まず、2021年度通期決算及び2022年度計画についてご説明します。それでは早速、決算説明資料の4ページをご覧ください。連結売上収益は対前年マイナス1.5%の1兆8,216億円となりましたが、昨年の1月に売却した豪州飲料事業の売却収益減少分約1,050億円を除くと、実質4%の増収となります。連結事業利益につきましては、新型コロナ感染再拡大の影響を受けながらも、地域や事業間でカバーし、対前年プラス2%の1,654億円となりました。税引き前利益については、主にミャンマー事業の減損損失の計上などにより、対前年マイナス20%の996億円となりました。親会社の所有者に帰属する当期利益については、対前年マイナス16.9%の598億円となりました。平準化EPSについては、平準化当期利益の増加に加え、昨年度の自己株買いの効果により対前年20円増加の156円となりました。5ページをご覧ください。食領域についてはキリンビール、キリンビバレッジ、そしてミャンマー事業の落ち込みを主にライオン、航空農水槽などの海外事業でカバーしました。そして、医療域およびヘルスサイエンス領域の利益増により、事業利益対前年プラスを確保しました。6ページをご覧ください。一方で、事業利益以下の段階利益がマイナスとなった要因であるミャンマー事業の追加減損についてご説明します。第2四半期では事業継続を前提に減損テストを行い、214億円の減損を認識しました。今回はキリン主導による事業継続は困難と判断し、撤退を前提にリスク要因を最大限評価しました。有形固定資産、無形資産およびのれんの全てを減損し、当期利益影響で202億円の損失を認識しました。また、現在の状況では将来の目標を立てるのが困難なことから、2022年度以降の収益についても0で見込んでおります。なお、現時点で可能な限り減損を認識した結果、バランスシートに残るリスクは連結除外する際に発生する為替換算差額で約190億円。ミャンマーチャット建ての現預金のキリン持ち分相当額約120億円となります。続いて2022年度の業績予想です。7ページに外部環境変化によるビール飲料市場への影響について記載しました。足元はオミクロン株の影響が懸念されておりますが、2022年の市場は一定の回復を見込んでおり、この前提で事業計画を策定しております。8ページをご覧ください。2022年度の連結売上収益は、対前年7.1%増の1兆9,500億円を目指します。連結事業利益につきましては、対前年0.3%増の1,660億円としていますが、ミャンマー事業の業績予想を0としておりますので、昨年度のMyanmar Brewery Limitedの実績66億円を考慮すると4.5%の増益となります。事業利益以下の段階利益についても増益を見込むことから、ROICは8.3%。平準化EPSについても157円と改善する計画としております。配当方針は平準化EPSの40%以上としており、今後も事業環境は改善していくことを考慮し、1株当たり年間配当金についても昨年と同額の65円を予定しております。それでは、各事業のトピックスについてご説明します。10ページをご覧ください。キリンビールにつきましては、環境変化を捉えた戦略が成果を上げ、原価利益の増加を達成することができました。酒税改正後に健康意識を含めた家庭用ニーズに応え、一番搾りブランド缶で対前年22%の成長を実現できました。今年についても10%成長を目指しますが、家庭用だけでなく、今後回復してくる業務用についてもしっかりと対応し、ビールカテゴリーを伸ばしていく予定です。また、生活者の意識の変化と消費の二極化を捉えて、プレミアム価格帯のクラフトビール、高付加価値RTDを順調に増加させてきましたが、2022年についてもさらに力を入れ、プレミアムカテゴリーの存在感を出していきたいと思います。ホームタップについては10万人規模のお客様を獲得できましたので、今年は将来を見据え、CRMを強化し、会員を維持することを目指します。今年黒字化することで、次年度以降のさらなる成長に向けた基盤をしっかりと作りたいと考えております。最後にコスト削減については、21年については25億円のコスト削減を実施しましたが、今年についても原価構造の見直しやSCMコストの削減などで25億円を削減してまいります。11ページをご覧ください。