très bons exemples pour ça. La culture de service, c'est l'item qui est le mieux noté de nos clients. Quand on leur demande ce qui leur a le plus plu dans leur expérience, c'est la qualité de service qui est délivrée par les hommes et les femmes qui sont habillés d'une tenue Center Parcs. Donc, on a consacré 4 millions cette année en budget formation et on a augmenté de 20% la satisfaction de nos collaborateurs. Donc, ça, c'est important d'avoir à peu près la même augmentation entre la satisfaction de nos clients et la satisfaction de nos collaborateurs. Ça, c'est pour Center Parcs. On a aussi, on voulait vous le signaler, internalisé ce qui était l'an passé exercé par notre partenaire Team Active en Belgique, Pays-Bas, Allemagne, qui est toutes les activités sur site de nos clients, des activités avec les enfants, du bowling, des ateliers. Tout ça a été internalisé pour qu'on puisse mieux homogénéiser l'expérience client. À droite, vous avez quelques exemples clés pour Pierre et Vacances. Vous voyez que pour Pierre et Vacances, l'expérience client s'est améliorée avec des choses vraiment basiques sur le produit, un plan d'action pour traiter tous les irritants qui nous remontaient, la qualité du wifi, par exemple, l'absence de qualité du produit, des problèmes de maintenance. Donc, on y travaille énormément. On a poussé aussi tout ce qui est offre sur la partie food and beverage en Espagne, avec un chiffre d'affaires qui est encore plus en croissance que celui de l'hébergement. Et puis, comme pour Center Parcs, juste après Center Parcs, on a veillé à digitaliser tout ce qui, dans le parcours client, pouvait l'être. Donc, le fait de s'enregistrer en arrivant à la résidence permet, par exemple, que nos collaborateurs passent du temps utile avec le client pour le renseigner sur les bons plans et comment optimiser son séjour plutôt que de prendre vraiment sa réservation, de procéder à toute la partie paperasserie administrative. Donc, vous le voyez, neuf points d'augmentation de NPS sur la partie, par exemple, animation club enfant, neuf points sur tout ce qui est information locale. Voilà, parce qu'on nous choisit d'abord pour le lieu, pour la qualité de la résidence, mais sur la capacité à vivre une expérience locale très très riche. Et puis, ce qui suit aussi la tendance de Center Parcs, mais qui n'avait pas été fait sur Pierre et Vacances, c'est d'accélérer la rénovation de nos sites pour améliorer la performance de la marque, la notoriété, la perception de la marque et soutenir la montée en gamme des prix, comme on le voit encore cette année pour Pierre et Vacances. Vous le voyez, onze résidences rénovées en France, six en Espagne, avec à chaque fois, donc, €6 millions de CapEx en France, €4 millions de CapEx en Espagne. Et retenez qu'en moyenne, Pierre & Vacances finance la moitié des CapEx. Donc, sur un appartement, s'il faut mettre €10 000 de rénovation, la marque va mettre €5 000 et le propriétaire va mettre €5 000. C'est à peu près ce qu'on voit maintenant. Ça, c'est très bien. Ça nous permet d'avoir plus de 55% du stock qui est rénové à l'issue de l'exercice en cours. Dans cinq ans, ce sera plus de 70%. L'emblème de ça, comme on a Hautebriure pour Center Parcs, c'est la rénovation de notre résidence de Capella, avec €20 millions d'investissements qui ont été mis, cent quarante-trois appartements en tout. La moitié a été faite, réouverte à la clientèle, l'autre moitié sera faite à l'hiver prochain. Non seulement on a amélioré la satisfaction client, augmenté nos prix, mais on a divisé par deux la consommation énergétique du bâtiment en faisant ça. Donc, ça illustre vraiment ce qu'on veut faire à la montagne. Pour Adagio, même logique que pour Pierre & Vacances, avec un plan de premiumisation et de rénovation. Vous le voyez, sept appart-hôtels qui ont été rénovés. Là encore, sept millions d'euros de CapEx en tout, trois millions financés par le groupe, quatre millions par les propriétaires. Donc, c'est près de sept cents chambres qui ont pu être rénovées avec les derniers designs. Et en parallèle de ça, Adagio, dont vous savez que la clientèle est pour moitié motif loisirs, la moitié pour motif travail, on a lancé une offre pour séduire plus de familles, donc plus de clientèles loisirs. Notre concurrent numéro un, il s'appelle Airbnb sur ce segment. Et donc, on a une offre qui est de l'appart-hôtellerie, qui séduit de plus en plus de familles. Mais il fallait être aussi plus dans les codes, répondre à leurs demandes. Et donc, une famille avec deux enfants, elle peut vouloir louer deux studios connexes. Le deuxième studio est à moins 50% pour avoir plus d'espace pour les familles et on a offert le petit déjeuner pour tous les enfants de moins de seize ans. La courbe de consommation des petits déjeuners a fortement augmenté. Mais vous le voyez, la proportion de familles dans le mix clients a fait plus 50% en six mois chez Adagio, avec cette offre, qui est une offre évidemment stable. Maeva, qui est le, les trois premières marques étant des opérateurs, Maeva étant distributeur. Le but, c'est vraiment de continuer à développer le stock, l'inventaire. Un inventaire, le plus on le maîtrise, mieux on est capable de le distribuer avec une maîtrise du prix, parce qu'on en a, sinon l'exclusivité, mais en tout cas la primauté. Donc, le but, c'est vraiment d'augmenter l'inventaire, de maîtriser cet inventaire, d'attirer toujours plus de clients fidèles et qui reviennent d'une année sur l'autre, d'autant plus que ce qu'on met dans le magasin digital est diversifié. Donc, vous vous souvenez qu'on avait fait l'acquisition de Vacances Soleil, qui est le premier distributeur de camping aux Pays-Bas et en Europe du Nord. Donc, on a plus 40% de clients européens, grâce à la relance réussie, dix-huit mois après l'acquisition de Vacances Soleil. On a plus 17% de chiffre d'affaires issu de nos clients fidèles, qui reviennent d'une année sur l'autre, consommant la cagnotte qu'ils ont pu constituer chez Maeva. Et puis, une hausse de la satisfaction. On a aussi acquis l'an passé, de nouvelles... En l'occurrence, une nouvelle start-up qui propose du camping à la ferme, donc qui s'appelle Parcel Tiny House, qui propose vraiment une expérience chez les agriculteurs. Il y en a quarante aujourd'hui, installés sur le terrain de trente agriculteurs. Ça permet vraiment ce qu'on appelle le slow tourisme, la déconnexion. Vous êtes vraiment au cœur des territoires. On recrée aussi d'ailleurs un contact et un revenu pour les agriculteurs. C'est quelque chose qui cartonne et on veut en ouvrir soixante, des Tiny House, donc passer de quarante à soixante dans les deux prochaines années. Enfin, Maeva Distributeur, c'est aussi, c'est pas que sur le site, mais c'est aussi le fait d'alimenter d'autres sites, le site de l'Agence Nationale des Chèques Vacances, qui est maintenant motorisé par Maeva. Et donc l'offre qui a été lancée pour les jeunes, pour l'ANCV, elle est motorisée. Vous ne le voyez pas en tant que client, mais derrière ce moteur de réservation, c'est Maeva qui réalise ça. Le but, c'est évidemment d'aller faire croître toutes ces vacances accessibles pour des jeunes entre dix-huit et vingt-cinq ans. Pour rester sur le deuxième pilier, je vous ai parlé de produits, je vous ai parlé d'expérience client avec une culture de service, d'investissement. C'est aussi évidemment de la technologie. La technologie, chez nous, est fondamentale, d'avoir la meilleure technologie possible, la moins coûteuse, qui amène le plus de ventes, le plus de satisfaction client. C'est ce qu'on fait. D'abord, une accélération du business. Vous voyez que sur notre site B2C, on a eu à la fois pour Center Parcs, 30 millions € de CA supplémentaires en direct et 4 millions € de CA en direct liés à l'amélioration de nos sites Web, de nos applications. Donc, augmentation du trafic, augmentation du taux de conversion. L'IT, c'est aussi quand on ouvre un nouveau pays comme la Suisse. On a signé un partenariat avec Swiss Peak Resort pour opérer quatre magnifiques résidences dans le Valais. C'est aussi Center Parcs, qui a ouvert le Danemark à Nørreborg cette année. Il faut ouvrir dans deux nouveaux pays, qui, en l'occurrence, sont avec des monnaies nouvelles, couronnes danoises et puis francs suisses. Donc, ce sont des systèmes nouveaux qu'il faut mettre en place, implémenter. Ce sont des nouveaux moyens de paiement, comme Klarna, qui renforcent effectivement notre capacité à convertir des clients dès lors qu'on peut proposer du paiement trois fois sans frais. Et puis, ce sont des nouveaux outils, comme ici l'exemple de Salesforce, comme nouvelle solution de CRM, donc le système de fidélisation client, pour toute la partie qu'on appelle MICE, c'est-à-dire événementiel B2B. Ça, c'est le premier volet de ce que nous permet l'IT. Évidemment, elle nous permet aussi d'améliorer l'expérience client et collaborateur. Je vous cite un exemple ici, c'est que quand vous arrivez sur n'importe quel site, Center Parcs ou Pierre & Vacances, eh bien maintenant, vous avez évidemment des agents physiques qui vous accueillent, mais quand vous arrivez très très tard, il y a moins d'agents physiques. Eh bien, vous avez toujours un agent, un concierge digitalisé, qui vous met un petit message à votre arrivée, qui vérifie que tout se passe bien pour vous, qui répond du coup à 99,8% de vos sollicitations. On était plutôt à 80% avant. Et donc, s'il y a un problème, un problème de four à micro-ondes ou quoi que ce soit dans le cottage, on vient tout