Hej och välkommen till SEB Bank och vår kapitalmarknadsdag med Beijer Group. Mitt namn är Markus Almerud och jag är analytiker här på banken. Varmt välkommen till er som lyssnar och varmt välkommen till er i rummet. Vi kan väl börja med att bara säga att om någonting skulle hända så finns nödutgångarna ut där och direkt till höger. Så är det bara att följa skyltarna, så bara rakt ner så kommer ni ut härifrån om något skulle hända. Toaletter finns bara runt hörnet. Med det så varmt välkommen till Beijer Group. Ni har haft en fantastisk resa på sistone, både operationellt och kursmässigt skulle jag säga. Det här är väl första kapitalmarknadsdagen tror jag på, så länge som jag vet i alla fall, som jag tror att det nämndes i modern tid. Åtminstone sedan 2015, så är det väl första gången. Det är jätteroligt att se er här. Vi kommer börja med att Jenny och Joakim kommer presentera bolaget. Tar vi en liten rast och då finns det en utställning här utanför. Titta gärna produkterna och fråga så mycket som ni kan. Kommer vi tillbaka och sen pratar vi om Västerås Mobile Electronics och sen kommer det vara Q&A. Vi väntar gärna med frågorna till slutet. Också för att det här websänds så blir det lättare så. Vi ställer frågorna på slutet. Med det så lämnar jag över ordet till Jenny. Varmt välkomna igen. Tack Markus. Hej allihopa och varmt välkomna hit. Både ni som sitter här i rummet, men också alla som eventuellt lyssnar på distans. Jenny Sjödahl heter jag. Jag är Koncernchef för Beijer Group sedan first of March i år. Innan dess så var jag vd för affärsenheten Västerås, som ju är en av Beijer Group's 2 affärsenheter. Jag började där 2017 och innan dess så har jag jobbat 19 år på ABB. Jag brukar säga att jag brukar säga att jag är industrialist och vad jag menar med det är att jag alltid har tyckt att det varit jättespännande att jobba i industriella bolag med hög teknikhöjd och med produkter, liksom med att omsätta teknik egentligen till produkter som kan tillämpas för att lösa viktiga problem. Det är det jag tycker är spännande och det har jag också chansen att göra i min nuvarande roll. I dag så tänkte jag och mina kollegor Joakim, Axel och Erik försöka berätta lite mer för er kring Beijer Group, vilka vi är och framför allt på vilket sätt som vi ser att vi kan fortsätta att skapa värde framöver. Som sagt, det kommer säkert finnas frågor efteråt. Det får ni jättegärna ställa. Alla ni som sitter här och lyssnar och ni som lyssnar på distans har olika bakgrund och så vidare och vet olika mycket om bolaget. Vi ska försöka ge er en så övergripande och tydlig bild som möjligt över vad vi gör och vad vi vill åstadkomma. Med det, låt oss hoppa in i bolaget då. Beijer Group. Vad gör vi och vilka är vi? Vi är ett teknologibolag som har ungefär 900 anställda och en rullande orderingång nu på ungefär SEK 2.5 billion. Det som jag tycker är kul med det här bolaget, när man kommer från stora bolag, så är det här ett relativt litet bolag, men vi har ändå egna produkter. Vi satsar väldigt mycket på egen produktutveckling som jag kommer att komma tillbaka till. Vi har också en väldigt stark global säljorganisation så att vi finns med egen personal på alla viktiga nyckelmarknader. Den här kombon av egna produkter, god global närvaro och en väldigt djup domänkunskap hos våra medarbetare är det som ligger bakom som jag ser liksom den resan som vi har gjort och även som vi ser framåt. Om vi tittar på geografin, jag tycker att vi är relativt väl spridda geografiskt sett. Vi har en stark bas i Europa eftersom det är ju lite grann vår hemmamarknad. Men vi finns också med bra närvaro i Asien, Kina, Taiwan, Singapore, Australien om man tittar, Oceanien och även i Nordamerika. Om ni ser här också våran tillväxt senaste tiden så kan vi se att en