ライオンについては、プレミアムブランドの成長と業務用チャネルの回復の機会を捉え、チャネルミックスの改善を進めていきます。業務用チャネル回復によるミックス改善は、昨年の実績を見てもわかるとおり、業種では大きなインパクトがあります。ブランド強化を前提にしっかりと取り組んでいきたいと思っております。さらに、クラフトについては、昨年12月に豪州独立系最大手のファーメンタム社の買収、今年1月に北米Bell's Breweryを買収し、クラフト戦略の強化を図ります。コスト削減については、生産拠点の合理化によるSCMの効率化等で約50億円の効果を目指します。続いてキリンビバレッジです。12ページをご覧ください。無糖低糖領域の主力である午後の紅茶、生茶のブランド強化を図り、再成長を目指します。昨年度は外出自粛、オフィス需要減によるCVSや自販機チャネルが引き続き厳しかったこと、量販市場における競争激化の影響もあり、計画通りに両ブランドを成長させることができませんでした。今年については、両商品のブランド投資を強化することで、対前年9%の成長を目指します。さらに、プラズマ乳酸菌飲料を継続的に伸ばし、既存の飲料ビジネスを強化しつつ、ヘルスサイエンス領域へのリポジショニングを目指してまいります。コスト削減については、自販機構造改革を継続すること、商品の中身開発による原材料コストの削減などで9億円削減を目指します。続いてヘルスサイエンス領域です。13ページをご覧ください。プラズマ乳酸菌事業については、免疫ケアをしっかりと訴求し、売上高を伸ばすことができました。今年についても、プラズマ乳酸菌の機能認知の向上を図ることで、プラズマ乳酸菌の摂取人数を増大させていきます。協和発酵バイオについては、順調に再生計画を進め、黒字化を達成しました。22年からはBtoB事業に特化し、着実に増益を図るとともに、ヒトミルクオリゴ糖など次世代素材についても上市に向けて準備を進めます。14ページをご覧ください。協和キリンです。Crysvitaを中心としたグローバル戦略三品の成長により、売上収益、事業利益ともに増収増益となりました。22年については、グローバル戦略品価値最大化に向けて販売体制、生産体制の基盤を整えてまいります。また、次世代戦略品の開発については、昨年度にAmgen社とKHK4083の開発で提携するなど、大きな進捗がありました。今後もしっかりと取り組み、パイプラインを拡充してまいります。決算および計画の説明は以上となります。 皆さん、おはようございます。キリンホールディングスの磯崎です。日頃はキリングループ製品へのご愛顧、ならびに企業活動へのご理解とご支援を賜り、厚く御礼申し上げます。ご存知の通り、2019年に長期経営構想KV2027と中期経営計画を発表し、2021年は中計の最終年度でした。振り返りますと、2020年から世界的に感染拡大した新型コロナウイルスや、世界各地で起こっている異常気象、天候不順など、この3年間で社会システムを大きく揺るがす環境変化を経験いたしました。とりわけ影響の大きい感染症リスクにより、生活者の意識は大きく変わりました。横田からも説明がありました通り、この急激な環境変化による酒類飲料市場の混乱は、2年経っても収まっておらず、ビジネス環境は厳しい状況が続いております。そのような中でも、キリングループはコロナの影響を最小限に抑え、新たな社会課題に向き合ってまいりました。その結果、我々が目指すKV2027の方向性に間違いはなく、10年後に想定していた社会がコロナによって前倒しで到来していると確信いたしました。そのため、2019年中計では、食、ヘルスサイエンス、医の各ビジネス領域で新たな成長軌道に向けた変革の基盤づくりに取り組みました。さらに、各ビジネスが健全に成長できるよう、コーポレートガバナンス体制を強化し、2020年度から始まる新たな中期経営計画を実行する、その準備が整いました。2022年度の中期経営計画では、2027年までの長期経営構想の第2ステージです。変革の基盤づくりを行った2019年中計から新たな成長軌道へシフトし、KV2027実現に向けた成長ストーリーを固めていくステージとなります。この期間に実現したいことは大きく3つです。