de suite envoyer les équipes de maintenance au lieu d'attendre deux, trois jours avant pour résoudre le problème. Tout ça augmente la satisfaction client et on développe le pendant de ça pour nos opérateurs, pour qu'une chambre qui vient d'être nettoyée puisse immédiatement être libérée, pour que si le client arrive, au lieu de lui dire: « Non, vous devez attendre trois heures selon notre planning de ménage », votre chambre est libérée, vous pouvez tout de suite y accéder. Troisième volet de l'IT, c'est le fait de produire mieux, avec plus de satisfaction, mais aussi moins cher. Vous le voyez, en 2025, on a économisé encore 1,2 million € sur l'IT. Et un ratio qu'on aime bien voir, c'est le coût de l'IT, en termes de coût de fonctionnement, sur le chiffre d'affaires total du groupe. Un bon ratio, c'est 2%, et on est passé cette année sous les 1,8%. Donc ça, on aime bien. Et puis évidemment, on travaille énormément sur l'intelligence artificielle générative. Ça vous aura pas échappé. Donc, on porte la conduite du changement dans le groupe. On fait des choses déjà au niveau du centre d'appel, donc le call center, qui est un mix canal assez important pour nous. On développe de plus en plus de campagnes de contenu vidéo, notamment avec l'intelligence artificielle générative. On est capable aussi de personnaliser l'expérience client. Et puis, voilà, des cas d'usage, on essaie aussi de faire en sorte que tous ceux qui possèdent un ordinateur ou un smartphone dans le groupe puissent et ont été formés à une adoption de l'intelligence artificielle générative. On a dédié un pool de 200 tech vraiment pionniers pour aller créer tous les cas d'usage possibles, pour dire comment est-ce qu'on peut faire mieux, plus vite, pour moins cher avec cette intelligence artificielle générative. Voilà pour le deuxième pilier qui est celui du client. Le troisième, c'est celui du développement. Le développement est fondamental. Vous verrez, dans notre croissance à horizon 2030, on est dans un plan qui est un plan de croissance. Donc, on veut augmenter les inventaires de chacune de nos trois marques opérateurs à droite, à gauche et distributeurs à droite. Vous voyez comment évoluer le stock entre 2019, 2023 et 2024. En gros, un peu moins de 45 000 unités d'hébergement. Tout était sous la forme de baux, donc prise d'un contrat à bail en 2019. Et vous voyez qu'en 2024, on a déjà 11% de notre stock qui se fait, qui est opéré en asset light, donc soit de la franchise, soit des contrats de management. Et entre 2024 et 2025, vous voyez qu'on a créé donc plus 3,2% de croissance brute du stock. Donc c'est 1 500 unités supplémentaires. C'est 2% de croissance nette parce qu'on a encore une petite attrition du stock, mais qui est une attrition souhaitée sur un stock qu'on ne souhaite pas renouveler. Et ce qui est très intéressant, c'est que vous voyez qu'on a conservé dans la croissance du stock entre 2024 et 2025, il y en a deux fois plus qui sont en asset light que de stock à bail. Et dans la, à l'horizon du plan, c'est vraiment 15% de notre stock qui devra être en asset light. Donc, on est vraiment reparti très fort sur le développement. C'est la même chose chez Maeva. Et vous voyez les trois types de stock d'inventaire qu'on a entre des, ce que fait finalement Airbnb, la vente de particuliers, la location de particulier à particulier, le camping et la résidence de tourisme, donc Pierre et Vacances et ses concurrents. Et donc, on a ouvert des nouvelles agences brandées Maeva, cinq nouvelles agences de location saisonnière et c'est dix-sept nouveaux campings qui ont été affiliés cette année. Donc, hausse de 22% du stock proposé sur la plateforme de camping. En tout, aujourd'hui, c'est plus de cent points de présence physique de Maeva, quarante agences de location et soixante campings qui portent la marque Maeva. Exemple très marquant de ce développement, pour Center Parcs, à gauche, c'est à la fois des extensions et un nouveau développement. Des Center Parcs, on en a ouvert pas mal les cinq dernières années. Les quatre dernières années, on a ouvert Terrils, on a ouvert Landes de Gascogne, on a ouvert ici Nordborg. Et donc, vous voyez que nouveau pays, quatre cent quarante cottages. Ce qui est très intéressant, c'est que 77% d'entre eux sont des cottages premium VIP. On a ouvert Nordborg fin juin, avec d'abord une clientèle allemande. On est juste vraiment au niveau de la mer du Nord, pas loin d'Hambourg, et puis progressivement, une clientèle danoise. Et donc, c'est très bien parce que la clientèle danoise va venir fréquenter le parc danois et puis, progressivement, venir aussi alimenter nos parcs allemands. Donc c'est 440 cottages nouveaux et vous voyez trois exemples d'extensions très symboliques. Village Nature, notre parc près de Paris, près de Marne-la-Vallée, 850 cottages existants. On en a créé 200 supplémentaires. Il y a une autre prochaine phase d'ici 2029, de 150 cottages. Là, 200 cottages, tous premium et VIP, donc avec un prix moyen plus élevé que les 850 cottages existants. Une satisfaction très forte et un taux d'occupation qui est déjà au niveau du parc existant. Eiffel, dont vous vous souvenez que je vous avais parlé de la rénovation l'an passé. Ça marche tellement bien qu'on a déjà étendu de trente cottages, là encore, 100% premium et VIP. Et Landes de Gascogne, qu'on avait ouvert en 2022, là encore, dix-sept maisons dans les arbres supplémentaires, 100%, donc, premium VIP. Et ce sont des offres qui sont réservées six mois par avance, avec des hauts niveaux de prix par rapport à l'existant. Quelques exemples côté Pierre et Vacances. Nouvelles ouvertures, on en a huit en tout, sept cents unités l'an passé. Et vous voyez, c'est que si on regarde sur l'année 2025, finalement, on a eu 1 100 unités qui ont été développées, qui ont été ouvertes depuis deux ans, avec un gros focus sur l'Europe du Sud. On souhaite vraiment développer Espagne, Portugal, Italie. On vous en reparlera, en plus d'Andorre, là où on est. Et donc, le rythme pour Pierre et Vacances de signer 1 000 appartements chaque année est déjà enclenché en 2025 et va continuer pour 2026 et après. En parallèle, on limite l'attrition, c'est-à-dire la perte de stock sur le stock existant. Vous voyez que 94% des baux qui expiraient pour un renouvellement en 2025 ont été renouvelés. On était plutôt sur des scores de 70% il y a trois ans. Et donc on arrive vraiment à la fin de l'attrition et en parallèle, on pousse le développement. L'exemple qui est clé pour nous, c'est l'ouverture d'un nouveau pays, donc l'équivalent du Danemark de Center Parcs pour Pierre et Vacances, c'est la Suisse. Trois cent quarante appartements, un partenariat avec Swiss Peak Resort, qui est un opérateur vraiment de renom en Suisse. Et donc on a un partenariat privilégié non seulement pour opérer ces quatre premières résidences à partir de l'été prochain, sur un modèle de franchise, mais aussi pour développer des prochaines, puisqu'on a signé un partenariat d'exclusivité avec Swiss Peak Resort. Si je continue dans les exemples par marque, Adagio, avec neuf signatures cette année. Ce qui est très intéressant, c'est que ça représente plus de mille chambres et ça veut dire que c'est une augmentation de 8% du portefeuille de la marque. Huit seront sous la marque Adagio Access, dont vous voyez, donc c'est la signature du partenariat avec Sergic. Sergic, c'est un promoteur immobilier qui fait aussi un syndic de copropriété et qui développe des grands ensembles pour les collectivités locales. Il voulait se développer. Il était présent dans l'hôtellerie, mais sans marque. Il a signé avec Adagio pour ouvrir ses neuf premiers établissements qui seront tous exploités, donc neuf établissements Adagio. Vous voyez qu'en plus des établissements Adagio, trois des Mercury B-Style, qui sont de la marque Accor, seront exploités par nos équipes Adagio. Ce qui fait que le client Sergic voit une seule tête en face de lui, un seul contrat. Et on a ouvert cette année, en plus de ce gros partenariat qui a été signé et dont on a ouvert le premier établissement Sergic là en décembre dernier à Bordeaux, on a ouvert deux flagship dans des grandes villes capitales européennes, grandes villes et capitales: London City East. Donc c'est notre neuvième établissement au Royaume-Uni, notre quatrième à Londres, 130 appartements, et Stuttgart, treizième établissement en Allemagne, qui est le deuxième plus gros pays d'Adagio après la France, 120 appartements. Et enfin, Maeva. Maeva, vous l'avez probablement entendu, on a signé le 31 décembre la reprise des franchises Camping Paradis et Ushuaïa Village, donc qui sont deux marques magnifiques qui ont été créées, co-créées par TF1 et JLA Production. Et donc ces deux marques ont été rachetées par Maeva, faisant de Maeva le premier franchiseur dans l'hôtellerie de plein air en France, avec 150 campings qui sont opérés par Maeva en franchise. Donc vraiment, Maeva est passée d'un site de distribution à un site plus opérateur en franchise multimarque, puisque pour Maeva, on va avoir toutes les marques que sont Parcelles, les marques Maeva, Ushuaïa Village et Camping Paradis. Donc voilà pour le développement, dont vous voyez qu'il a été très dynamique, en ligne avec ce qu'on veut faire d'ici 2030. Le quatrième volet, Diane va vous le présenter sur les économies. Merci Franck. Quatrième pilier, donc, du plan de réinvention pour suivre la réduction des coûts de structure. En 2025, nous avons réalisé 21 millions d'économies supplémentaires, portant à 77 