stor del av tillväxten faktiskt har kommit från Asien. Det här är senaste 12 månaders tillväxttakt och även Nordamerika. Faktum är att även Europa har faktiskt vuxit riktigt bra senaste 12 månaderna. Den där grafen där visar ju vår försäljningstillväxt genom åren. Ni ser 2020 pandemipåverkan. Där hade vi en ingen tillväxt, negativ tillväxt. Den senaste tiden så har ju det här tagit lite bättre fart och jag kommer komma tillbaks till vad vi ser framöver också förstås då. Vad gör då Beijer Group? Jag tänkte inte gå ner i några jättedetaljer kring det här, men det är ändå viktigt lite grann att förstå vad det faktiskt är vi gör. Den här gruppen har två stycken affärsenheter som är ungefär lika stora. Det är Beijer Electronics, vars produkten ni ser här, till höger på bilden. Beijer Electronics utvecklar och säljer operatörspaneler eller HMIs, Human Machine Interfaces. Vad ska man med dem till då? Ja, det de gör, det är att de egentligen är ansiktet utåt för en maskinutrustning, eller ett processavsnitt så att säga, där man måste kunna se vad som faktiskt händer i den här maskinen, till exempel. Med de här panelerna så kan man visualisera sin maskin eller sin process. Man kan interagera med maskinen, man kan få larm och så vidare. Det är liksom sättet som en operatör kommunicerar med en utrustning kan man säga. I det här ligger både hårdvaran som ni ser på bilden, men också ett stort mjukvaruinnehåll. Varje kund behöver konfigurera naturligtvis de här panelerna utifrån vilken applikation det är man har och vad det är man vill se och mäta och följa och så vidare. På andra sidan där så ser ni delar av Westermo's produktsortiment. Westermo är i grunden ett företag som sysslar med robust Industrial Data Communications. Vad är det då? Ja, det handlar om att bygga robusta datanätverk för att överföra data helt enkelt i olika industriella applikationer. Westermo's fokus har alltid varit på hög grad av kvalitet och robusthet och produkter som funkar i alla väder kan man säga. En väldigt tydlig nisch mot kvalitet, robusthet och applikationer, nätverk som behöver funka 24/7 helt enkelt. De får aldrig gå ner. Det är det liksom som Westermo hela tiden har haft sin styrka inom och det vi fortsätter bygga vidare på. Även i Westermos del, ni ser den där lilla ikonen, där står WeOS och det är vårat egenutvecklade operativsystem. Även i de här produkterna så sitter det ju naturligtvis mjukvara som bestämmer hur produkterna ska fungera och hur den här datan ska skickas i de här nätverken. Stort mjukvaruinnehåll i bägge de här delarna. Jag tycker, som sagt, jag har en industriell bakgrund och jag tycker att det finns två fundamenta när det gäller industribolag som måste finnas på plats för att det ska kunna bli bra. Det ena är att man behöver verka på marknader som är attraktiva. Vad är en attraktiv marknad? Ja, det är typiskt sett att den växer och att man har möjlighet att faktiskt tjäna pengar på den marknaden. Det är det ena. Sen det andra är ju att man behöver ha ett erbjudande som löser kundernas problem på de marknader som man har valt att jobba på. Om man börjar då med marknadssituationen för Beijer Group så vill jag påstå att vi är positionerade på marknader och i segment som har väldigt fina underliggande drivkrafter som driver tillväxten i de här marknaderna. Det är dem ni ser här på den vänstra sidan av bilden. Det är typiskt sett digitalisering, elektrifieringen som håller på att hända nu. Det är hållbarhet, Industri 4.0, smarta städer och så vidare och så vidare. På högra sidan så ser ni de fokussegment som Westermo eller som Beijer Groups två affärsområden fokuserar på. Westermo väldigt mycket på tågnätverk, det som vi kallar för Trackside som vi kommer komma tillbaks till och energisegmentet. Beijer Electronics