キャッシュを創出する、リードする、食領域での利益の増大、将来の大きな柱となるヘルスサイエンス領域での規模の拡大、そしてグローバル・スペシャリティファーマの地位を確立する医領域でのグローバルによる基盤の強化です。3領域の成長によって企業価値を向上させるためには、ポートフォリオマネジメントを強化し、投資の優先順位を明確にし、経営資源を集中していきます。まず、中計スタートにあたり、最優先で行わなければならないのはミャンマーの課題解決です。2021年度末までに方向性を決めるとお話ししましたが、この度、ミャンマーから撤退する方針を固めました。昨年の2月1日にミャンマー国軍のクーデターが発生した際に、我々は即座に事業継続を前提に合弁解消することを表明いたしました。この1年間、新型コロナの感染拡大などの障害がある中、あらゆる手段を講じて交渉の機会を持ち、合弁解消を求めてまいりました。我々の思いは、ミャンマーに残り、ビール事業を通じてミャンマーの経済や社会に貢献することでしたが、MEHPCLとの協議は平行線をたどり、キリンが望む形での事業継続は困難であると判断いたしました。現在は我々が撤退するという方針を両社で合意し、協議を開始しております。撤退にあたっては、現地の従業員とその家族など、あらゆるステークホルダーに最大限に配慮し、計画を詰めてまいります。なお、撤退の手段は売却を優先し、6月末、今年の6月ですけれども、までに決着させる意思は変わっておりません。早急に手を打つべきもう一つの課題は、事業ポートフォリオの変革です。ノンコア事業の売却によりキャッシュを創出し、コア事業の成長投資に振り向けます。M&A投資として特に優先すべき領域はヘルスサイエンスであり、コア技術である発酵・バイオテクノロジーを生かせる資産を探索していきます。以前から申し上げている通り、新たなM&A投資については、できる限りポートフォリオの変革で資金を賄うことを想定しております。ポートフォリオの議論は毎年取締役会レベルでも行っており、何か大きな投資をすれば何らかの事業を売却することを基本としております。ただし、今回は株主還元の良いタイミングでもあり、ノンコア事業売却の目処も立っておりますので、500億円の自己株買いに資源を配分いたします。2022年からの中期経営計画は、原材料高騰などの厳しい事業環境が継続すること、さらにミャンマー事業の収益をゼロと見込んでいることから、事業利益の押し下げ要因になります。各事業においてトップラインを伸ばす成長戦略を推進していきますが、利益成長を確かなものにするために、食領域全体でコスト削減を含む収益改善を進め、利益を創出します。その結果として、2024年には既存事業によるさらなる成長とヘルスサイエンス事業の規模拡大を確実なものとし、新たな成長軌道に乗せていきます。2024年の定量的な財務指標といたしましては、ROICを10%以上、そして平準化EPSについては対2021年のCAGR年平均成長率で11%以上を目指します。この目標は、当初、長期経営構想KV2027を策定した時に、2024年に到達すると想定していた水準を目指すものであります。足元の事業環境は依然として厳しいところもありますが、新たなお客様の価値観を的確に捉え、着実な打ち手を講じることで達成できる目標と考えております。今回、非財務目標も大幅に改定しました。CSVを経営の根幹に据える当社にふさわしいものとして、より直接的に経済的価値に結びついた指標へ見直しました。環境、健康、従業員にフォーカスを当て、それぞれ事業の成長につながる指標を設定しております。引き続き、社会課題の解決を通じて企業価値の向上を目指してまいります。続いて、事業領域別の戦略をご説明します。まず、食領域です。最初にキリンビールですが、最優先で実現すべきことは、キャッシュを生み出す主力ブランドを盤石にすることです。そして、クラフトビールやホームタップなど、利益成長を牽引する高付加価値商品やサービスの確立です。コロナにより変容したお客様の意識、行動を的確に捉えて利益構造を変えてまいります。ライオンについては、マーケティング改革を通じたコアブランドの強化と豪州北米のクラフトビール事業の成長を加速するプレミアム戦略を着実に進めてまいります。新しいCEOの着任も今年7月に決まり、ライオンの新たなステージを築いていく予定です。