昭和電線ホールディングスの長谷川と申します。本日はお忙しい中お集まりいただきまして、誠にありがとうございます。私の方からですね、今期第1四半期の決算のお話をさせていただいた後で、今日はですね、エネルギー・インフラセグメントの状況、それから戦略、何をやりたいと思っているのか、そんな話をですね、担当セグメント長の川瀬からさせていただきたいと思いますので、お付き合いいただきたいと思います。それでは、決算概要をお話をさせていただきます。まず、今期の第1四半期でございますけれども、全体的な概況から言いますと、やはりコロナが3年目に入った中で、原材料、物流の価格高騰、それはやはりロシアのウクライナ侵攻が始まってからより顕著になってきたんですけれども、そういう価格が上昇している中で過ごした3ヶ月ということだと思っております。あと、中国の上海のロックダウンなんかもございまして、グローバルサプライチェーンが混乱したりしたということが、当社のアゲンストになって出てきたというところでございます。それから半導体不足、これずっと昨年度から続いておりますけれども、やはり今に至っても、やはり自動車の関連の需要が伸びてこないと。カーメーカーさんの工場が止まったりしてございますので、半導体不足の影響が我々のところに及んでからまだ回復してないという状況でございました。電線業界で見ますと、電線全体の需要が微減ということになっておりますが、昨年度と比べて、2021年度と比べてみますと3%強の需要の微減でございますので、少し電線全体の需要も下がったという今年の第1四半期でございます。売上高、当社の売上高を見ますとですね、出荷数量が減少したとございますけれども、大体昨年同期比と比べてみますと10%程度出荷数量が減少しております。それでもですね、銅価格が昨年同期比と比べますと16%ぐらい上がってございますので、全体として売上高は増収であったということです。営業利益という収益面で見ますと、やはりですね、原材料高騰ですとか、価格転嫁の問題がございます。自動車の減産がございました。そういう中で減益というような第1クオーターの状況でございます。数字でちょっとご覧いただきます。売上高は先ほど申し上げましたような理由で出荷数量が落ちましたが、銅価が上がったということで増収でございます。減益は16%減ということでございます。ただですね、¥22億の営業利益でございますが、進捗率という見方をさせていただくと、当社は大体下期型の事業でございまして、大体平均するとですね、営業利益で2018から2021年度の進捗率で18%程度ということでございますので、今年の進捗率20%約1%という進捗率を見ますと、それほど落ちているわけではなく、当社の大体順調の業績が挙げられたんじゃないかなというふうに考える第1四半期でございます。連結計算書をご覧いただいております。数字はもう8月に開示をしておりますので、いちいち読み上げませんけれども、全体的な進捗率をご覧いただきますと、売上高から純利益に至るまで20%を超える進捗率だったということで繰り返しになりますけれども、昨年度と比べると少し見劣りはするものの、想定内の進捗ということでご理解いただければと思います。滝図をちょっと見ていただきます。売上高の増減、それから営業利益の増減、昨年対比でございます。先ほど申しましたように、銅価の上昇で¥55億の売上のプラスでございます。それから、自動車の減産で影響を受けました電装・コンポーネンツ事業が売上を落としてございます。営業利益見ていただきますと、銅価の影響による利益増の減少ということ。2021年度の決算の時に銅価が上がったことによって収益にも影響が出ましたという数字を挙げさせていただきましたが、今期2021年、2022年度の第1クオーターもですね、それが少し¥2億ほど落ちたというところでございます。それからですね、原材料、これ、特に石化製品を中心に原料価格が高騰しております。昨年度の第4四半期、今年に入ってから特にそれは大きいんですけれども、¥5億ほど利益の下押しをする程度の石化製品を中心にした原材料の高騰があったということです。それから、先ほど言いました自動車関係の需要の低迷によって¥2億ほど利益が下がったということでございますが、価格転嫁をですね、昨年の後半からかなり集中的にやってございまして、¥3億ほど戻したと。それから構造改革が¥2億効果として出てきているというところでございまして、この価格転嫁と構造改革で原材料の高騰を押し戻したというような構造になっております。セグメントをちょっと見ていただきます。エネルギー・インフラセグメントの方は後ほど川瀬の方からご説明しますので省かせていただきますが、こういうふうな厳しい経済環境の中でも、当社の主力事業であるエネルギー・インフラ事業、増収増益ということで会社を支えているということでございます。自動車が停滞したという電装・コンポーネンツですが、銅価が高いことで売上は上がっておりますけれども、収益が少し下がってきたというところでございます。