Hej och välkomna till Småbolagspodden. Podden där vi får möta Sveriges mest spännande småbolag för att få svar på frågan: Varför ska vi investera i just det här bolaget? Jag heter Jonathan Furudahl och tillsammans går vi igenom bolagets bakgrund, hur det ser ut nu och deras framtidsvisioner. När vi är klara kommer du förstå varför just deras idéer förtjänar din uppmärksamhet. Dagens avsnitt görs i betalt samarbete med Syncro Group, tidigare Gigger, och med mig från bolaget har jag VD Magnus Winterman. Välkommen hit Magnus. Tack så mycket. Hur är läget med dig då? Det är alldeles utmärkt tycker jag. Ja, somrigt i dag i Stockholm. Solen skiner och det var jättevarmt ute. Skönt att komma hit. Du är ju relativt ny på posten som VD. Kan inte du berätta lite kort om din bakgrund och hur du kom hit så att säga? Min bakgrund är att jag kommer från allra första början från bank och finans. Har jag igenom de jobben hela tiden siktat egentligen mot försäljning, för det är det som har drivit mig. När det gäller försäljning så fick jag möjlighet att starta SIX, som är realtidsinformationsbolaget, i Norge. Det var åt Bonnier och ett norskt bolag som var delägare till det bolaget. Det gick bra. Fick jag komma hem igen och blev jag vice VD och försäljningschef för bolaget i Sverige. På den vägen när jag var i Norge så träffade jag ett gäng som man kunde tycka galna entreprenörer. Det var de ju inte. Men det var ett gäng då som startade ett IT-bolag, ett hostingbolag på den tiden. Det här var redan 1998. Och vi föll väl och fattade tycke för varandra. Så när jag kom hem efter något år fick jag starta TeleComputing i Sverige som i dag heter Visolit. Och det är ju en stor koncern i dag i Sverige. Och på den vägen var det faktiskt. Jag tog mig vidare sedan och har fått erbjudanden egentligen löpande om att få starta bolag åt andra. Jag har inte själv suttit på affärsidén, men jag har liksom varit den som bygger organisation, driver upp bolaget och driver försäljningen då. Jag kom in i det här bolaget för ja det var 2021 i början som jag tog mig an rollen som IR-chef, vilket jag också innehaft roll som förut i andra bolag. Efter ett år så klev jag på rollen som VD. Det var uttalat att min företrädare Claes, han var tillförordnad VD och han skulle då lämna den posten för satsningar på utlandsetablering. Föll valet på mig då efter att ha gått igenom ett antal kandidater under senhösten. Hoppade jag på första januari i 2022. Många känner ju till er kanske som Gigger, det tidigare namnet, men ni är ju betydligt mer diversifierade i dag som grupp. Om du skulle få beskriva vad Syncro Group gör i dag, hur skulle du beskriva verksamheten? Man skulle kunna jämföra det väldigt enkelt såhär med att vi skulle tänka ett investmentbolag som investerar i olika bolag i sin portfölj då. De tar ju inte hundra procent ägande, men det gör vi. Syncro Group, vi förvärvar bolag och vi förvärvar bolag inom tillväxtmarknader. De divisioner som vi hittills har satsat på, det är influencer marketing, det är online recruitment och det är gig economy. Tittar man på marknadsplatsen, för vi är ju marknadsnoterade på Spotlight Stock Market, då ska man titta på Syncro Group och försöka göra någon bedömning av bolaget, då måste man se det till typ den jämförelsen likt ett investmentbolag. Vi är ett konglomerat som det heter och det är ju det när man köper bolag till hundra procent. När vi gör det, då ser vi till att få ut så mycket synergier som möjligt mellan de här bolagen. Så att dels sitter vi på väldigt mycket kunskap att kunna vidareutveckla de affärsidéerna som de här bolagen har. För det är ju den anledningen som vi går in och förvärvar dem. Vi köper inte helt random, utan vi går ju in och tittar på, okej, de här bolagen ligger inom de branscherna som vi har identifierat är någonting vi vill satsa inom för att vi tror väldigt mycket på det. Vi har gjort en analys och bedömning och kan det där. Och sen har vi då kompetens inom Syncro Group för att kunna hjälpa de här bolagen vidare. Om man tittar då på de förvärv ni har gjort, ni gjorde tre förvärv förra året, Collabs, CUBE och Happyr. Vad är det här för bolag? Collabs och CUBE är ju inom influencer marketing och CUBE är egentligen då byråverksamhet. Och Collabs är plattformsverksamhet då. Så att det är Collabs har en SaaS-plattform som då andra företag kan hyra in sig på skulle man kunna säga då för att kunna nå ut till när de gör sina kampanjer. Istället för att de har en egen avdelning egentligen som handlar upp tjänster från byråer så gör de som så