キリンビバレッジにつきましては、午後の紅茶、生茶をブランドの再成長に加え、プラズマ乳酸菌を代表とするヘルスサイエンス関連商品の拡大を実現します。単に数量の規模を追うのではなく、容器構成や商品構成を改善させ、利益成長につながる事業構造を築いていきます。先ほども触れました、食領域の高い利益成長を実現するために、確実性の高いコスト削減による収益改善を計画しております。2022年度は原材料や燃料の高騰などにより、食領域全体で約140億円のコスト増が見込まれております。このような厳しい環境でも、SCMコストの削減、販管費の削減、海外事業におけるプライシングなどで、3年間で約300億円の収益改善を目指します。特にSCMや調達など横串を刺すことでコスト削減できる項目を洗い出し、各事業会社の計画に落とし込んでおります。グループの総力を挙げて取り組みを進めてまいります。国内事業における値上げは現在計画に含めておりませんが、これ以上コストアップ要因が増える場合は、値上げも含めて検討しなければならない状況です。市況や競合の動向などを見据えながら、慎重に検討していきたいと思います。続いてヘルスサイエンス領域です。まずはプラズマ乳酸菌の売り上げを拡大し、免疫分野におけるキリンの存在感を盤石にすることに最優先で取り組みます。免疫維持に関する機能を広く認知いただくことで、お客様の間口を広げ、継続的な摂取につながる活動を行っていきます。また、ファンケルとの協業についても、新たな価値創造に向け、商品開発を加速し、R&Dの連携を強化してまいります。さらに、M&Aの対象投資対象としては、発酵・バイオテクノロジーを生かせる新たな成長機会を探索していきます。協和発酵バイオについては、シチコリンやヒトミルクオリゴ糖といった次世代の戦略素材の確実な成長に向け、生産基盤を確立させ、グローバルな販売体制を整えてまいります。そして、今までなかなかお伝えすることができなかったんですけども、協和発酵バイオが主導する医療域とのシナジーとして、原薬事業の強化に取り組みます。守秘義務の関係で会社名と開発商品をお伝えすることはできませんが、ある製薬会社と新薬の共同開発を行う準備が整いましたので、これまでより一歩踏み込んでご説明いたします。少し時を遡りますが、2019年に協和発酵バイオをキリンホールディングスの直下にした狙いは、一つは協和キリンが自社の医薬品開発に集中し、グローバル・スペシャリティファーマとして成長すること、そしてもう一つは、食から医にわたる領域を担う協和発酵バイオが持つ独自の発酵技術の価値を最大化することでした。協和キリンの直下の時は、選択と集中のため、協和キリンが目指す開発領域以外は原薬開発を行うことがなかなかできませんでした。つまり、より多くの患者様の課題を解決する能力がありながらも、機会を逃している状況でした。しかし、キリンホールディングスの直下となった今は、単なる受託でないCDMOとして、グループ外の製薬会社と新しい原薬の共同開発ができるようになり、現在よりも格段に多くの患者様に価値を提供できるようになります。実際に今回の共同研究開発は、具体的な薬効は言えませんが、世界中で数千万人規模の患者様の課題解決につながる予定です。今年から試験薬製造設備の建設に着手しますので、原薬の上市に向けて医療域の協業を加速していきます。新薬の共同開発を前提とした原薬事業は、上市までしばらく時間はかかりますが、将来的に売上収益で1,000億円規模を目指していきたいと考えております。グローバル・スペシャリティファーマを目指す医療域については、Crysvitaを中心とするグローバル戦略品の価値を最大化させること、そして次世代戦略品の開発を進め、パイプラインを充実させることに取り組みます。加えて、中長期的な成長に向け、生産基盤を確立するとともに、グローバル販売体制を築いてまいります。特に北米におけるCrysvitaの販売体制を2023年より自社販売体制に切り替えていきます。組織作りを含めてしっかりと取り組んでまいります。最後に、ESGの観点からお話しいたします。2019年の中計では、世界のCSV先進企業を目指し、酒類メーカーとしての責任をベースに、健康、地域社会コミュニティ、そして環境を重点領域として社会課題の解決に取り組んでまいりました。この社会課題の解決は、ESGのEとSにつながります。