自動車産業の出荷減ということ、半導体の問題、まだ続いておりますが、この事業をですね、自動車が下がってはいるんですが、当社もう一つ、電力ですとか産業用の巻線も扱っておりまして、お客様が円高の影響なんかもございまして、国内回帰をされているお客様が多うございます。そういうことで、国内の需要で支えたというところ、それから価格転嫁がしっかりできたというところで、¥8億から¥6億の減益というところで支えているというところでございます。一番苦労しておりますのが通信・産業用デバイス事業です。ここは非常に収益が今年落ちたということでございますが、いくつか理由がございます。通信ケーブルですね。昨年度、青森にあった工場の閉鎖をする、それから伊勢原の工場の一部を仙台に移す。青森で生産を止めたものを仙台に移すということで、事業を仙台に集約をしました。事業の運営をですね、昭和電線ケーブルシステムから冨士電線という我々の関係会社に移しました。そういうところがあってですね、少しその事業移管でちょっともたついたかなというところでございます。それからあとはワイヤハーネス事業でございますが、中国に大きく舵を生産拠点切ったんですが、中国でのロックダウンの影響、それから、特にですね、端子の入手が、特に日本から送る分の端子の入手が非常に困難を極めたというところもございまして、第1四半期少し生産効率が下がっているというところで影響が出ているというところでございます。今、少しずつその状況は改善してございますので、これから先、この通期経営計画に対してどこまでキャッチアップできるかということを全体で取り組んでいるというところでございます。第1四半期の貸借対照表をご覧いただいております。銅価のですね、高騰の中でですね、やはりちょっと棚卸資産が増えてきているというところが気になっているところでございます。あと、固定資産のプラスにつきましては、ここに書いてございますように、退職金の制度を一部変更したということで、年金資産を少し積み増したというところでございます。そういうことでですね、ちょっとこのバランスシートが少し膨れてきたというところが気になっておりまして、今年の目標としては収益をしっかり上げていくというところもそうなんですけれども、このバランスシートをしっかり絞っていきたいということ、それからキャッシュフローを上げていきたいというところでございます。ですから、全体をですね、もう少し絞り込んだ形にして、きちっとしたキャッシュフローをとって、キャッシュアロケーションをきちんとしていきたい。今年はそんなふうに考えているというところの第1四半期でございます。私の方からは以上でございます。続いて川瀬の方からエネルギー・インフラ事業を説明させていただきます。 エネルギー・インフラ事業を担当しております川瀬でございます。よろしくお願いいたします。まず数字のところでございます。中計に向けた成長戦略というところで、いくつかの戦略を持っております。2022年度第1四半期が終了しまして、さっき17億というようなお話で、今期の目標を68億というところで営業利益を置いております。これを2026年度に80億というところまで上げていくというところでございますが、売上のところはですね、今期、銅ベースが平均で¥1,150というところで、大きな数字になってますけども、2026年度は¥870というところで計画を置いておりますので、若干ですね、売上は落ちるというところでございますけども、営業利益率を上げながらしっかりした経営をしていくというところが数値間の目標でございます。 この事業のサブセグメントというところではですね、この建設関連というところと、それから電力インフラ、それからメンシンその他という三つの大きな事業体に分かれますけども、今回ご説明させていただくのは、一つは、今全体グループ全体を支えております電力インフラ事業の強化というところ、それから被覆線事業の収益構造改革という、この二点をですね、主にご説明させていただければなと思っております。大きなポイントとしては、電力事業についてはですね、市場拡大というところで、我々が目標としております変電事業のですね、変電、各販というところの増産人材確保戦略、それから被覆線事業につきましては、2020年の4月からSFCCという会社を立ち上げて、古河電工さんと一緒に事業を行っております。この7月にですね、今年の7月に販売事業だけではなく、製造事業もですね、統合しまして、製販一体というところで、また一つ構造改革というところをやり始めているというところで、この二点をですね、ご説明をさせていただきます。 まずは電力インフラ事業のターゲット市場です。国はですね、CO2削減というところで、カーボンニュートラルというところの戦略を掲げてますが、その中で一つ大きなポイントになるところが、大規模な太陽光であったりだとか、洋上風力であったりだとか、再エネと呼ばれてます、こういう市場がこれから大きくなってくるというところ。それから、もう一つは、大企業さんがですね、いろんなこれからビジネスを展開されていくっていう中で、水素発電であったり、蓄電池であったり、こういうところもですね、これからビジネスとして面白いかなっていうところです。