att de har själva kunskap och kompetens tillräckligt för att faktiskt kunna genomföra de här kampanjerna själva. Men de behöver en plattform och då gör man det på Collabs. Tittar du på CUBE då så de i sin tur, de har ju hela den här byråverksamheten. Och de jobbar ju uteslutande egentligen med kunder som behöver hjälp av att driva kampanjer, komma på kampanjer. De här företagen som då väljer att gå med Collabs plattform, det är ju ofta ändå som de behöver någon typ av spetskompetens och då är ju tanken och så som det faktiskt är idag att de tar erbjudanden från CUBE. Att det är vår influencer marketing ben och det är ju någonting som växer enormt alltså det här med, det är ju produktplacering vi pratar om egentligen. Man har följare och sen så följer man strömmen egentligen. Är det någon man följer väldigt väl och man tycker de gör bra val, då köper man gärna de produkterna. Online recruitment, där är det ju, ja men egentligen som det heter, alltså rekrytering online då. Där har vi ett bolag som heter Happyr som förutom att man hjälper till med själva rekryteringen av personer som söker sina jobb då, uppdrag. När man då försöker matcha dessa kandidater mot företag så gör man ju tester både på kandidaterna, men du gör det även på företagen. När jag säger tester, då menar jag det att man testar till exempel kulturen ute hos de här företagen. Det kan ju vara som så att du som kandidat, när du väl hittar det här jobbet och även företaget hittar den här kandidaten, så är egentligen kompetensen perfekt matchbar och överförbar, men kulturen är helt fel. Det var inte alls den kulturen jag vill vara i. Då är det såhär, då är det lätt att hoppa av och byta jobb då. Felrekryteringar står för en stor del av hela delen inom rekryteringen. Att det är så många felrekryteringar. Att därför blir också kulturen väldigt viktig. Gig economy. Det är ju giggare eller frilansare som inte har eget bolag, som har uppdrag från uppdragsgivare. Det kan ju vara vad som helst. Det kan ju vara IT-konsulter som inte har eget bolag faktiskt. Det kan vara restaurangarbetare och där restaurangerna de väljer att inte anställa. Företagen i stort väljer att inte anställa, utan de vill att sina uppdragstagare ska fakturera och då hjälper vi dem med det. Det är också så, och då betalar vi in skatt och allting. De är ju anställda av oss under den tiden. Det är ju såhär att allt det här då går ju faktiskt att synka mellan de här bolagen. Man kan ju köra en kampanj till exempel för influencers och influencers har inget eget bolag att fakturera. Då fakturerar de genom Gigger. För att få ut en uppdragstagare i arbete eller i ett uppdrag, ja då kan du köra tester via Happyr då för att verkligen se till att de här giggarna också ska kunna komma rätt. Det är där någonstans synergierna uppstår ju mellan de här delarna. Ja, ja. Jag förstår att det är tanken så i alla fall. Tanken är så, definitivt. Som jag sa inledningsvis så du har ju varit VD nu ja sedan årsskiftet. Du har ju fått lite tid att se över bolaget efter att tidigare VD:n faktiskt gick bort här nyligen. Vad har du kommit till för slutsats om man säger så när det gäller liksom tillväxten framåt, eventuella förvärv? Hur ser du på det här? Förutom då att man, när man som VD kommer in i ett nytt bolag så måste du ju skaffa dig din helhetsbild över det. Jag var IR-chef innan och jag satt inte med i de beslutsfattande organen som liksom la hela vår strategi i bolaget, utan det var Claes som satt på ganska mycket av det där då. Då blev det ju som så att jag tillsammans med min ledningsgrupp som jag satt ihop och verkligen gick igenom till grund och tog kontroll på allting som jag kunde i bolaget innan jag visste vilken fortsättning vi skulle göra och vad jag kunde förankra med styrelsen. Sen har vi då Claes som i sin roll var tänkt då att genomföra eller ligga, ska man säga, stötta och lägga grunden för de satsningar vi skulle göra i Storbritannien och även på andra världsmarknader. Där var vi ju tvungna och har också gjort det. Vi har inte kommunicerat någonting annat än att vi har pausat lite grann för att se över hur vi ska gå vidare. Det är ingenting som vi har dragit i handbroms och sagt nej, vi ska inte. Han hade en betydande roll, precis som han har haft i uppstarten av hela den här verksamheten. Därför har vi varit tvungna att pausa det i alla fall just nu. Det är ju ändå någonstans ett förvärvsdrivet bolag och jag tänker mig att ni ändå kommer gå, fortsätta på den vägen så att säga. Ja den delen är inte stopp. Nej. För att det är ju så att