つまり、ESGはCSVプラスガバナンスと表現することができます。この度、MSCIのESG格付けがシングルAからダブルAとなりました。この3年間、CSV経営を着実に進めてきたことが評価されたものと考えております。今後もCSV経営を通じてESGを強化してまいりますが、特に経営者として注力していきたいのが、日本において社会課題となっている従業員の処遇についてです。この不安定な社会環境の中、新しい中計、そしてKV2027を達成するためには、これまでにも増してグループ従業員の組織的貢献が不可欠です。業績連動による報酬額の引き上げや能力開発への投資を増やすなど、人材投資を強化していきたいと考えております。今後も現状に満足せず、投資家の皆さんとの対話を積み重ね、課題を一つずつ解決することでKV2027を達成し、世界のCSV先進企業を目指してまいります。今後のキリングループの成長にどうかご期待ください。ありがとうございます。 最後に、2022年中計の財務戦略についてご説明します。それでは早速、中計説明資料の18ページをご覧ください。中計3年間で創出する営業キャッシュフローの総額は、約7,000億円を想定しております。資金使途として最も優先順位の高い配当金については、平準化EPSに対して配当性向40%以上を継続し、2,300億円を予定しております。設備投資については基盤投資、成長投資に区分し、総額4,000億円を想定しております。前中計では3,100億円でしたが、今中計は成長投資へのウエイトを高めております。M&A投資については金額こそ明示しませんが、特に力を入れるのはヘルスサイエンス領域の新たな成長機会の探索です。この領域はオーガニック成長だけではない規模の拡大を目指します。そして、その原資としてはバランスシートのスリム化やポートフォリオマネジメントによるノンコア事業の売却で賄うことを基本とします。19ページをご覧ください。18ページのチャートの左側の営業キャッシュフローとオーガニック成長への投資について、事業領域ごとに分解したものになります。事業領域ごとに成長ステージが違うため、営業キャッシュフローとM&A投資を除く投資キャッシュフローを示しました。食領域については、最もキャッシュフローは大きく、利益成長もしていきますが、投資額が大きく増えることはなく、環境対応などの基盤投資を中心に行っていきます。ヘルスサイエンス領域については、2023年以降、営業キャッシュフローはプラスに転じ、成長していきます。そして、将来の成長のためにしっかりと投資していくため、フリーキャッシュフローは2024年にプラスに転じる計画です。こちらについては、M&A投資を探索し、営業キャッシュフロー、投資キャッシュフローもさらに大きくしていくつもりです。医療域については、グローバル戦略品の成長により営業キャッシュフローも順調に拡大しますが、グローバル・スペシャリティファーマとしての持続的成長に必要な生産基盤、営業基盤をしっかり整えるために、有形無形の設備投資にしっかり配分していきます。20ページをご覧ください。こちらはインオーガニックの投資とその原資についての考え方で、19ページの右側の説明となります。バランスシートのスリム化とポートフォリオの変革によりキャッシュを創出してまいります。まずはERPを整えたことにより、資金の見える化、プロセスの見える化を実現します。それにより、グループ全体で資金の効率化、SCMの効率化によるキャッシュ・コンバージョン・サイクルを改善し、1,000億円規模のキャッシュを創出します。また、ポートフォリオマネジメントについては継続して常に議論を行い、ノンコアと判断した事業については売却してまいります。バランスシートから捻出されたキャッシュは、将来の成長ドライバーを獲得するためのM&A投資に振り向けます。もちろん、社内で定めているROIC基準を満たすよう投資判断はしっかりと行ってまいります。創出されたキャッシュについては成長投資を優先しますが、追加的な株主還元についてもタイミングを考慮し、機動的に実施してまいります。説明は以上となりますが、我々は事業戦略と財務戦略の両輪でCSV経営を推進し、着実に企業価値の向上につなげてまいります。引き続きキリングループの成長にご期待ください。ご清聴ありがとうございました。