それから、なかなかその再エネだけでは日本の電力賄っていけないっていうところで、今後火力発電ですね。CO2をできるだけ削減されるような、そういう火力発電の計画がされてますし、それから昨今では原子力もですね、再稼働するというようなお話もありますし、こういうその、再エネ、それから火力というところをつないでいくですね、今後ネットワーク系、送電の系統が、これが拡張していくというところです。まあここは必ずこうつなぎのところが出てきて、この緑のところですけど、このつなぎのところっていうのが、変電所、電力さんが持たれている変電所になってきます。ここを我々は拡大する変電市場に対して利益のベースロードにしていきたいというところで、SICONEXという強力な武器を使ってですね、ここに拡大をさせていきたいなというところです。もう一つ、ちょっと言い忘れたんですけど、我々の競争相手である大手さんは、風力にやはり力を入れられまして、海底ケーブルにかなり力を入れられてます。なかなか我々その海底ケーブル市場には、入れない、力もそこまでないんで、我々はこの海底ケーブルから陸上に上がったところから変電までつなぐ、この自営線のところをですね、エクシオグループ株式会社さん等々と一緒に協力しながらですね、参入していければなというふうに考えております。 続いて少しですね、その変電って、なんでその、拡大していくのをどういうふうにその戦略を持って、そこに我々の製品を投入していけるのかっていうところの少しご説明をさせていただきます。ここに我々の会社があって、販売ルートっていうのは一つはですね、電力会社であったり、民間のプラント会社さん、ここに直接ですね、電力ケーブルとそれからSICONEXと言われる電力部品、それからもう一つが施工ですね。いわゆる工事です。そういうこう仕事があります。それからもう一つは、電力機器メーカーさん、例えば三菱電機さんだとか、株式会社東芝さん、株式会社日立製作所さん、大手の電力機器メーカーさんがありますけど、ここにですね、部品だけ、電力機器部品だけを納入していくという、この二つのルートがあって、電力機器メーカーさんは、例えば変圧器だとか開閉器だとか、こういうところに当社の部品を使ってですね、これを電力会社さん、あるいは民間プラントさんに納めるというような、間接的な販売ルートがございます。かなりここで、以前からこれはご説明させていただいておるんですけども、変圧器等々に使ったこの電力部品と、それから送電線から、例えば送電線から電力を供給してくるケーブルとつなげなければいけません。その部品、こちらはいわゆるメス側って我々呼んでます。メス側の部品と、それから電力会社さんに納めるオス側の部品、これをつないでいくというところで施工が必要になってくるんですけども、そういうこう両者の戦略を持ちながらですね、拡大をさせていきたいなというところが大きな戦略でございます。 変電市場のシェアというところで、どれぐらいの売り上げが伸びていくのか、あるいはシェアがどうなっていくのかというご説明です。これが国内のですね、電力市場の主要構成を、図式的に表したものでございます。やはり電力の需要というところが、配電っていうところが大きいんですけども、我々が狙っているところはそこではなくて、変電市場です。変電市場っていうのは全体の25%弱ぐらいの構成なんですが、ここに強みを持っていきます。このグレーの部分がですね、これが国内の市場というふうに見ていただければよろしいかと思います。こっちのオレンジが、我々がその市場に対してどれくらいのシェアを持ってるかという絵でございます。民需というところに対しましては、もうほぼほぼですね、9割以上のシェアをまあ持ってます。残念ながら電力にはですね、まだ50%ぐらいのシェアしか持っておりませんので、ここのシェアをいかに上げていくかっていうのがこれからの戦略になってくるというところで、さっきの再エネ等々の変電所がですね、こういう大きな電力会社さんの変電所が国内にできてきますので、ここにシェアの拡大を狙っていくというところで、現在全体でいうと74%ですけども、電力のシェアを伸ばしていくことによって8割ぐらいのシェアに上げる。売上高でいうと、現在から2022年までに1.6倍の売り上げにしていきたいというような考え方でございます。 SICONEXの変電市場によるデファクトスタンダード化というところの若干ご説明です。さっき前のページで74%ぐらいのシェアを持ってるんですよというところをご説明しましたけど、その中で電力はまだまだですね、5割ぐらいのシェアしか持っておりませんので、これを6割7割というところを目指しながらですね、2026年までには拡張していきたい。そういう中で、電力さんはですね、ある程度こう、標準化って書いてありますけども、仕様を統一して、いわゆるデファクトスタンダード化って書いてありますけども、ある一つの仕様を決められると、かなりそれをきちっと標準化して、我々のと一緒になって開発したものですから、そこを将来的にも長く使われていく、そういうような進め方をされます。