millions le total des économies cumulées depuis 2022. Ces gains et initiatives portent sur les achats, donc la réduction des frais de concession et des FNB, les renégociations de fin d'année, les soutiens à la remise de licences, etc., les frais bancaires. Sur les sites, également, on optimise les coûts d'exploitation des sites, notamment les énergies, redressement des sites des Pierres et Vacances les moins performants. On optimise aussi les dépenses de maintenance, on maîtrise les dépenses d'IT sur les data centers grâce à la migration vers le cloud, réduction complémentaire sur les frais de siège et optimisation des dépenses de marketing. Ces initiatives, donc trois cents initiatives dans toutes les BL, sont suivies sur une gouvernance stricte et avec une discipline opérationnelle qui est suivie chaque mois lors de revues spécifiques auxquelles Franck et moi-même sommes associés. Merci Diane. Et donc, cinquième et dernier pilier du plan stratégique. On le voit, c'est qu'il y a maintenant une maturité de chacune des marques qui sait exactement, qui connaît son positionnement, qui est spécifique, complémentaire aux autres, mais qui est spécifique. Center Parcs, ça n'a pas la même proposition de valeur que Pierre et Vacances qu'Adagio. Et donc, on veut maintenant que le groupe a été redressé, restructuré, refinancé, avec un bilan sain. On veut donner vraiment leur pleine émancipation et capacité d'expression à chacune de nos marques. Et donc il y a une stratégie très claire qui a été validée par le conseil d'administration au cours de la revue des options stratégiques dont on vous a parlé. Et donc, vous voyez à gauche l'horizon, la vision, l'ambition de chacune des marques. Center Parcs, clairement, on souhaite continuer à attirer toujours plus de clients avec finalement une expérience qui est assez unique. Il y a peu de, il n'y a quasiment pas, il n'y a pas de concurrent direct à Center Parcs, parce qu'il n'y a pas d'autres endroits où vous pouvez être dans 200 hectares, rester pendant quatre jours avec votre famille en toute sécurité et profiter d'une trentaine d'activités au cœur de la nature, en toute indépendance, en toute autonomie, avec des cottages de qualité. Et donc le but, c'est de continuer la montée en gamme, continuer la rénovation et puis d'avoir une offre de plus en plus segmentée entre des parcs qui vont être des parcs d'entrée de gamme et puis des parcs qu'on va appeler, ce ne sera pas le nom définitif, mais des parcs plutôt collection, pour aider à repérer chacun de nos clients. Et puis, on veut continuer à développer en termes de développement, s'étendre sur nos sites existants, accroître notre implantation sur des pays comme l'Allemagne. Voilà, on a six parcs en Allemagne. L'Allemagne peut en accueillir vraiment beaucoup plus. C'est probablement le prochain pays où on ouvrira le prochain Center Parcs. Et puis développer, en termes d'extension, des concepts nouveaux, du glamping, par exemple. On a de la surface pour s'étendre sur les parcs existants. Eh bien, on veut diversifier. On a des maisons dans les arbres. Il faut qu'on continue à faire du camping comme on en a sur quelques parcs, comme Port Zélande. Ça, c'est l'objectif vraiment de Center Parcs. Pierre et Vacances... Le retournement opérationnel a été fait, efficace. Maintenant, on est vraiment dans une phase de re-développement, de recroissance du stock. Mille par an, ça va faire donc cinq mille nouvelles unités pour Pierre & Vacances. On poursuit le rythme de rénovation, comme je vous le disais, avec donc plus de 70% de l'inventaire qui sera rénové d'ici 2030. Pour notre développement, où est-ce qu'on va le faire? Moitié sur des pays existants, donc France, Espagne, Andorre, et moitié sur des pays nouveaux, Italie, Portugal, Espagne. C'est clé. On a des ambitions là-dessus, dont on vous reparlera. Donc on veut, en parallèle de ça, continuer à piloter activement le portefeuille et donc la rentabilité, la qualité, l'homogénéité du portefeuille. Pourquoi? Parce que quand on a cinquante-deux NPS, on ne peut pas se permettre d'avoir des appartements dont la qualité de service est en divergence par rapport à ça. Adagio, on veut, là encore, repartir en développement. Comme l'hôtellerie, les trois dernières années avaient été un petit peu plus molles en termes de développement. Donc là où on continue la rénovation des appart-hôtels, en parallèle, c'est un secteur, l'appart-hôtellerie, qui plaît beaucoup aux investisseurs et la marque Adagio au sein de l'appart-hôtellerie. Donc, on est numéro un en France et on a le plus fort développement en Europe. On veut poursuivre ça avec tous les propriétaires et se développer essentiellement en franchise, en Europe et à l'international. C'est clé pour Adagio et donc c'est quelque chose qu'on continue à travailler et à dérouler cette année encore, exactement dans la même ligne que l'an passé. Enfin, Maeva, c'est vraiment du passage à l'échelle, de la croissance. C'est une plateforme de distribution avec des marques en propre. Vous l'avez vu, donc on veut faire les deux. Croître la taille de l'inventaire distribué par notre plateforme web et puis continuer à fidéliser toujours plus de clients avec des offres et des marques dont on est propriétaire et donc dont on maîtrise vraiment le développement. Qu'est-ce que ça donne en termes de chiffres à horizon 2030? Alors d'abord, pour 2026, on vous confirme que l'EBITDA visé est de €185 millions, et on confirme bien cette guidance pour 2026. Et en 2030, le but est d'obtenir une marge d'EBITDA supérieure à 10%, 11% du chiffre d'affaires tourisme, avec un objectif de €270 millions d'EBITDA. Comment est-ce que ça va être obtenu? Eh bien, vous le voyez, finalement, vous avez deux parties. Je vais commencer par la ligne du bas. La ligne du bas, c'est le développement. Donc, je ne raisonne pas sur le stock existant, mais c'est comment je fais croître notre inventaire. Donc, 6 400 unités supplémentaires sur la durée du plan, ça représente une croissance moyenne annuelle de 2,7%. Donc, 2,7% de la croissance viendra du développement. Et vous le voyez, 3,5%, c'est la croissance qu'on appelle du revpar, du revenu par chambre ou par appartement, qui viendra donc s'ajouter aux 2,7% qui sont en dessous. Et c'est comme ça qu'on fera nos 5,5% à 6% de croissance par an. Donc, 3,5% de croissance moyenne annuelle du revpar. Comment est-ce qu'on l'obtient, cette croissance du stock sur le stock existant? Eh bien, un peu moins de 3% par an d'augmentation du prix moyen, ce qui est raisonnable. Donc, ça embarque l'inflation, ça embarque aussi la qualité, la rénovation des stocks, l'amélioration de la satisfaction client. Et puis, sur la durée du plan, le fait de passer de, en gros, 74 à 76 points d'occupation, donc une augmentation de près de deux points de notre taux d'occupation. Donc voilà les chiffres d'un plan qui est un plan raisonnable, ambitieux et dont on voit que l'année 2026, je vous le disais tout à l'heure, que l'année est bien embarquée. On a réalisé déjà plus de 90% des ventes du premier semestre, donc premier octobre, trente et un mars, et plus de 50% des ventes annuelles, avec une très belle dynamique, dont on a déjà donné les chiffres sur le premier trimestre. Merci beaucoup, Franck, Diane et Stéphane. On va reprendre le cours de cette assemblée. Sauf avis contraire, je vous propose de ne pas procéder à la lecture intégrale du rapport du conseil d'administration, qui reprend l'exposé des motifs des résolutions objet de la présente assemblée, lequel, je vous rappelle, a été mis à votre disposition sur le site Internet de la Société dans les délais légaux. Donc, sauf opposition de votre part, on va continuer la séance et je vais passer la parole à nos commissaires aux comptes. Mesdames, Messieurs les actionnaires, nous allons vous présenter la synthèse des travaux que nous avons réalisés au cours de l'année et les rapports que nous avons établis pour votre assemblée. Ces rapports sont repris dans le document d'enregistrement universel qui a été publié sur le site de la société en décembre 2025. Je vous propose de ne pas les lire intégralement, mais de vous en résumer le contenu. Notre audit a été réalisé conformément aux normes professionnelles qui sont applicables en France. Il a consisté notamment à examiner par sondage les éléments probants justifiant les comptes et à apprécier les principes comptables et les estimations retenues pour l'arrêté des comptes. Nous sommes intervenus dans toutes les entités significatives du groupe, tant en France qu'à l'étranger. Les contrôles que nous avons effectués ont pris en compte les spécificités de votre groupe en matière d'activité, d'organisation, mais également de contrôle interne. Ces travaux ont donné lieu à des synthèses détaillées à votre direction, au comité d'audit ainsi qu'au conseil d'administration. En conclusion de ces diligences, nous avons délivré une opinion sans réserve, tant sur les comptes annuels que sur les comptes consolidés de la société Pierre & Vacances. Concernant maintenant notre rapport sur les comptes annuels, qui est mentionné à la première résolution, nous avons notamment décrit les diligences menées sur les points clés de l'audit, qui concernent l'évaluation des titres de participation, prêts, comptes et créances rattachés à des participations ainsi que les provisions qui y sont attachées. Concernant maintenant notre rapport sur les comptes consolidés, qui est mentionné à la quatrième résolution, nous avons également décrit les diligences menées