de av oss som är med i bolaget, vi har alla erfarenhet av att genomföra förvärv och bedriva den här typen av verksamhet. Det roliga skulle jag vilja säga för mig, det är ju det att det är inte bara jag själv som behöver leta upp bolag faktiskt, utan jag har sagt det förut att bolag söker upp oss. Nu tycker jag att det har blivit en ganska stor tillströmning företag som pitchar, kommer med smarta idéer som de vill att vi skulle kunna då kanske gå in och förvärva eller investera i. Förutom det så är det självklart som så att när det gäller de olika divisioner vi har så försöker vi se på hur kan vi få ut mer av dem. Även om vi är nöjda liksom so far, så försöker vi ändå se i marknaden om det finns delar som hellre än att vi utvecklar det själva, att vi faktiskt förvärvar någonting som är lönsamt och går bra, som passar in som pusselbit. Kanske prislappen har kommit ner på de bolag ni tittar på? Ja exakt, för att det är så här att man kan ju fundera på, ja men nu är inte rätt tillfälle att förvärva. Det skulle vara då för att vår kurs har gått ner, men det har ju de andras också. Det är klart att om det är ett riktigt raketföretag som går som du vet där kursen fortsätter att gå i alla fall i dessa dagar så att säga. Ja men då är det inte ett bolag vi ska titta på. Nej men vi vet vad vi har att göra med i dag. Ni är uttalat fokuserade på SaaS-bolag och där är ju typiskt sett så att du har en ganska mycket av en hockeyklubbseffekt när det gäller intäkter och skalbarhet. Hur ser ni på det där med lönsamhet kontra tillväxt om man säger så? Alltså har ni ambitiösa lönsamhetsmål på toppen av tillväxtmål? Det har vi och vi har ju tagit jäkligt mycket kostnader, dels under förra året, även delvis det här året, men det är ju mycket utvecklingskostnader skulle jag vilja säga. Vi har ju tagit in en stor stab egentligen med IT-utvecklare, både anställda och konsulter, men det är ju för att vidareutveckla på de här SaaS-plattformarna. Det är medvetet val som vi gör, helt och hållet. Alla de kostnader som vi har tagit nu och som vi fortfarande har en bit in, det är ju sånt för att stödja den lönsamhet som vi siktar mot. Samtidigt är det ju såhär att de bolag som vi har förvärvat, det är ju egentligen bara CUBE som har varit lönsamma. De andra har vi valt att utveckla för att hade vi valt att försöka bygga den typ av SaaS-bolag, då hade det kostat mycket mer än om vi hade faktiskt förvärvat dem, även om de inte var lönsamma då. Nu när vi tittar så är det klart att det kan ju dyka upp ett bolag som inte är lönsamt, men då ska det vara verkligen såhär perfekt pusselbit då. Men annars är det lönsamhet i de bolagen som vi förvärvar också, som det ska vara. Vilka risker ser du annars med den strategi som ni bedriver? Alltså, det kan ju vara knepigt att införliva bolag som är i stark tillväxtfas och få det där att lira med andra bolag i verksamheten så att säga. Hur ser du på den risken? Det finns ju alltid en risk att du gör ett fel val. Risken skulle jag vilja säga i sådana fall kunna bestå av kultur då igen. Vi är duktiga på att testa andra kulturer då ute hos de här uppdragsgivarna. När du ska förvärva ett bolag så, det är därför också det kan ta lite tid ibland att du hittar någonting som är väldigt, ja passar väldigt väl in då rent strukturmässigt. Så kan det finnas vissa delar i deras kultur som inte funkar och då måste man backa på den affären för att det förstör för mycket. Vi trimmar ju ihop oss just nu då till att bli en enad front, även om jag vill att varje bolag i gruppen, de ska klara sig helt själva. Man skulle kunna sälja ett bolag också om man skulle vilja det. Jag skulle kunna dra ett exempel på ett företag som har fått både ris och ros egentligen i marknaden. Det är ju Storskogen. Jag träffade Storskogens VD som jag känner sen tidigare en del för något halvår sedan och det var rätt intressant. Vi pratade om hur deras utveckling har varit. Och då var det som så att första året, om det är 7 eller 8 år sen, jag kommer inte riktigt ihåg, men första året, då förvärvar ju de 3 företag. Första året så förvärvade vi 3 företag. Nu säger inte jag att vi ska bli Storskogen. De har en annan strategi. De har varit inne i verkstadsindustrin. Det är där de har lagt sin satsning. Men de hade ju som mål då att förvärva nu då 1 bolag i veckan. Och det är, det är såhär, det går knappt att ta på det. Att tänka själv vilken maskin det blir. Lärdomen är ändå att ju mer du sprider risken, för det är det det handlar om, de sprider sina risker och det gör ju vi också. Med nästa förvärv