God morgon. Välkomna till Börsveckans Småbolagsdagen här i februari. Jag heter Lars Frick och är journalist på Börsveckan och kommer leda den här Småbolagsdagen. Så lite formfrågor innan vi drar i gång. Det är roligt att ni är med oss och tittar på nätet och ställ gärna frågor. Passa på nu när ni har chansen att få lyssna och interagera med företagsledningarna i de tio bolag som presenterar. Scrolla ner lite under presentationen. Där finns ett å-fält, en rubrik, ställ en fråga och sen så klicka. Och så kommer jag i mån av tid och möjlighet att ta fram de här under frågestunden som följer på varje presentation. Tio bolag, cirka en halvtimme per styck, inklusive frågestunden. Med det sagt så vill jag hälsa dagens första bolag välkomna, eEducation Albert. Det är mig ett nöje att presentera VD Arta som ska berätta mer om verksamheten. Så varsågoda. Tack så mycket Lars. Kul att få medverka här på Börsveckans Småbolagsdagen. Mitt namn är Arta, en av två grundare till bolaget, och civilingenjör i grunden. Har mer av en entreprenöriell bakgrund. Mycket i min karriär tidigare har varit fokuserat kring, ja, kundanskaffning, marknadsföring, försäljning och det jag har haft mitt fokus på i bolagsbyggandet i Albert då. Med mig har jag min medgrundare Salman. Hej där, Salman här. Som sagt, den andra medgrundaren till Albert. Har till skillnad haft varit väldigt involverad i framtagandet av de olika apparna och innehållet och drivit den agendan framför allt. Ja, God morgon. Martin Dahlgren här, CFO på Albert. Innan jag började på Albert så jag. Vi kanske kan växla över till nästa slide där vi har en agendapunkt eller agenda-slide. Vi tänkte börja den här presentationen med att ge en kort introduktion till bolaget och Albert. Sedan växla över lite till strategi och marknad, hur det ser ut och vad vi har för agenda framåt då i bolaget. Och sen kan vi avsluta med hur framtiden ser ut och nästa steg för oss som bolag då. Vi kan hoppa in direkt i nästa slide och ge en kort introduktion. Vår vision är att hjälpa varje barn i Europa att lära sig på sitt eget sätt. Så i grund och botten handlar det om att skapa en individanpassad kunskapsresa till våra kunder och användare. Och sättet vi gör det på är egentligen att vi demokratiserar möjligheten till studiestöd eller läxhjälp i hemmet då. [/Foreign language] Det gör vi genom att eliminera den fysiska faktorn eller det fysiska elementet i inlärningsprocessen. Med fysiskt element menar vi egentligen den fysiska personen. Genom att göra det så har vi möjligheten att prisa oss och prisa den här typ av tjänst på ett sätt som gör det möjligt för gemene familj eller gemene föräldrar att faktiskt möjliggöra den här typen av stöd till sina barn i hemmet då. Ja, det är lite vårt existensberättigande. Här lyfter vi gärna Europa. Vi ser en fantastisk möjlighet i Europa att faktiskt ta en ledarposition i en fragmenterad marknad som inte har en tydlig vinnare. Det kommer ni inse eller förstå ju mer vi fortgår i den här presentationen framåt också. Att vi har ett väldigt starkt europeiskt fokus. Vi kan gå vidare till nästa slide. Ja, vi grundade bolaget 2016, början 2016. Vi började faktiskt som ett B2B-bolag sälja tjänsten till via mjukvarulicenser till skolor egentligen. Vi kategoriserade oss vid det tillfället som ett B2B-bolag. Vi insåg ungefär 1 år in i den affärsverksamheten att det är en väldigt trögrörlig marknad eller kund i skolan och långa säljprocesser, mycket feet on the ground, bygga säljorganisation, inte jätteskalbart. Vi insåg att vi behöver nog växla om här. Mitten 2017 svängde vi om och modell och produkt. Vi byggde även om produkten till att bli en mer direct to consumer-bolag då. Där kunden är förälder istället för skolan då. Sen dess har vi breddat både våra marknad och produkt och i dag erbjuder vi en tjänst som är adresserbar till för barn mellan 3 och 16 år. Vi har även sedan dess hjälpt över 300,000 familjer med deras barns utbildning och idag är vi ett fyrtiotal heltidsanställda i bolaget, varav ungefär 35 jobbar inom produkt och teknik och resten inom marknadsföring och försäljning då. Idag skulle jag säga att vi är ledande direct to consumer-bolag i Norden. Vi har ungefär