ですから、ここにですね、きちっと我々が入り込んでいけば、かなりシェアは拡大していくんだろうなというふうに考えてます。SICONEXのいい点というところで、サイズがかなり小さくなります。これは我々自体のメリットもあるんですけども、どちらかっていうと、電力機器メーカーさん、あるいは電力会社さん、そこのスペースだとか、機器のですね、大きさも小さくなるっていうことで、かなりお客さんに対してもメリットが出てきます。それから、作業の工程比較というところで、従来の磁器碍管って呼ばれる瀬戸物でできたような、そういうこう製品から我々SICONEXというところで樹脂を使ったそういう製品でございまして、施工がですね、約3割ほど下がるというところで、非常にですね、工事のメリットが出てくるというところでございます。それからもう一つ、完全乾式構造というところで、従来品はですね、この磁器碍管の中に絶縁体として油を使ってたんですけども、現在はですね、その油の代わりにエポキシ樹脂ということで固形物で構成されておりますので、環境にも優しいというような特徴がございます。それからプラグイン構造というところで、ワンタッチでこうはめ込めるということで、ここはあらかじめ工場で組み立てられるので、非常に品質的にもですね、高い信頼性が得られるというようなことで、SICONEXをさらに進化させていきたいなというふうに考えております。 それから、そういうこう変電市場が、拡張していく中で、じゃあ増産をどうしていくんだというところで、今ですね、グループの相模原工場で約20億の増産投資を決定して、来年度には生産能力を1.5倍まで伸ばします。2022年下期というふうに書いてますが、もうすでにですね、前倒しして、この上期からですね、増産を開始しております。2017年を100とすると、2026年度には220ということで、2.2倍の売上計画ということになります。そんな中でいろんな工夫もしてます。やはりなかなかこう、人の手を介すと、スキルを持った作業者が必要になってくるというところで、ロボットを活用したり、それから自動倉庫を作って、人の手をなるべく介さずに製品の入出庫したり、あるいは無人フォークリフトを使って工場の中を自在にですね、動けるようなシステム、そういうことを作りながら、増産投資一人当たり生産高も上げていきたいというようなことで、来年度の完成を目指してですね、今着々と進めているところでございます。 それから、もう一つの戦略が、地産地消型クラウド施工人材というところで、これも一つの今目玉として我々考えております。SICOPLUSというブランドを立ち上げまして、今後ですね、やはり少子高齢化で施工する人が不足していく、これはもう間違いありません。ここに現状と書いてますけど、現状はですね、神奈川県にあります、施工の部隊が何人か人を抱えておるんですけど、その人たちがですね、全国に散らばってお客様から受注した施工工事を行います。これにはやっぱり受注のですね、件数に可能件数が決まってきてしまいます。これを解消するためにどういうことを考えたかっていいますと、なかなか自分たちだけではできないというところで、協業企業さんだとか、全国の施工会社さんと一緒になって、彼らの力を借りようというところで、相模原、我々の相模原にですね、施工人材開発センターというセンターを昨年の10月から立ち上げまして、そこで協業企業さんから人を受け入れて、教育を今継続して行ってます。もうすでにですね、何十人かの教育が終わって、終わった人たちは、各地で施工を開始してますけども、それを人材バンクっていうふうに呼んでますけども、ここからですね、全国に散らばっている施工人員の人たちを活用したいということです。そんな中で、実際にこうものを使って、現物を使ってやるというところには限界があって、今ですね、独自開発してきたAVR技術というところで、仮想現実の映像に実写映像を重ねる独自の技術なんですけども、これを開発して、施工教育も簡素化というか、誰でも学べるようなですね、そんな工夫もしております。 次に、SFCC製販統合の成長戦略というところでございます。2020年の4月ですね、古河電工さんと一緒になりまして、販売を始めました。この2022年7月にですね、製造も取り込んで、出資比率もですね、当社が当初6割だったんですけど、8割まで上げました。というところで、販売会社から製造販売会社の一気通貫の会社になったというところで、じゃあこれからどうしていこうかというところを、実は私はですね、SFCCの社長も兼務させていただいてるという関係で、三つのですね、施策を作りました。一点がやっぱりお客さん重視していこうというところと、サービス向上していこうという、二つを兼ね備えながらですね、やはり利益にこだわっていかないとっていうところで、粗利をどう改善していくかっていうところが一点目。それから二点目はですね、せっかく製造販売の一気通貫の会社になったんだから、需要連動型営業が持ってきた数字をですね、すぐに現場の方に展開しながら、生産供給体制をスムーズにやっていこうやというような、こういうこと、それから今まで被覆線事業っていうと、非常にアナログの世界でやってました。