också energi, men också tillverkande industri, marinsegmentet och infrastruktur. Jag tänkte lägga några minuter på att prata om det här med digitalisering. Därför att digitalisering pratar alla om hela tiden. Ibland så säger man IoT, ibland säger man IIoT eller digitalisering eller datafication eller vad vi nu kallar det. Det som det egentligen betyder i grunden, det är ju att man i alla de här olika områdena som vi har pratat om behöver samla in mer och mer datapunkter. Man vill samla in mer och mer data om sin applikation eller sin process eller sitt elnät för att kunna sedan använda den datan för att göra analyser och i slutänden kunna styra sin process eller vad det nu är man har på ett bättre sätt. Insamling av data är grunden och ska man kunna samla in data så behöver man nätverk för att transportera den här datan dit den ska. Det är det som är liksom grunden till Westermos tillväxt på, om man ska förenkla det hela. Jag tog de här två exemplen. Vi har energisegmentet eller elnäten kan man säga. Man kan ju inte läsa tidningen en enda dag nu utan att det pratas om behovet av att investera i elnäten, utöka genereringen av el naturligtvis. Det sker jättestora investeringar i det här området i hela världen. Det är inte bara Sverige som sitter och funderar på hur vi ska få till våran energiförsörjning och våra elnät, utan det gör hela världen egentligen. Det som händer är ju att från att man genererade el på ett ställe och sedan transporterade den i en riktning tidigare, så kommer det nu förnybara energikällor, det kommer solpaneler, det kommer vindkraftverk och så vidare, vilket ställer helt nya krav på elnätet, vilket gör att man behöver modernisera och investera och se till att man faktiskt kan styra det här på ett mycket bättre sätt. Då behöver man mäta saker, allt från spänningar till om en transformator blir för varm eller vad det nu kan vara. Man behöver jättemycket datapunkter och då behöver man digitalisera sina substationer eller ställverk och då behöver man robusta och pålitliga datanätverk. Tittar man också på den där bilden så ser man en person som laddar sin elbil. Det vill vi också alla kunna göra. Det är ett område som till exempel Beijer Electronics har fokuserat mycket på nu sista tiden. Laddinfrastruktur för elbilar. Därför på de här laddstationerna så att säga, sitter en liten panel så att kunden kan interagera med den här laddinfrastrukturen. Då, det är en nisch som Beijer Electronics har hittat in i så att säga och hittat nya kunder inom. Om vi går till tågsidan då. Ja, man behöver ju bara försöka åka tåg i Sverige för att inse att det finns lite att jobba med på den sidan också. Det handlar ju om allt från att det ska finnas ett robust nätverk på själva tåget för de kritiska systemen så att man kan framföra tåget på ett säkert sätt och så vidare. Det handlar ju också väldigt mycket om passagerarnas komfort. Vi vill ju kunna sitta och jobba på tåget. Då måste det finnas bra nätverksuppkoppling. Det handlar också om allting vid sidan av tåget. Att man behöver kunna se att det inte står någon älg på spåret eller en människa, att rälsen är hel. Man behöver liksom kunna övervaka det här på ett helt annat sätt. Det jobbar också vi väldigt mycket med därför det kräver också nätverk för att kunna samla in data från kameror och annat som behövs för att kunna få till hela det här systemet egentligen kring tågtrafiken, tunnelbanor och så vidare. Det är det liksom det är på det sättet som digitaliseringen driver våra marknader till väldigt, i väldigt hög grad. Det, det här har liksom bara börjat. Vi började prata om IoT för över 20 år sedan, men det här har inte skett än. Det håller på att hända nu därför att teknologin börja komma och bli tillgänglig. Det finns väldigt mycket kvar att göra. Ett