per Q3-stängning 60,000 betalande prenumeranter, vilket också översätts till SEK 81 million i årliga återkommande intäkter som vi optimerar väldigt mycket. Det är en väldigt viktig KPI för oss, ARR. Vi växer väldigt snabbt. Vi har ett väldigt bra momentum i vår underliggande och grundläggande affär då. Att växa vår kundbas organiskt via marknadsföring och vi växer tresiffriga% då. Både i form av användare men också i ur ett nettoomsättningsperspektiv då. Vi finns idag på 5 marknader, Sverige, Norge, Danmark, Polen och Storbritannien. Vi experimenterar hela tiden med nya marknader och avser att etablera oss på flera europeiska marknader inom kort. Ja, vi kan gå vidare till nästa slide. Ja, vi noterade bolaget här i oktober 2021. Vi är ganska nya på börsen. Syftet med att notera bolaget är framför allt för att få tillgång till kapitalmarknaden och för att finansiera vår fortsatta organiska tillväxt egentligen. Som tillägg till det så har vi, som jag nämnde tidigare, vi ser jättestora möjligheter på den europeiska marknaden. Det är ett fragmenterat landskap med många olika europeiska marknader, många olika läroplaner att anpassa sig till och ingen riktig aktör som har tagit en ledarhatt i Europa som har brett sig över flera europeiska länder då. Där ser vi jättemöjligheter till att växa via förvärv också. Det är också en av anledningarna till att vi valde att notera bolaget. Tanken är att vi får ytterligare ett verktyg i vår verktygslåda för att växa bolaget i form av att ha aktien som en valuta egentligen. Även för att attrahera och behålla och engagera talanger och personal, och samtidigt att stärka varumärket både globalt och också bygga trovärdighet med förlag och samarbetspartners och distributörer. Det ser vi redan nu. Vi får jättemycket inkommande förfrågningar av lite större aktörer som vill hitta samarbeten med oss. Så det känns väldigt bra. Ur ett affärsperspektiv har vi fått en väldigt bra start på börsresan. Vi kan gå vidare. För de som har läst vårt prospekt, i samband med vår notering i oktober, så har vi explicit sagt att vi har en M&A-agenda, en förvärvsagenda. Innan noteringen har vi egentligen bara haft ett förvärv sedan tidigare. Det kom 2018 som för övrigt var ett väldigt framgångsrikt förvärv. Men vi har sedan noteringen i oktober även slutfört 2 nya förvärv. Stairway Learning i Storbritannien, där vi i princip förvärvar ett IP och innehåll till till flera olika ämnen för barn och ungdomar i 10-16-årsåldern i Storbritannien. Fantastiskt innehåll. Även Jaramba. som egentligen skapar en ny kategori för oss ur ett kundperspektiv som egentligen både var ett produktförvärv men också lite tillväxtorienterat där de hade cirka SEK 4 miljoner-SEK 5 miljoner i ARR som vi kan bygga vidare på egentligen. Vi har varit väldigt starka egentligen för barn 4 till 9 år och även 10 till 16. I samband med Jaramba-förvärvet bygger vi egentligen en helt ny kategori i ålderskategorin 1 till 5 då. Vi bygger egentligen både produkten på bredden men också skapa nya möjligheter för tillväxt då vi kan attrahera och sälja vår tjänst till en ny kundgrupp då. Vi har även i prospektet sagt att vi skulle etablera oss på en ny marknad i Europa. Vi fanns på 4 marknader i oktober och, jag tror under Q4 så lanserade vi även i Storbritannien, där vi har fått en bra start. I samband med noteringen så pratar vi väldigt mycket om fokus vi har på att skapa högre engagemang bland våra användare och kunder. Vi såg en lite fragmenterad, ja, produkterbjudande som vi erbjöd kunderna. Många olika ämnen i olika appar, som vi hade på marknaden. Det vi har gjort är lanserat en ny plattform, där vi lyfter in flera ämnen i en och samma plattform, vilket har gett en jättebra effekt på vår, ja, egentligen retention och churn. Vi kan gå vidare. [Foreign language]Om vi går till nästa slide så kan vi börja och prata kring det som Arta precis nämnde. Vi har hjälpt över 300,000 familjer totalt. De barnen har gjort fler än 23 miljoner övningar, och våra appar är väldigt uppskattade av användare. Vi har ett relativt högt betyg jämfört med andra EdTech-bolag i konsumentförvärven. Tittar vi där i på mittendelen av den här sliden och hur vi driver kundanskaffningen så sker det främst igenom digitala kanaler där föräldern är vår kund och barnet är användare av de olika produkterna kan man säga.