sur les points clés de l'audit, qui concernent cette fois les modalités d'évaluation des écarts d'acquisition et des marques, mais aussi le traitement des contrats de location selon la norme IFRS 16. Pour ce qui concerne notre rapport sur les conventions réglementées, qui fait l'objet de la cinquième résolution, celui-ci indique l'absence de conventions conclues au titre de l'exercice écoulé à soumettre à l'approbation de votre assemblée générale. Les conventions avec la société Pastel Management, conclues dans le cadre de la restructuration financière et approuvées lors des assemblées générales antérieures, ainsi que leurs effets au cours de l'exercice, sont rappelées dans ce rapport. Nous avons également établi un rapport sur les informations en matière de durabilité qui sont présentées au chapitre quatre du document d'enregistrement universel. Notre rapport figure à la page cent quatre-vingt-onze du même document d'enregistrement universel. Ce rapport exprime une assurance limitée qui porte sur trois axes. Le premier axe correspond à la conformité aux normes en matière de durabilité, les fameuses ESRS, du processus mis en œuvre par la société pour déterminer les informations publiées. Le second axe traite de la conformité des informations publiées en matière de durabilité avec les exigences du code de commerce, y compris avec les ESRS. Et sur cet axe spécifique, sans remettre en cause notre conclusion et dans le cadre de la première année d'application par votre groupe des dispositions issues de la CSRD, nous avons attiré votre attention sur l'introduction de la section cinq, qui décrit les modalités et les limites rencontrées, ainsi que certaines exclusions de périmètre. Enfin, le troisième axe de notre mission porte sur le respect des exigences de publication des informations prévues par le règlement Taxonomie. En conclusion, sur l'ensemble de ces travaux, nous n'avons ou suite à l'ensemble de ces travaux, nous n'avons pas identifié d'erreurs, omissions ou incohérences importantes relevées sur chacun de ces différents axes. Enfin, dans le cadre de la douzième résolution qui vous est proposée au titre de l'Assemblée générale extraordinaire, nous avons établi un rapport sur les nouvelles modifications envisagées des dispositions statutaires relatives aux modalités de conversion des actions de référence ADP 2022 et ADP 2022-2, opération qui ne porte pas de commentaires particuliers de notre part. Merci beaucoup pour votre attention. Merci beaucoup à tous les deux. Je passe maintenant la parole à Stéphane Laugery, qui va vous exposer le tableau des rémunérations des mandataires sociaux. Merci Georges. Donc, nous vous présentons une synthèse des rémunérations des mandataires sociaux pour l'exercice clos 2024-2025, et puis sur les principes de rémunération pour l'exercice 2025-2026, qui sont un rappel puisque ce sont autant d'éléments d'information que vous retrouvez dans l'URD. Néanmoins, nous souhaitons vous en faire part lors de l'assemblée à l'oral. Donc, concernant la politique de rémunération du président du conseil d'administration. Donc pour l'exercice 2024-2025, nous rappelons que la rémunération fixe du président du conseil d'administration s'élève à 300 000 € et des bénéfices avantages en nature qui correspondent à des mises à disposition de véhicules de fonction, éligibilité au dispositif de santé de prévoyance qui bénéficiait à l'ensemble des dirigeants et salariés du groupe. On précise que Monsieur Georges Champeur, Président du Conseil d'Administration, a renoncé au bénéfice de son véhicule de fonction. Donc, lorsque vous reprenez le tableau des rémunérations, vous ne retrouvez, à l'exception d'un tout petit avantage en nature de 31 €, que la rémunération fixe correspondant au montant voté par les actionnaires de 300 000 €. Concernant la politique de rémunération pour l'exercice à venir, 2025-2026, il a été recommandé et prévu par le conseil d'administration de maintenir les éléments de rémunération mentionnés à l'instant. Concernant Monsieur Franck Gervais, en sa qualité de Directeur Général, les objectifs rappelés pour l'exercice 2024-2025 étaient deux objectifs quantitatifs qui étaient liés à l'atteinte de l'EBITDA groupe et du cash flow groupe, et deux objectifs qualitatifs, un concernant les critères RSE et qui plus précisément concernait la mise en place de la CSRD, les travaux sur la réduction de l'empreinte carbone des sites du groupe, le plan haut et le plan mixité. Et le deuxième critère concernait la transformation et plus spécifiquement, la mise en place du plan Ambient Reinvention. Donc, les objectifs quantitatifs correspondent à 70% de la rémunération variable, les objectifs qualitatifs à 30% de la rémunération variable. Les critères quantitatifs ont été respectivement atteints à hauteur de 100% et 114%, donc pour l'EBITDA et pour le cash flow, ce qui représente, suivant les principes de rémunération prévus par l'Assemblée, les sommes de €157 500 et €190 100, donc un montant total pour la partie quantitative de €347 600. Concernant l'atteinte des critères quantitatifs, ces deux critères ont été atteints respectivement à hauteur de 100% et 120%, et donc représentent des montants respectifs de €45 000 et €110 700, pour un total de €155 700. Ainsi, au terme de la revue des critères de performance de rémunération variable établis pour l'exercice 2024-2025, nous obtenons un montant de €503 300 au titre de cette rémunération variable, sur un maximum possible de €576 000. Enfin, il est également rappelé que le conseil du 30 novembre 2023 avait approuvé l'institution d'une rémunération exceptionnelle d'un montant maximum de €100 000, qui pourrait être attribuée au Directeur Général, à la discrétion du conseil d'administration, sur recommandation du Comité des rémunérations et des nominations, en fonction de la réalisation des objectifs exceptionnels de l'année. Après prise en compte de la performance du groupe, et notamment de la mise en œuvre du projet de revue stratégique, de l'évolution organisationnelle, du business plan 2030, des travaux sur l'equity story et de la revue des options stratégiques, il a été décidé d'approuver le versement de 100% de cette prime exceptionnelle prévue. Concernant les principes qui vont guider la rémunération variable de l'exercice 2025-2026, la répartition 70-30 entre critères quantitatifs et critères qualitatifs est maintenue. Il est convenu de faire évoluer le nombre de critères qualitatifs et d'ajouter un troisième objectif aux critères qualitatifs. Nous aurons donc des objectifs quantitatifs toujours fondés sur l'EBITDA et le cash flow, et des critères qualitatifs fondés sur des critères RSE, un objectif autour de la mise en œuvre de la GenAI, notamment, qui vous a été présenté, et le suivi des CapEx. Au regard de ce qui précède, il a été convenu de maintenir le montant maximum de la rémunération annuelle variable du directeur général à 450 000 € pour l'exercice 2025-2026, en cas d'atteinte de 100% des objectifs de performance. De maintenir à 130% pour l'exercice 2025-2026, le plafond en cas d'atteinte des seuils maximum de 120%. Et enfin, de maintenir à 123% pour l'exercice 2025-2026, le plafond en cas d'atteinte du seuil maximum de 123%, de 120%, pardon, des trois critères qualitatifs. Il résulte ainsi de ce qui précède que le montant maximum de la rémunération annuelle brute variable pourrait atteindre 576 000 € en cas d'atteinte du seuil maximum de 120%, ce qui est un maintien de la politique de rémunération de l'an passé et de l'exercice d'il y a deux ans. Enfin, les autres éléments de la politique de rémunération du directeur général de l'exercice 2024-2025 demeurent inchangés pour l'exercice 2025-2026. Concernant les administrateurs, on rappelle que la politique de rémunération des administrateurs applicable au cours de l'exercice 2024-2025, et notamment le montant annuel maximum que vous aviez voté de 394 000 €, prévoit de répartir la rémunération entre les administrateurs selon les règles suivantes: les membres du conseil d'administration répondant aux critères suivants ne perçoivent aucune rémunération à raison de leur mandat d'administrateur. Donc, le Président du conseil d'administration, qui bénéficie d'une rémunération fixe que nous venons de voir, le Directeur général également et l'administrateur représentant les salariés. Concernant les autres administrateurs, chacun d'eux a vocation à percevoir une somme fixe de 10 000 €, une somme variable de 2 000 € par séance, soit un montant estimé de 20 000 € par an, lorsqu'on envisage environ dix séances par an. Au président des comités, une somme fixe de 15 000 €. Aux autres membres d'un comité, une somme additionnelle de 5 000 euros pour tous les membres, une somme variable de 3 000 euros par séance. Enfin, l'administrateur référent bénéficie d'une somme fixe et annuelle de 7 000 euros. Il est rappelé au comité que lors de l'assemblée générale du 16 février 2023, les actionnaires avaient fixé le montant de la rémunération annuelle à 394 000 euros et il est proposé de maintenir cette somme de la même façon que l'exercice précédent et l'exercice encore avant, d'il y a deux ans. Voilà pour la synthèse sur les rémunérations que vous retrouvez en chapitre quatre du document universel de référence. Merci Stéphane. On va passer à la session des questions ouvertes à la salle, mais au préalable, comme nous avons reçu des questions écrites, nous allons vous faire part des réponses, enfin, les questions, faire part des questions et des réponses qui ont