ここをですね、AIとか、デジタルを使ってですね、業務プロセスをいかに改善していくかっていう、この三つをですね、重点施策として考え、足元2022年がROIC4.6%。これを2026年までに8%まで上げようということで、いろんな施策を具体化させております。二つばかりですね、どんなことをやっているかっていうのを紹介させていただきます。 まずはAIデータ活用によって業務プロセスをいかに改善していくかっていうことなんですけども。まずはお客さんから情報はいただくんですけど、出荷予想をですね、やっぱり今までの勘と経験ということだけではなく、AIによって出荷予想をしていこうということで、デジタル営業って呼んでますが、こういう営業活動、それから将来的にはですね、EC販売なんていうところも考えていきたいというような活動を開始しました。この営業が持ってきた出荷予想に対して工場は何をやっていくか。実績管理システムによって生産進捗管理やろうやということ。今までどちらかっていうと、工場って、ある専門の、工程屋さんがいて、その人たちの能力の中で、生産進捗管理やっていくんですけど、もっとですね、やっぱりデジタル化しよう、スマート化しよう、可視化しようっていうようなことを考えながら、進捗管理をやるような、そんな動きをしてます。それからものを作って、今度はお客様の方に運びます。これもですね、やはり今までの勘と経験ではなくて、スマホで在庫データを共有したりだとか、クラウドを使って作業時間モニタリングしたりだとか、こんなこともやっていきたいなということで、在庫管理も徹底してやるというようなことを、被覆線DXプロジェクトということで、デジタルトランスフォーメーションを、プロジェクトとして、社長直轄でやりながら、様々な改善を進めていくというところでございます。 それから物流改善の取り組みです。物流改善はですね、我々グループの中に、株式会社ロジス・ワークスという会社がございまして。株式会社ロジス・ワークスはじゃあ何やってるかっていうと、工場からですね、運ばれてきた、ケーブルを、流通センターと呼びますけど、全国に6箇所あります。その流通センターでお客さんから要求されている長さにケーブルを切って、それをお客様に届けるというような、そういう仕事をやってるんですけども。これは一例ですが、川崎の流通センターがあるんですが、そこからこう、どうもですね、全国にこう物を運んでるなと。それから中部。中部は、どちらかというと西日本には集中してるんですけど、これもですね、やっぱりこう、本当にこれでいいのかっていうところが、どうもですね、データを整理していると、こう疑問が出てきたっていうところで、今ですね、やろうとしているのは、配送状況をクラウド化して共有化していきます。実際にどんなことをやっているかっていうと、配送センターの、実際にこう切り分けをしたり、配送手配をする人たちにiPadを渡して、iPadで入力すると、それがすぐ、即時ですね、こんなデータが表示されて、今どんなふうな状況になってるかっていうのが瞬時にわかるような、そんな改善をしていきたいなというふうに思ってます。それから、配車管理の業務効率化っていうところで、現在はですね、お客さんの方から、物はいつ着くんだい？という電話連絡を、販売代理店、それから、SFCCを通して、運転手の方に確認が入るというような、非常にこう、昔ながらのやり方やってるんです。それを運転手さんがまた、答えて納品先に伝えるっていうことなんですけど、こんなやり方、今まで、もうやめようやというようなことで、今はですね、配送の予定情報をメールで送信っていうことで、もうこれも全部クラウド化して、いろんな情報をみんなが見えるようにというような、やり方に変え始めてですね、配車管理の業務効率化っていうところも、進めております。 最後にですね、事業構造改革っていうところで、ROIC経営をやっていこうということで、冒頭に申し上げましたけども、2026年にはですね、現在の4.4%からROIC8%まで上げます。売上高利益率を上げる、投下資本回転率を、投下資本を下げていくというような、目標を作りました。損益分岐点売上率を20%下げる。なかなかですね、これ分かりづらいんですけども、銅ベースが、上がったり下がったりすると売上でなかなか物が語れないんで、この20%っていうのはどちらかっていうと銅量の管理をですね、していこうと。銅の製造量が20%落ちても、今の利益率を確保できるような、そんな取り組みをしようっていうことで、品種別の粗利率とかですね、お客さん別の粗利率、こんなものを管理しよう。それから、投下資本は、10%落とそうということで、棚卸資産ですね、非常に銅ベースも高いんで、資産を有効に活用しなきゃいけない。こんな取り組みをですね、各部門が責任を持ってやっていこうということで、KPIをきちっと決めて、管理していこうというような取り組みを始めております。以上でございます。