[/Foreign language] Vi hittar föräldrar i diverse digitala mediekanaler och därifrån kommer de antingen till vår hemsida eller till App Store, Google Play, där man kan teckna sig för ett abonnemang och sen vidare till att faktiskt ladda ner apparna och använda dem. Vi erbjuder idag 3 abonnemangspaket, vi har ett basabonnemang för SEK 99 i månaden, ett standardabonnemang för SEK 129 och ett plusabonnemang för SEK 169. Skillnaden mellan de här tre är basabonnemanget är 1 barn, 1 produkt. Standardabonnemanget, 1 barn, samtliga produkter och plusabonnemanget är upp till 4 barn på samma abonnemang då. En väldigt intressant sak som vi har sett. Historiskt sett har vi legat ungefär 80% av våra kunder har köpt basabonnemanget. I takt med att vi har lanserat fler ämnen, fler produkter och breddat portföljen, så väljer idag en majoritet av våra nya kunder ett av de dyrare abonnemangslagen, vilket är väldigt positivt. Det har haft en väldigt positiv effekt på genomsnittsintäkten per kund och månad. Det är väldigt kul. Vi skulle kunna gå vidare till nästa slide. Här pratar vi lite positionering som Arta var inne på. Vi har sett att i Nordamerika, i Asien, finns betydligt fler EdTech-bolag med värderingar som är över $100 million jämfört med Europa. Vi har lyft fram 2 exempel, ABCmouse i USA, BYJU'S i Indien. Vi ser att den aktören finns inte riktigt i Europa när det kommer till digitala utbildningsbolag mot konsument. [Foreign language] Det beror på att i USA, i Asien, det finns enskilt så stora marknader där en aktör bara behöver förhålla sig till en läroplan och ett språk eller nyanser av en och samma läroplan. Medan Europa är mycket mer fragmenterat. Massa olika länder. Varje land har sitt unika språk, sin unika läroplan. För att kunna serva den europeiska marknaden brett så krävs det att man har byggt sin plattform på ett sätt som gör den väldigt skalbar och lätt att lokalanpassa, vilket vi har gjort då. Om vi tittar på matrisen på höger på den här sliden och pratar lite kring vad är skillnaden mellan Albert och andra typer av utbildningsappar eller utbildningstjänster? Vi har dividerat in det i två kategorier för att hålla det enkelt. [/Foreign language] På ena sidan, på vänstersidan är det aktörer som är på en marknad, högersidan, aktörer som är på flera marknader. I den nedre delen, aktörer med ett relativt tunt innehåll, som är kanske mer spelfokuserat, inte direkt kopplat till läroplan. Medan i den övre delen så är det produkter som har en direkt koppling till läroplanen. Utan att gå in på varje enskild aktör i den här matrisen i detalj. Det som verkligen gör Albert unikt, det är att vi på flera marknader med lokala produkter anpassade till den lokala läroplanen på det lokala språket, egentligen ger ett löfte till våra kunder att: Gör ditt barn det den ska i vår produkt, så kommer den att lära sig allting den behöver för sin ålder. Man kan gå och skriva nationella proven i matematik, till exempel, efter att ha använt produkten, för sin ålderskategori då. Den aktören saknas i Europa och det är den positionen som vi springer på. För att bara sätta en siffra eller kvantifiera vad det faktiskt krävs och hur vi har byggt plattformen. När vi gick in i Norge, Danmark, Polen och även Storbritannien, från att vi tog beslutet att gå in på marknaden tills vi hade en första lokal produkt, anpassad till läroplan på det lokala språket och dragit in vår första riktiga kund. Den genomsnittstiden var ungefär 6-8 veckor. Vi har väldigt goda förutsättningar utifrån hur plattformen är byggd, för att kunna ta position på flera europeiska marknader. Vi skulle kunna gå vidare till nästa slide. Arta var inne på förvärvsagendan. Vi har en tvådelad förvärvsagenda och vi har initialt fokuserat fullt ut på konsumentaffären. Så vi tittar dels på konsumentbolag. Där handlar det framför allt om kompletterande produkter eller kompletterande innehåll. Hur kan vi stärka vårt erbjudande mot vår kund egentligen via förvärv då? Jaramba är ett exempel på ett sådant förvärv där vi får en ny ålderskategori. Förvärvet