été apportées par le conseil d'administration, qui s'est réuni ce matin, à ces questions écrites. Stéphane? Nous avons reçu dix questions écrites. Nous allons donc vous donner lecture de ces questions et des réponses. Première question: vous annoncez une croissance de 18,8% du chiffre d'affaires sur les résidences montagne. Cette surperformance est-elle uniquement due à l'effet météo calendrier ou reflète-t-elle l'efficacité de votre nouvel outil de revenu management, Duetto? Réponse: la croissance de 18,8% du chiffre d'affaires des résidences montagne au premier trimestre de l'exercice 2025-2026, par rapport au même trimestre de l'exercice précédent, est portée pour moitié par un effet d'offre, ouverture de la résidence Capella à Avoriaz et effet calendrier avec ouverture à la vente d'une journée supplémentaire, et pour moitié par la forte demande et la montée en charge de la nouvelle solution de revenu management, Duetto. La capacité du groupe à augmenter ses prix ne repose pas uniquement sur l'inflation, mais également sur les investissements réalisés ces dernières années pour rénover et prémiumiser nos sites. Cette montée en gamme renforce l'attractivité de nos résidences, améliore la satisfaction client et soutient durablement le prix moyen, tout en préservant des taux d'occupation solides. Question numéro deux: le taux d'occupation global progresse de deux points pour atteindre 70%. Quelle est la marge de progression visée pour l'ensemble de l'exercice 2025-2026, compte tenu d'un portefeuille de réservation pour le deuxième trimestre, déjà annoncé en hausse? Réponse: le taux d'occupation global au titre de l'exercice 2024-2025 s'est élevé à 74%. Le premier trimestre de l'exercice 2025-2026 débute sous de bons auspices, avec une hausse du taux d'occupation de 2 points par rapport au même trimestre de l'exercice précédent, à près de 70%. Pour l'ensemble de l'exercice 2025-2026, le groupe anticipe une croissance de son chiffre d'affaires, portée par un effet prix et une stabilité du taux d'occupation. Question numéro 3: la marque Maeva devient le premier franchiseur d'hôtellerie de plein air en France. Quelle est la contribution attendue de ce pôle à l'EBITDA ajusté du groupe pour 2026? En 2026, réponse, pardon. En 2026, la contribution du pôle franchise hôtellerie de plein air, portée par Maeva à l'EBITDA ajusté du groupe, restera mesurée au regard de l'EBITDA groupe cible, mais elle sera structurellement très qualitative, portée par une marque forte, créatrice de valeur pour l'ensemble de ses parties prenantes, vacanciers, partenaires, territoires et écosystèmes locaux. Le modèle de franchise repose sur des revenus récurrents, faiblement capitalistiques, avec des marges élevées et une forte visibilité. À ce titre, la création de valeur ne se lit pas uniquement en montant absolu d'EBITDA, mais aussi en amélioration du taux de marge, en génération de cash et en capacité de monter en puissance progressive, tout en étant créateur de valeur pour l'ensemble des activités du pôle Maeva, y compris la plateforme de distribution européenne. En 2026, Maeva vise un EBITDA, pardon, en croissance par rapport à celui de l'exercice 2025, qui était 2,7 millions d'euros, tout en affichant un profil de marge significativement supérieur à la moyenne des activités opérées. Cette activité constitue avant tout un relais de croissance rentable et évolutif, permettant au groupe d'adresser de nouveaux marchés sans intensité capitalistique, notamment sur le segment de l'hôtellerie de plein air, secteur clé du tourisme de proximité et appelé à prendre une place croissante dans le mix de création de valeur du groupe au-delà de 2026, à mesure que le réseau se densifie et que les effets d'échelle se matérialisent. Question numéro quatre: le groupe a récemment nommé une nouvelle directrice financière. Quelle est la raison du départ du précédent directeur financier? Réponse: la nomination d'une nouvelle directrice administrative financière, Madame Diane Gelac, s'inscrit dans la continuité de la transformation du groupe et dans l'ouverture d'une nouvelle phase de son développement. Le précédent directeur financier, Monsieur Philippe Lederman, a accompagné avec succès le redressement du groupe et la mise en œuvre du plan stratégique Réinvention. Le groupe dispose désormais d'une situation financière assainie et d'une trajectoire opérationnelle solide. À la suite de la présentation au marché, le 28 septembre 2025, d'un nouveau business plan à horizon 2030, le groupe entre dans une phase différente de son histoire, orientée vers l'accélération de la croissance, le développement et l'optimisation de la création de valeur à moyen et long terme. Dans ce contexte, il a été décidé de constituer une équipe de direction pleinement alignée avec cette nouvelle feuille de route stratégique, tant en termes d'horizon temporel que de compétences, afin d'accompagner durablement le déploiement du plan 2030 et les nouvelles priorités du groupe. Diplômée de l'École Supérieure de Commerce de Bordeaux, Madame Diane Gelac bénéficie de vingt-cinq ans d'expérience dans les métiers de la finance. Elle débute sa carrière chez Deloitte, où elle exerce pendant dix ans en audit, avant de rejoindre la Direction Financière du groupe Vivarte, où pendant six ans, elle a fortement contribué aux opérations de LBO et de M&A. Fin 2016, Madame Diane Gelac rejoint le groupe Pierre & Vacances-Center Parcs en qualité de Directrice Financière Corporate. À partir de 2021, elle participe très activement à la restructuration financière et capitalistique du groupe, puis à son refinancement, finalisé fin juillet 2024, avant d'être nommée Directrice Financière Adjointe du groupe en septembre 2024. Le groupe remercie le précédent Directeur Financier, Monsieur Philippe Lederman, pour sa contribution déterminante au succès du redressement et à la transformation engagée au cours de ces dernières années. Question numéro 5: Pouvez-vous expliquer la logique derrière la modification de la résolution 12, qui prévoit désormais que les ADP 2022 peuvent être apportés à une offre publique ou cédés en cas de changement de contrôle? Réponse: La société a annoncé le 18 juin dernier avoir engagé une revue de ses options stratégiques. Cette revue est en cours, des discussions ayant été engagées avec des investisseurs susceptibles d'aboutir à une évolution de l'actionnariat du groupe. Dans ce contexte, tout investisseur qui souhaiterait prendre le contrôle de la société au travers d'un rachat d'actions auprès d'actionnaires et ou d'une offre publique privilégiera une transaction où le risque d'exécution est aussi faible que possible, c'est-à-dire lui permettant d'atteindre un niveau minimal de détention du capital et des droits de vote. L'assouplissement proposé contribue à cette sécurité, plus largement à l'attractivité et à la bonne réalisation d'une opération éventuelle dans l'intérêt de la société et de l'ensemble de ses actionnaires. L'objectif est donc de faciliter le succès d'une éventuelle opération sur le capital de la société et d'en minimiser les risques d'exécution, en évitant que des restrictions de transférabilité puissent constituer un obstacle à sa réalisation. Au surplus, l'appréciation de la réalisation des conditions de performance financière associées aux ADP 2022 s'est achevée le 30 septembre 2025, hors cours de bourse, de sorte qu'il est apparu que le groupe ne subirait aucun préjudice à ce que leurs détenteurs puissent les monétiser dans une opération sur le capital, sans attendre leur conversion en actions ordinaires. Le conseil d'administration est particulièrement attentif à ce que toute opération éventuelle soit structurée dans l'intérêt social de la société et dans le respect des droits de l'ensemble des actionnaires, en particulier des minoritaires. Question numéro 6: pourquoi avoir rendu la conversion des ADP 2022 automatique en cas d'offre publique à plus de 50% du capital? Est-ce pour garantir aux créanciers actuels, Alcentra Fidera, une sortie rapide et liquide lors du rachat? Réponse de la société: c'est l'inverse. L'automaticité de la conversion des ADP 2022 en septembre 2026 a été supprimée au profit d'une conversion à la main des porteurs, afin de laisser à ces derniers plus de flexibilité dans les modalités de cession de leurs ADP. La conversion des ADP 2022 est sans effet sur la rapidité ou la liquidité d'une éventuelle sortie des actionnaires de référence. Question numéro 7: en cas d'OPA qualifiante, le ratio de conversion peut atteindre jusqu'à 22,9 millions d'actions ordinaires. Quel sera le taux de dilution exact pour nous, actionnaires individuels, si ce scénario de rachat se réalise dans les prochains mois? Réponse de la société: sur la base du nombre d'actions actuellement en circulation et dans l'hypothèse de la conversion d'ADP, conduisant à l'émission de 22,9 millions d'actions ordinaires supplémentaires que vous mentionnez, un actionnaire détenant actuellement 1% du capital social verrait sa participation ramenée à 0,95% après la réalisation de ladite émission. Si la totalité des ADP en circulation était convertie, un actionnaire détenant actuellement 1% du capital social verrait sa participation ramenée à environ 0,93%. Il est toutefois précisé que l'intégralité des ADP en circulation ne serait convertie qu'à la condition que le prix offert par l'acquéreur pour ces titres, dans le cadre d'une opération qualifiante, soit au moins égal aux objectifs de cours associés à ces ADP. Cette situation serait par