så handlar det också om att du vill få ut mer synergier, du vill sprida risken. För det är ju som så att en investerare som går in i Syncro köper ju så klart vår kompetens som vi bygger upp i alla de här bolagen. Det räcker ju med att egentligen en division eller att ett bolag verkligen lyckas. Då driver ju det kursen så klart och det driver värdet på hela bolaget. Ju fler bolag du har i gruppen, desto mer riskminimerar du. Bara det att du förvärvar fler företag och istället för att ta 1 eller 3 så kanske du har 5 bolag. Bara den, det blir som en riskpremie och det höjer också värdet på själva bolaget. Även om nu något av de här andra bolagen skulle gå dåligt. Hur ser det annars ut finansiellt? Ni tog in lite pengar i samband med att teckningsoptionen nyttjades här i tidigare i år. Kan man förvänta sig som aktieägare att ni ska gå ut och ta in mer pengar i samband med förvärv då framför allt? I samband med förvärv så gör vi ju som så att vi betalar ju med egna aktier. Det är så vår strategi ser ut och det vill vi göra i så stor omfattning som möjligt. Vi vill låsa in de som vi förvärvar så att de är kvar i bolaget och sitter i samma båt som oss och ror åt samma håll då. Om det är så att det kommer att behövas en del kontant också, då kan det vara det att vi genomför en emission för att slippa belasta vår egen kassa. Hur ser du annars på er utveckling framåt här? Vad har ni satt upp för milstolpar internt på vad ni ska uppnå under året och lite längre fram än så? Det här är det året där vi vill se att de här synergierna som vi har pratat mycket om verkligen också kommer och att det gynnar hela gruppen så pass att om ett av bolagen faktiskt, låt oss säga nu influencer marketing, går så pass bra så att kunderna hakar på och ser på att det här är någonting som vi vill jobba med och det i sin tur driver många influencers att då kunna till exempel fakturera, men att de inte har egna bolag och fakturerar via Gigger. Just de här synergierna, vi vill se att de börjar komma så att även om det är som så att det är ett av bolagen som lyckas väldigt bra, då ska det smitta av sig på de andra bolagen som får det nästintill som en gratis del då. Det är ju inte så. Det är en förutsättning för att hela maskinen ska funka. Det ser jag att det är en milstolpe som vi vill få till i år och det, jag är säker på att vi kommer att få det. Det är ju, man måste ju också se på sin strategi om du tror på den eller inte. Vi tror på den så pass väl så att dels ser jag att den strategin funkar och jag ser att det kommer att bli resultat av den. Jag ser också i strategin milstolpe att kunna göra ett eller ett par förvärv som också kan adderas till de övriga för att faktiskt stärka den affären ännu mer. Det kan vara att det är en annan bransch, men mest troligtvis så är det någonstans i de branscher som vi redan är. Sammanfattningsvis då, varför tycker du man ska investera i Syncro Group? Jag tänker att i dag till exempel, i dagens läge med osäkert världsläge, då är det väl många som förmodligen tar sig ur aktiemarknaden eller så ligger de väl kvar, men då i fonder skulle jag kunna tänka mig främst då. Jag har själv jobbat som kapitalförvaltare och att satsa på enstaka aktier, det är aldrig någonting som är liksom en framgång om man inte hittar exakt rätt aktie. Man brukar säga det att man ska ha fler ägg då i samma korg och inte bara ha ett. När det gäller Syncro Group så, det är inte att likställa med en fond, men det är ju som så att vi är ju ett bolag som i vår tur pinpointar och hittar exakt de här tillväxtmarknaderna med de mest intressanta som vi då tycker företagen. Skulle du som privatperson vilja komma in i den marknaden och hitta de här specifika bolagen? Ja, då är inte alla av de bolagen som faktiskt har en marknadsnotering, utan då med Syncro som har flertalet då bolag och kommer att fylla på med ännu fler bolag i tillväxtmarknader. Då kommer du ju åt någonting riktigt bra på en gång egentligen och du får också den här riskspridningen. Du är i tillväxtmarknader som du annars kanske inte själv kan validera och hitta själv för att det är inte lätt att göra det. Om det vore lätt då skulle fler bolag som Syncro finnas, men det gör inte det marknadsnoterat. Magnus, tack så jättemycket för din tid då. Lycka till med Syncro och er tillväxtresa. Ja men tack så jättemycket. Glöm inte att prenumerera på podden så missar du inga nya avsnitt. Småbolagspodden finns på alla ställen där poddar finns. Vi hörs igen snart. Hej då. Småbolagspodden är en produktion av Contentbyrån Borg & Owilli.