av Stairway är ett annat exempel där vi breddar produkten med fysik och biologi för ålderskategorin 10 till 16. Men vi ser också möjligheterna av att verka i en skolmiljö och att på sikt knyta ihop säcken mellan förälder, barn och lärare. Där tittar vi på att förvärva oss in i B2B-segmentet. Där tittar vi inte direkt på kompletterande produkter eller produkter som förstärker vårt konsumenterbjudande i första hand, utan bra B2B-aktörer med etablerade säljkanaler, omsättning SEK 5-40 miljoner ungefär, med ett europeiskt fokus. Vi har fört dialoger egentligen under senaste 7-8 månaderna i samband med att noteringsprocessen började gå mot sitt slut och ser jättemöjligheter på förvärvssidan. Det finns jättemånga fina bolag, fina produkter, entreprenörer som är gamla lärare eller föräldrar, som har sett ett problem, vill lösa det problemet, tagit fram en jättebra produkt, men kanske inte riktigt får snurr på sin affär. Där får vi väldigt bra respons i de dialogerna att kunna göra saker tillsammans och kunna driva en större resa ihop då. Vi skulle kunna gå vidare till nästa slide. Här är lite mer detaljer kring de 2 förvärven som är gjorda. Stairway. Med Stairway tänkte vi att vi har ju haft en matematikprodukt i Sverige för ålderskategorin 10-16 och sen egentligen gjort en utvärdering i hur rullar vi ut den produkten globalt eller på en europeisk marknad. Men där kom vi över en aktör med ett fantastiskt innehåll anpassat till den brittiska läroplanen i matematik, fysik och biologi och förvärvade alla immateriella rättigheter till den produkten som gjorde att vi faktiskt bara förra veckan lanserade Albert Teen, alltså en plattform för ungdomar 10-16 på den brittiska marknaden. Det med det innehållet som vi kommer att rulla ut plattformen för barn 10-16 i Europa. Jaramba har vi redan gått igenom en del. Också ett fantastiskt förvärv, stärker vårt segment och skapar även ett nytt segment i förskoleåldern, motsvarande förskoleåldern i Sverige. Vi skulle kunna gå vidare till nästa slide. Om vi tittar lite på vad vi har i pipe och vad som kommer här näst, om vi går till nästa slide. Så har vi, plattformsmässigt, så som Arta sa då, det har varit tidigare. Vi kommer bara från 1 år sen. Så ganska exakt för 1 år sen, då hade vi en matteprodukt för barn 6 till 9, alltså i juniorplattformen. Vi hade en matematikprodukt för barn 10 till 16 och en föräldraportal. Och bara under det senaste året så har vi lagt till Albert ABC som är lokalt språk, Albert Code, Albert Geo. Vi lanserade nu i förra veckan biologi och fysik i och med innehållet vi förvärvade från Stairway. Vi köpte Jaramba och vi lanserade faktiskt precis nu Albert English, som är en produkt för att lära barn engelska som andraspråk. Med det så insåg vi också vikten av att hålla ihop användarupplevelsen för våra kunder, att inte ha åtta eller nio olika appar utan försöka centrera det till det som är relevant för en viss målgrupp. Vi lanserade juniorplattformen här för ett tag sen som innehöll matte och ABC, och numera även engelska. Den släpptes precis. Vi har ungdomsplattformen som innehåller matte, biologi och fysik och snart även geografi inne i plattformen. Vi börjar röra oss mot en väldigt tydlig segmentering av produkterna, och tittar nu på att lansera även ett ämne där man kan lära sig ett tredje språk då, tyska, franska, spanska, som planerar att släppas 2022, Q2 2022. Vi kan gå vidare till nästa slide. Yes, om vi blickar lite framåt och kollar på våra finansiella mål, så har vi delat in dem i dels tillväxt, men även lönsamhet. Sett till tillväxten så strävar vi till att växa nettoomsättningen med en genomsnitt på över 50% årligen, varav den organiska tillväxten ska stå för majoriteten av denna ökning, men visar även potential till förvärvad tillväxt. Detta då för att uppnå en nettoomsättning som överstiger SEK 500 million för helåret 2025. Sett till lönsamheten så siktar vi på att uppnå en EBITDA-marginal på 40% på lång sikt. Vad vi då lägger in i det här målet är att vad vi lägger tillbaka i nyckeltalet är avskrivningar på egenutvecklade immateriella tillgångar. Det beror på helt enkelt att vi vill att det här nyckeltalet ska bäst återspegla den underliggande