nature favorable à l'ensemble des actionnaires, dans la mesure où ces objectifs de cours sont supérieurs au cours actuel. Question numéro huit: les statuts mentionnent des PMA cibles, prix moyen des actions, allant de 1,40 € à 2,35 € pour déclencher les droits de conversion. Le conseil d'administration s'engage-t-il à ne recommander une offre de rachat que si elle se situe dans le haut de cette fourchette pour protéger notre investissement? Réponse: les PMA cibles constituent des seuils techniques liés au mécanisme de conversion des ADP et ne préjugent pas du positionnement que le conseil d'administration pourrait adopter dans le cadre de l'examen d'une offre de rachat. Le conseil d'administration exerce ses missions conformément à l'intérêt social de la société. À ce titre, il analyse toute offre de manière globale, en tenant compte notamment du niveau de valorisation proposé, de la solidité du projet commercial, financier et stratégique, ainsi que de ses impacts sociaux et ses effets sur la pérennité et le développement du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs. Dans ce cadre, et sans préjuger de la nature de l'opération, qui pourrait éventuellement être réalisée dans le cadre de la revue des options stratégiques en cours, si tant est qu'une telle opération devait se réaliser, alors le conseil d'administration recommandera l'offre qui lui apparaîtra comme la plus conforme aux intérêts du groupe, de ses salariés et de l'ensemble de ses actionnaires. Question numéro neuf: en cas d'offre publique qualifiante, comment le conseil d'administration compte-t-il valoriser les succès opérationnels du premier trimestre pour négocier un prix par action supérieur au cours actuel, qui ne semble pas refléter ce redressement? Réponse: en cas d'offre publique qualifiante, le conseil d'administration examinerait la proposition sur la base d'une analyse commerciale, financière et stratégique complète, intégrant notamment les performances opérationnelles du groupe les plus récentes, y compris celles du premier trimestre de l'exercice 2025-2026, communiquées fin janvier dernier. À ce titre, le conseil veillerait à ce que les succès opérationnels récents ainsi que leurs perspectives de traduction en création de valeurs futures soient pleinement pris en compte dans l'appréciation de la valeur intrinsèque du groupe. Cette analyse pourrait s'appuyer, le cas échéant, sur les travaux d'experts indépendants et sur les méthodes usuelles de valorisation: approche multicritère, comparables boursiers et transactions comparables, DCF. Question et dernière question, numéro dix: au regard de la croissance continue de l'activité pour la quatrième année consécutive et de la solidité du premier trimestre, l'Assemblée peut-elle espérer une annonce concrète sur le versement d'un dividende dès l'année prochaine? Réponse: à ce stade, le conseil d'administration considère qu'il est prématuré de privilégier une distribution et qu'il est dans l'intérêt des actionnaires de poursuivre le renforcement de la situation financière et de la génération de cash flow du groupe. La priorité du groupe est la création de valeurs durables qui passe d'abord par la génération de cash flow et le financement de la croissance et de la montée en gamme. De plus, la capacité de distribution est encadrée par la documentation bancaire, qui autorise les dividendes sous conditions et plafonne leur montant à 50% du résultat net du groupe. Compte tenu du montant du résultat net de l'exercice 2024-2025, une distribution de dividendes ne représenterait qu'environ 4 centimes d'euro par action. Voilà pour les réponses aux questions écrites reçues par la société. Merci Stéphane. Et donc maintenant, nous allons ouvrir la séance des questions à la salle. Donc, la parole est à vous, messieurs, dames. Bonjour Mesdames, bonjour Messieurs. Monique Balestin, actionnaire individuelle. Je voudrais savoir le montant de la publicité à la télévision. Merci pour la réponse. Alors, je vais prendre la réponse. Donc, je n'ai pas en tête le montant exact de la publicité à la télévision. Ce que je peux, c'est vous donner, pour une marque comme Center Parcs, le montant qu'on dépense dans ce qu'on appelle promotions et publicités, mais ça, ça peut être aussi sur les réseaux sociaux, ça peut être à la radio. Voilà, donc et donc on est aux alentours d'une quinzaine de millions en tout là-dessus, mais tout ne va pas en télévision. Bonjour, Philippe Prouvost, actionnaire individuel. Moi, j'ai une question concernant le modèle économique. J'avais cru comprendre que depuis le temps que vous êtes arrivé à la direction, vous avez eu un modèle économique avec le plus asset light possible. Or, je vois qu'au bilan, il y a encore des stocks, notamment Landes de Gascogne et Avoria, qui portent en face des dettes financières pour €52 millions. Donc ma question est: est-ce qu'il y a des risques sur ces stocks? Apparemment non, parce que vous avez pris une provision de €12 millions. Mais surtout, quand est-ce que vous allez les monétiser? Parce que ça représente une trésorerie qu'on n'a pas au bilan. On va répondre à deux, avec Diane. Donc, le business model, il est vraiment de ne plus être propriétaire des murs. Ça, c'est clair, de ne plus faire de promotion immobilière, ne plus être propriétaire des murs. Donc ça, c'est plutôt quelque chose dont on a hérité parce qu'on a ouvert Landes de Gascogne il y a trois ans. La période n'était pas la plus propice. Sur le marché pour vendre ces actifs-là, donc trois cent trente cottages plus les dix-sept maisons dans les arbres qu'on a vus tout à l'heure. Et puis Capella, c'est pareil. Donc c'est la seule résidence dont on reste propriétaire. Donc on a choisi de faire les travaux en deux fois, puis ensuite de revendre l'actif une fois qu'il serait rénové. Donc, on prévoit de faire ça d'ici dix-huit mois. Il n'y a pas d'urgence, mais en tout cas, c'est prévu. prévu. On n'a aucune intention de rester propriétaire de ces actifs-là. Donc, ils sont monétisables, il n'y a pas de problème? Oui, on précise qu'ils sont bien à la juste valeur, au bilan du groupe, à la fois Landes Gascogne, comme le disait Franck, et Capella. Alors, une question pour rebondir, madame. Vous, dans l'EBITDA, vous parlez d'EBITDA retraité. Donc, on est toujours méfiant sur ces notions d'EBITDA retraité. Et vous intégrez douze millions de reprises de provisions dans l'EBITDA retraité. Donc, pour moi, les reprises sur provisions, ça va dans l'EBIT, mais pas dans l'EBITDA. Donc, j'étais un peu étonné. En fait, c'est la définition de notre EBITDA, qui intègre toutes les dépréciations sur actifs et les stocks de Landes de Gascogne et Capella font bien partie des actifs circulants, donc sont compris dans la définition de l'EBITDA. C'est du non cash, donc je suis un peu étonné. À l'exception des provisions pour risques et des charges, qui sont hors de l'EBITDA. Ok, moi, je continue parce que j'ai le micro. Troisième question, toujours pareil de cette notion d'EBITDA retraité. En 2023-2024, vous avez en dessous de l'EBITDA et dans l'EBITDA retraité, provisionné €23 millions pour restructuration, fermeture de sites et autres. 2024-2025, c'est €12 millions. Donc, on a l'impression qu'il y en a tous les ans. Est-ce qu'il y en aura encore? Est-ce que ça a vocation à être dans l'EBITDA ou dans l'EBITDA retraité? Ces éléments ne sont pas dans l'EBITDA. Ces éléments sont hors de l'EBITDA. Donc, vous voyez qu'on est sur une trajectoire fortement baissière en 2025 par rapport à 2024. Et effectivement, on a bien prévu de diminuer de manière significative ces éléments de non récurrent au titre de ces restructurations. Ok, et ma dernière question, elle porte sur les coûts d'énergie. J'ai vu dans le rapport que vous couvriez en partie, en tout cas sur le gaz et sur l'électricité, ces coûts énergétiques. Et on voit actuellement une baisse du prix du gaz et du kilowattheure. Donc, ma question est: dans la prévision d'EBITDA 2025, €285 millions, est-ce que cette baisse du prix des énergies est déjà intégrée ou il faudra attendre un peu plus tard compte tenu de votre couverture? En 2026, EBITDA 2026. Oui, pardon. Deux mille vingt-six, les énergies sont complètement couvertes. Que ce soit le gaz ou l'électricité, on a couvert tout l'exercice 2026 dès à présent. Et donc, est-ce qu'on couvre 2026, 2027? Est-ce qu'on bénéficiera de la baisse actuelle des prix spot? Pour 50% à peu près. Et ça représentera combien donc du coup? Ça représentera... Je n'ai pas le montant avec moi. On va vous revenir. Pendant ce temps-là, je passe le micro. Merci. Autre question, monsieur. Bonjour, Monsieur Gendar, actionnaire individuel. J'ai plusieurs questions. Vous avez les questions qui ont été posées à l'écrit sont très intéressantes. Est-ce que vous mettrez aussi vos réponses à l'écrit sur le site? Je ne les ai pas trouvées. Oui, oui, tout à fait. On les mettra concomitamment à l'Assemblée générale. Donc, on a prévu de les mettre à l'issue de la séance. Elles seront en ligne. Ok. Est-ce que vous pouvez repréciser? Parce que je n'ai pas bien compris. C'est pour ça que je voulais le lire, je n'ai pas pu. Sur la résolution, la question six, qui concernait la résolution douze, le changement, effectivement, dans les statuts. Si vous pouvez redonner des petites précisions et après, j'ai d'autres. Alors, la question six, je réitère pour m'assurer que c'est bien celle que vous visez. La question était: pourquoi avoir rendu la conversion des ADP en 2000, des ADP 2022 automatiques en cas d'offre publique à plus de 50% du capital? Est-ce pour garantir aux créanciers actuels une sortie rapide et liquide lors du rachat? Donc, on précisait dans notre réponse que c'est l'inverse. L'automaticité de la conversion des ADP 2022 en septembre 2026 a été supprimée au profit d'une conversion à la main des porteurs. Et vous aviez besoin d'une précision supplémentaire sur ce point? Non, non, mais c'était le point du changement des statuts, c'est ça? Oui, tout à fait. C'est que dans la résolution extraordinaire qui est présentée aujourd'hui, hors celle sur les pouvoirs classiques, c'est celle qui vise effectivement ce changement de traitement sur les ADP et qui porte sur un certain nombre de modifications, dont celle qui est visée dans la question-là. La question a été prise un tout petit peu à l'envers, puisqu'il était demandé pourquoi avoir rendu la conversion automatique. Or, l'objectif, justement, c'est de ne pas rendre la conversion automatique au trente septembre prochain. Page vingt de votre rapport annuel, vous avez un actionnaire, enfin, vous avez un nouvel actionnaire qui est devenu le plus important, c'est-à-dire qu'avant, c'était Alcentre à Flandre et maintenant, c'est Fidera. Je regarde sur les trois dernières années. Tous les ans, il est passé de cent neuf millions à cent douze millions, à cent quinze millions d'actions. Donc globalement, tous les ans, on rachète trois millions d'actions et aujourd'hui, il est votre actionnaire numéro un avec 25% du capital. Vous pouvez nous expliquer pourquoi? Et est-ce que ces trois millions d'actions, pourquoi tous les ans trois millions d'actions ou est-ce que c'est par hasard? Alors, je vais faire deux petites réponses rapides. Un, c'est difficile de commenter la position d'un actionnaire, donc je ne me permettrai pas de juger de la motivation de Fidera sur ces rachats, étant rappelé que c'est trois millions, mais c'est trois millions sur un nombre important d'actions. Et donc, quand on le prend en pourcentage d'évolution de l'actionnariat, je n'ai plus les chiffres en tête, mais on doit passer de 24,7% à 25,1%, quelque chose comme ça. Donc, ça concerne moins de 0,5% du capital. Donc, on est sur une évolution qui est relativement mesurée, j'allais dire, de l'évolution, étant rappelé qu'au moment de la restructuration, Alcentra et Fidera étaient dans cette répartition 25%, 25%. Il y a des petits mouvements, mais qui ne jouent pas de façon substantielle dans cette répartition. Et vous annoncez pour 2026, vous avez comme cible d'EBITDA un EBITDA de €185 millions, sachant que cette année, il était de €181 millions. Ça fait une augmentation qui est somme toute relativement faible, de 2,1%, me semble-t-il. Sachant que vous nous expliquez que vous avez un nombre de chambres qui va beaucoup augmenter, que vous avez des logements qui sont globalement pas mal de logements qui sont rénovés. Est-ce que c'est un manque d'ambition ou est-ce que... Comment je dois le comprendre, finalement? Je te laisse prendre. Dans l'EBITDA 2026, on a déjà intégré l'effet défavorable de la TVA aux Pays-Bas. On bénéficie aussi d'éléments qui étaient non récurrents en 2025 sur les loyers Village Nature. C'est ça, les deux grandes... c'est ça, les deux grandes évolutions. Et l'endroit, l'Handilabs, c'est génial sur le principe, mais si on nous fait venir ici, soit on nous montre des réalisations, etc. Parce que pour voir un mini film, vous pouvez nous le montrer ailleurs. C'est quand même très loin d'accès pour tout le monde. Moi, je fais du vélo, je fais du tandem avec des déficients visuels. Je peux vous expliquer. C'est beaucoup plus simple, ça prend cinq minutes et c'est pas des start-up. Soit on nous met des plaquettes des start-up qui sont là et on comprend ce qu'ils font, mais c'est vrai que c'est un peu loin pour tout le monde. Voilà, c'est une remarque. On en prend bonne note. C'était un exercice de sensibilisation. On souhaitait porter cette cause. Alors juste pour répondre, c'est un détail. Vous avez un exemple, là, sur la rambarde, qui est l'osonance, qui permet aux personnes malentendantes d'entendre. Donc, il y a quelques petits exemples, mais on prend bonne note de pouvoir déployer plus en amont, mais ça fait partie de nos intentions et de porter cette cause. Donc merci de la renforcer. Euh, j'ai cru... j'ai cru comprendre qu'il y aurait un changement d'actionnaire ou des désengagements. Est-ce que c'est exact? Parce que j'entendais également dans les questions écrites que vous parliez d'OPA. Je n'ai pas tout suivi. Est-ce que vous pouvez me dire s'il va y avoir des changements prochainement? Bah, écoutez, nous, on a annoncé, et c'est public, que nos actionnaires avaient décidé de lancer une revue stratégique qui a été lancée au début de l'été de l'année dernière. Donc, cette revue stratégique a simplement pour but de regarder quelles sont les options qui pourraient s'offrir au groupe. Donc, cette opération est en cours. Après, nous sommes une société cotée, donc nous sommes liés par une certaine confidentialité et n'avons pas l'habitude de commenter des rumeurs, des rumeurs publiques ou des rumeurs de presse. Donc, cette revue est en cours et s'il devait y avoir une évolution, elle sera communiquée en temps et en heure. Mais pour l'instant, il n'y a rien à... il n'y a pas d'information précise. OK, merci. Bonjour, Bruno Raguet, actionnaire individuel. En introduction, je souhaite remercier les présentateurs pour la qualité de détail des explications qui ont été fournies en introduction. On ne voit pas ça partout. Donc, bravo. Moi, il me reste deux questions. Une question dans le prolongement de la question qui a déjà été posée sur la guidance d'EBITDA 2026, là. €185 millions à comparer à €180 millions, ça fait donc plus 2%, ça paraît très modeste. Est-ce que vous pourriez un petit peu chiffrer les deux explications principales qui sont mises en avant, c'est-à-dire l'effet défavorable à la TVA en Hollande, l'ordre de grandeur, et les éléments non récurrents en 2025 sur les loyers Village Nature? Ouais. Jeanne. Donc, les deux éléments principaux, effectivement. On va avoir une perte de loyer Village Nature de l'ordre de 8 millions d'euros. Et sur les effets défavorables de la TVA aux Pays-Bas, on va avoir également un effet de l'ordre de 8 à 9 millions d'euros net après les mesures d'optimisation de cet effet-là, du passage de l'augmentation de cette TVA de 9% à 21%. Et en face de ces éléments-là, on va retrouver les savings qu'on a prévu d'intégrer dans le plan d'économie pour l'exercice 2026. Donc deux fois huit millions et l'augmentation de la TVA aux Pays-Bas, c'est depuis le premier janvier. C'est pas simple à absorber, parce que de passer de 9% à 21%, pour l'hébergement, voilà, c'est-à-dire que facialement, le prix client augmente de 12%. Bien sûr. On n'a rien fait. Et donc, en contrepartie, l'effet des savings dans cette année sera de l'ordre de, de quel ordre de grandeur? Ils seront de l'ordre de 16 millions d'euros. Seize millions d'euros additionnels, hein, comparé aux vingt-et-un millions d'euros l'an dernier. D'accord. Alors, ma deuxième question porte sur la slide numéro cinq. Le plus simple pour que tout le monde comprenne, c'est peut-être de la mettre à l'écran, la slide numéro cinq, s'il vous plaît. C'est le piennela. Voilà, sur la slide numéro 5, j'ai été surpris de voir en 2025, une baisse de l'EBITDA qui est très substantielle sur Center Parcs, comparée à 2024, et une baisse de l'EBITDA également sur Pierre et Vacances. Alors, est-ce que vous pouvez nous expliquer qu'est-ce qui a causé ces deux baisses, s'il vous plaît? Oui, tout à fait. Sur Center Parcs, ce qu'on peut rappeler, c'est que sur l'exercice 2024, Center Parcs avait bénéficié d'aides énergie et d'aides en Allemagne pour 14 millions d'euros. Donc, ça ramène l'EBITDA un peu, on va dire, normalisé, à 133 millions d'euros. En 2025, comme on l'a rappelé tout à l'heure, l'EBITDA a subi la fermeture du site de Chaumont, les Hauts de Beauhère, pour deux mois, pour la rénovation des Central Facilities, et ça pèse pour environ 4 à 5 millions d'euros. Donc, en like for like, ce qu'on peut dire, c'est que grosso modo, la performance de Center Parcs est stable sur les deux exercices. D'accord, donc on aurait eu une stabilité de l'EBITDA hors ces deux éléments. D'accord. Et pour Pierre et Vacances? Et pour Pierre et Vacances, on a intégré dans l'exercice 2024 des éléments non récurrents, également sur la quote-part de la subvention sur les énergies à hauteur de 2 millions d'euros. Et vous avez aussi la fermeture de Capella. Et vous avez aussi la fermeture de Capella. Center Parcs Sambriens. Alors, je reviens à la guidance 2026. Est-ce que la modestie de la guidance, elle n'est pas aussi liée au fait que vous intégrez un sentiment que le niveau d'activité dans le tourisme résidentiel vacances en France et en Europe du Sud, finalement, l'été passé, l'année passée, a déjà... On est proche peut-être d'un point haut cyclique et donc il devient difficile de progresser par rapport à ce niveau et à ce taux d'occupation déjà atteint? Non, je ne crois pas, parce que la différence par rapport à l'an passé, on vous a dit les deux éléments qui pèsent pour €8 millions chacun. Pour le coup, on n'y peut pas grand-chose. La TVA en Belgique et puis ensuite, c'est le fruit d'accords liés à la restructuration, l'augmentation des loyers sur Village Nature. Donc, on peut plutôt dire qu'en 2026, finalement, on va avoir rebasé le modèle. Et donc, on a une légère augmentation par rapport à 2025, du