verksamhetens möjlighet att generera kassaflöden. [Foreign language] När jag ändå har tillfället så vill jag bara flagga för att vi släpper vår bokslutskommuniké för 2021 imorgon bitti 7:30 A.M., och kommer ha en kvartalspresentationsgenomgång 11:30 A.M. med tillhörande Q&A på det då. Vi kan ta nästa slide. </Foreign language] Ja, ska vi summera vår affär, vårt bolag, vår marknad, och vårt fokus skulle man kunna summera det som att vi agerar i en väldigt stor och snabbt växande adresserbar marknad som drivs av en ökad efterfrågan bland föräldrar för digitalt lärande, som ytterligare stärks som ett resultat av pandemin. Vi ser en väldigt fragmenterad marknad och konkurrens i Europa, där vi ser att vi är välpositionerade som aktör, där vi kan vara en av dem som är med och konsoliderar marknaden i Europa. Vi har en produkt och plattform som barn och föräldrar faktiskt älskar. Högt rankade betyg. Den baserar på en skalbar och modulär plattform sedan starten av produktutvecklingen egentligen. Som Salman nämnde, vi kan i princip från att ta ett beslut till att lansera en läroplansanpassad produkt i ett nytt land. Det tar oss ungefär 6-8 veckor för en första säljbar version då. Vi har en väldigt effektiv och datadriven kundanskaffningsmodell som inte bara är bevisad i Sverige och Norden, utan även i lite större europeiska marknader som Storbritannien och Polen. Vi har väldigt stabil finansiell profil där 100% av vår nettoomsättning egentligen är prenumerationsbaserad försäljning. Vi har väldigt stark historik av organisk tillväxt och attraktiv enhetsekonomi. Med attraktiv enhetsekonomi menar vi egentligen vad en kund kostar att förvärva i relation till vad den faktiskt genererar i intäkter över sin livstid då. Ska man återspegla lite de finansiella målen som Martin precis gick igenom till enhetsekonomin då. Vi optimerar mycket av vår marknadsföring och budget och kundanskaffning i proportionen mellan vad en kund faktiskt kostar och vad den genererar över sin livstid då. Vi försöker hela tiden göra två till tre gånger pengarna på varje kund vi förvärvar. Och det i kombination med att vi faktiskt äger innehållet i vår plattform, det gör att vi i princip när som helst kan slå om till lönsamhet. Men resultatet av det skulle vara att vi också slår av på tillväxttakten då. Vi har väldigt fin bruttomarginal, och prenumerationsbaserad försäljning som gör att så fort vi slår på tillväxten så kan vi visa väldigt fina lönsamhetssiffror då. Men som Martin också nämnde, vi är ett tillväxt-case. Vi avser inte att slå om till lönsamhet förrän fram till 2025 ska vi fortsätta växa och efter 2025 är planen att kunna titta på mer lönsamhetsbaserad affärsmodell då. Jag tror det här var sista sliden och vi öppnar gärna upp för frågor både från Lars och från publiken. Tack så hemskt mycket, Arta, Martin och Salman. Vi har ett par frågor från publiken. En är från Love som undrar om närmsta konkurrent och då tänker jag att kanske man ska gå tillbaka till den här matrisen ni visade tidigare i presentationen. Är det något av de bolagen där som ni ser som kanske närmsta peer? Tittar vi på den europeiska marknaden, så den aktör som kommer närmst det vi gör och som finns på flera marknader är Squla. Finns det ju lokala aktörer på respektive marknad. Tittar vi enskilt på de marknaderna vi verkar på eller som vi är intresserade av att verka på så finns det lokala aktörer, lokala konkurrenter. Det som är väldigt intressant att se, och nu för ju vi en dialog med väldigt många aktörer, det är att även om man verkar på en marknad som kanske är 7-8 gånger större än Sverige befolkningsmässigt, så är vi större omsättningsmässigt. Vi har hittat någonting i vår affärsmodell och i vår kundanskaffning som många av våra konkurrenter har svårt med. De upplever det inte som en lätt affär att driva konsumentabonnemang inom utbildning. Vi ser jättepotential. Det finns absolut de flesta är lokala konkurrenter och ska man nämna någon som finns på fler marknader så är det Squla. Kanske mer, lite, man breddar den tidigare frågan när vi pratar om peers då. Det är ganska lätt i ett utifrånperspektiv att kanske se Albert som, ja, det är en typ av streamingtjänst kanske, eller