fait de ces deux fois €8 millions. Mais ensuite, on va continuer, comme vous l'avez vu dans le plan, à faire du développement, à faire de la croissance organique sur notre parc existant, à continuer à améliorer de €10 millions par an, à peu près, les savings, ce qu'on fait, les économies de coûts. Donc non, on ne voit pas de, on ne voit pas de plateau, ce qu'on a prévu en termes de croissance. En moyenne annuelle, vous l'avez vu, c'est une croissance de RevPAR de 3,5% par an, qui est complètement en ligne avec ce que tous les modèles peuvent dire sur le développement du tourisme en Europe. D'accord. Donc pas d'inquiétude macroéconomique de ce point de vue-là? Non, on est vigilant, évidemment. Dans le monde actuel, si je vous dis qu'on n'est pas inquiet, c'est que je suis un peu déconnecté, mais franchement, on est vigilant et on est quand même des valeurs et des marques refuges résilientes. Merci. Autre question? Monsieur. J'ai une petite question technique. Vos clients qui viennent de plus en plus avec des voitures électriques, ça se passe comment dans les Center Parcs? On a tout un plan de développement des bornes électriques qu'on a commencé sur Village Nature et qu'on va mettre dans chacun de nos Center Parcs en France, et puis aux Pays-Bas, en Belgique. Donc, on est en train de déployer en ce moment. En France, c'est un contrat qu'on a passé avec Engie Solutions. Est-ce qu'il y a une autre question? Oui. Oui, bonjour. J'ai une question concernant votre partenariat avec l'ANCV. Je voulais savoir exactement qu'est-ce que c'était. Est-ce que c'était uniquement pour la plateforme dix-huit, vingt-cinq ans? Et ensuite, concernant la prémiumisation, est-ce qu'il y a une partie importante du chiffre d'affaires, notamment dans tout ce qui est camping, dont une partie est peut-être subventionnée avec des chèques vacances? Et est-ce que ça ne va pas gêner la prémiumisation? Est-ce que vous avez peut-être des... est-ce que vous devez faire des remises, notamment pour un certain taux d'occupation ou un certain nombre de places, peut-être pour des personnes en difficulté financière? Merci. Alors, sur le premier point, c'est vraiment, c'est la motorisation de l'offre qui est faite pour les jeunes, dix-huit, vingt-cinq ans, sur le site de l'ANCV. Donc, c'est ce qu'on appelle en marque blanche. Donc, c'est neutre pour le client. Le client va sur le site de l'Association nationale des chèques vacances. En l'occurrence, ce sont des jeunes. C'est nous qui opérons derrière. Donc c'est nous qui motorisons le site et c'est nous qui faisons aussi toutes les tâches administratives de vérification de l'identité, que le jeune a bien entre dix-huit et vingt-cinq ans, etc. Donc lui, il ne voit que l'ANCV, mais c'est nous qui opérons derrière, en marque blanche. Et sur votre premier point, non, on a, en fait, nous, c'est plutôt qu'on a, dans notre mix distribution, pas mal de clientèles CSE, donc qui bénéficient de rabais liés à leur, au CSE des entreprises. Donc ça, on continue. Mais voilà, ça, c'est quelque chose qu'on continue à vendre chaque année. Monsieur, on va peut-être prendre une dernière question. Oui, vous aviez un projet de Center Parcs en Saône-et-Loire et on n'en entend plus parler. Est-ce que c'est terminé? Est-ce que vous avez d'autres projets de nouvelles Center Parcs? Alors, suite Saône-et-Loire, effectivement, ce n'est pas le plus actif. On a ouvert pas mal de parcs récemment en France. On a parlé de l'extension sur Village Nature. Donc là, avec sept parcs, des extensions prévues en France, on est bien. Et donc celui de Saône-et-Loire avait fait l'objet d'oppositions, que ce soit environnemental, politique. Et notre point de vue, notre axe fort, c'est de dire: le développement, il se fait que si toutes les parties prenantes, économiques, politiques, environnementales, sont d'accord. Le bon exemple, c'est le Landes de Gascogne. Quand ce n'est pas le cas, on ne va pas s'obstiner à faire, d'autant plus qu'en France, on a déjà créé pas mal d'offres récemment. Donc les nouvelles zones de développement, les prochaines, c'est vraiment Europe du Nord, Allemagne en particulier, et pourquoi pas Italie. Plus d'autres questions? Merci beaucoup pour ces questions. Et donc, nous allons passer aux résolutions. Stéphane? Donc, merci. Donc, je vous propose de ne pas procéder comme habituellement à la lecture du texte des résolutions. Nous allons afficher un résumé à l'écran au fur et à mesure du vote. Et donc, je vous rappelle que depuis la loi 2019-744 de juillet 2019, les abstentions sont un cas. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la première résolution est adoptée avec 99,99% des voix. La deuxième résolution, qui concerne l'affectation du résultat de l'exercice clos le 30 septembre 2025. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la deuxième résolution est adoptée avec 99,99% des voix. La troisième résolution, qui concerne l'apurement du poste report à nouveau débiteur, sous réserve de l'adoption préalable de la résolution 2 de l'Assemblée générale. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la troisième résolution est adoptée avec 99,99% des voix. Quatrième résolution, l'approbation des comptes consolidés de l'exercice clos le 30 septembre 2025. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la quatrième résolution est adoptée avec 99,99% des voix. La cinquième résolution concerne l'approbation des conventions réglementées visées par les articles L. 225-38 et suivants du Code de commerce. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la cinquième résolution est adoptée également avec 99,99% des voix. La sixième résolution, qui concerne l'approbation des informations mentionnées au 1° de l'article L. 22-10-9 du Code de commerce en matière de rémunération pour l'exercice clos le 30 septembre 2025 pour l'ensemble des mandataires sociaux. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la sixième résolution est adoptée avec 97,28% des voix. La septième résolution, qui concerne l'approbation des éléments fixes, variables, exceptionnels, composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours de l'exercice ou attribués au titre de l'exercice clos le 30 septembre 2025 à Monsieur Georges Sampeur, en sa qualité de Président du Conseil d'Administration. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la septième résolution est adoptée avec 98,90% des voix. La huitième résolution, l'approbation des éléments fixes, variables, exceptionnels, composant la rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l'exercice clos le 30 septembre 2025 à Monsieur Franck Gervais, en sa qualité de Directeur Général. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la huitième résolution est adoptée avec 86,81% des voix. La neuvième résolution, qui concerne l'approbation de la politique de rémunération 2025-2026, applicable à l'ensemble des mandataires sociaux de la société. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la neuvième résolution est adoptée avec 87,24% des voix. La dixième résolution, qui concerne la ratification de la nomination provisoire en qualité d'administrateur d'ATRIM, de la société ATRIM. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la résolution numéro dix est adoptée avec 98,75% des voix. La onzième résolution, qui concerne l'autorisation à consentir au conseil d'administration, à l'effet d'opérer sur les actions de la société dans le cadre du dispositif prévu à l'article L. 22-10-70 du Code de commerce. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la onzième résolution est adoptée avec 99,52% des voix. Nous passons aux résolutions à caractère extraordinaire. La douzième résolution qui concerne la mod- Il y a cinquante-trois pour cent, cinquante-trois millions d'abstentions, c'est normal ou pas? Parce que ça fait 11% du capital et par rapport aux nombreux... Je ne saurais pas vous répondre. Je n'ai pas l'information, c'est le résultat des votes. Moins le quart. Il y a trois cent quatre-vingt-quatre millions quatre cent quarante-trois mille quatre-vingt-une actions. Donc vous en avez soixante-sept mille qui ne sont pas là. Voilà. Et avec le quorum définitif, il y a une toute petite différence, mais nous sommes sur les mêmes niveaux de matérialité, trois cent quatre-vingt-quatre millions quatre cent quarante-quatre mille deux cent soixante-et-une actions. Je n'ai pas de commentaire particulier, c'est le résultat du vote. Nous pouvons reprendre sur la douzième résolution donc, qui est la première des deux résolutions à caractère extraordinaire, qui concerne l'article sept, modification de l'article sept des statuts. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la douzième résolution est adoptée avec 90,87% des voix. Enfin, la treizième et dernière résolution qui concerne les pouvoirs à donner en vue des formalités. Le vote est ouvert. Le vote est clos et la treizième résolution est adoptée avec 99,96% des voix, ce qui clôt les votes et l'assemblée générale annuelle. Merci beaucoup. Merci, merci Stéphane. Juste avant de clore l'assemblée donc, je voudrais renouveler l'engagement des équipes à continuer à développer cette entreprise. Et en tant qu'administrateur indépendant, je voudrais également saluer l'excellent travail qui a été fait par l'équipe dirigeante pour mettre cette société au niveau où elle est, moins de quatre ans après cette restructuration financière qui a vu la société proche du dépôt de bilan. Donc, je voudrais quand même féliciter l'équipe dirigeante. Je vous remercie.