på något vis. Eller är det e-learning och så. Kan ni säga bara kort några ord om kanske vad som skiljer er från en traditionell, liksom, content-leverantör? Om man tänker sig media, underhållning och så. Ni nämnde tidigare ett exempel, att ni äger ert content. Det är ju en viktig faktor, till skillnad kanske från andra som licensierade och så vidare. [/Foreign language] Ja. Det finns två väldigt viktiga parametrar om vi jämför oss med andra abonnemangsbaserade konsumenttjänster som streaming. Den ena är precis som du säger, vi äger vårt innehåll själva, vilket gör att vi har väldigt fina bruttomarginaler. Vi betalar inte tillbaka till innehållsägare på de intäkterna som vi får in, vilket gör också att det krävs inte lika många betalande prenumeranter för att vi ska kunna uppvisa lönsamhet. Den andra viktiga faktorn om man tittar på utbildning jämfört med till exempel musik eller film, abonnemangstjänster av den typen, är att utbildningsmaterial ändras inte så ofta. Matematiken i dag eller hur man lär sig engelska i dag är inte så annorlunda som för tio år sedan eller femton år sedan. Så det finns inte samma behov av att kontinuerligt producera nytt material i plattformen för att bibehålla sina abonnemang då. Vilket är vä- Albert 17, 18, 19 och så där, utan det material som finns består. En annan fråga: Ni jämfört med framför allt kanske man tänker sig abonnemangstjänst och mobiltelefoni, där man ofta har ganska många år som kund, även om man byter ibland och så där. Så kanske man går ner på streaming entertainment. Där har man kanske lite kortare, men ändå några års, liksom, genomsnittstid. Så har ni ganska kort tid i ert abonnemangsstock. Men så tänker man också att det är olika behov. Ett till fem eller om man är åtta, nio år eller kanske upp till sexton. Nu är ni ett ungt bolag, men ser ni redan nu eller tror ni att det finns en chans att abonnenter som kanske haft speciella behov för sitt barn i en viss ålder kliver av tjänsten och sen kommer tillbaka? Man kanske byter skola eller det händer något eller man känner liksom ett behov av extra stöd i någon viss ålder och så där. Ser ni den här dynamiken i er kundbas att har man varit kund hos Albert en gång så kanske sannolikheten ökar att man kommer tillbaka också? Ja, absolut. Så vissa kunder kommer ju in för att de har liksom ett specifikt problem eller man ska förbereda sig för ett visst prov eller nationella prov. Men sen när det kommer till churn generellt, vi är ju så extremt datadrivna och tittar på, ja men varför säger kunder upp sina abonnemang? Vad är det för anledning man anger? Och gör även intervjuer med kunder för att förstå den dynamiken bättre. Och mycket av hela den här breddningen av produkterna, av produktportföljen är kopplat till det. Vi såg att, ja men det blev inte tillräckligt relevant, tillräckligt ofta att bara ha matematik, utan ibland är det matematik som är i fokus, ibland är det språk, ibland är det fysik eller biologi eller något annat ämne. Där såg föräldrar att om vi erbjuder fler ämnen, då har de en mycket större anledning att komma tillbaka till plattformen mycket oftare. Mycket riktigt, de initiala experimenten vi gjorde med fler produkter stärkte den hypotesen att det krävs fler ämnen, ett mer relevant innehåll som gör att kunden kan komma tillbaka oftare och få ut ett värde av plattformen. Toppen. Fyller in med någon siffra där. Precis som sade Lars Frick, vi är ett ganska ungt bolag och har varit väldigt fokuserade på nykundsförsäljning och nykundsanskaffning. Men tittar man nu på senare tid när vi börjar faktiskt få en kundstock och tala om i absoluta termer, så kan vi se att ungefär i häraden 5%-10% av alla nya kunder som vi förvärvar per dag egentligen. Det är tidigare kunder som reaktiveras. De återkommer egentligen. De har churnat ut tidigare, men de återkommer och aktiverar ett nytt abonnemang då. Så absolut, vi ser en positiv trend ur det perspektivet också. Det är härligt med positiv trend. Jag tror det får bli vårt avslutningsord för vi har tyvärr slut på tid. Det finns mer frågor att ställa, men vi får helt enkelt läsa kvartalsrapporten här imorgon. Tack så mycket för att ni var med i dag. Tack. Tack själva.