exempel på Westermo-sidan, där vi har kunnat dra nytta av den här investeringsvågen som nu sker. Ni känner till Biden's Build Back Better-program i USA, till exempel. Stora investeringar i nätverksinfrastruktur och så vidare. Det här är ett exempel på ett av de stora elbolagen i USA, där Westermo har vunnit affärer, där de håller på och uppgraderar sina distributionsnätverk helt enkelt. Kommer man in på en sådan här kund, de gör ju det här i steg, så kan man liksom gradvis växa med den här kunden. De börjar någonstans i någon delstat och sen så fortsätter de att uppgradera. De här finns i 11 delstater. Det är ett exempel på en sådan kund inom just energisegmentet. Jag nämnde det här med ladd, elladdare för bilar alldeles nyss, där Beijer Electronics har en kund som heter Delta Electronics. Det är ett taiwanesiskt bolag, men som säljer bland annat till de här EVgo som ni ser här på bilden. Det är ett amerikanskt bolag som tillhandahåller laddinfrastruktur i USA. Det är det största bolaget som gör det och de har en väldig massa laddstationer i USA och håller på och ytterligare bygger ut det här. Där ser ni ett exempel på att det sitter en liten panel där på den här utrustningen och det är den som Beijer Electronics då tillhandahåller. Behöver ju också naturligtvis klara tuffa miljöer. De här grejerna står ju utomhus så att de måste kunna fungera liksom i när det är väldigt varmt eller väldigt kallt och så vidare. Om vi fortsätter att prata lite grann om kunder. En av de saker som jag tyckte var väldigt häftigt när jag kom i kontakt med Westermo och Beijer Group, det var liksom att fastän vi är ett relativt litet bolag så jobbar vi med väldigt stora globala kunder. Det är ju väldigt bra därför att det ställer höga krav på oss att hela tiden utveckla vidare, hänga med och kunna liksom leva upp till de faktiskt väldigt tuffa krav som stora kunder ställer. Exempel på kunder som ni ser här. Alstom är ju en av Westermo's allra största kunder inom tågsidan. ABB är en stor kund. Alfa Laval, Tetra Pak. Det här är bara ett litet urval av dem. Men vi jobbar med väldigt stora globala spelare där vi liksom kan komma in på något ställe så att säga och sen jobba oss vidare i kundrelationen och liksom utöka affären efterhand. Det kommer Erik bland annat prata lite grann om senare hur vi jobbar med det. Om vi tittar lite grann på hur vi säljer. Jag nämnde att vi har väldigt starka kanaler till marknaden i Beijer Group och vi jobbar till stor del via våra egna säljenheter ute på viktiga nyckelmarknader. Där vi har både sälj, säljare naturligtvis, men också mycket teknisk kompetens så att vi kan hjälpa kunderna att få till bra lösningar på deras problem lokalt. En annan sak som är intressant här det är att vi jobbar naturligtvis med distributörer som ni ser där. Ungefär lite knappt 30% av vår försäljning är distributörer på marknader där vi inte har egna säljkanaler. En väldigt stor del av vår försäljning går till antingen maskinbyggare eller till slutkunder eller systemintegratörer. Vilket innebär att vi har en väldigt nära relation med de här kunderna och känner dem väldigt väl. Typiskt sett så jobbar vi liksom i partnerskap med de här kunderna och utvecklar saker tillsammans och växer tillsammans. Det innebär också att ni ser där nere, över 50% av våran affär är av repetitiv karaktär. Det vill säga produkterna är inspesade hos kunden. Om en tågbyggare tar fram en ny tågflotta till exempel, så lever den kanske i 15, 20 år minst. Är vi väl inspesade i den tågflottan så kommer vi att fortsätta få affärer från den kunden under lång tid. Samma sak gäller för Beijer Electronics med deras stora kunder. Att kunden har investerat i en lösning i en applikation. Den här affären är rätt så sticky så att säga på det sättet, vilket är positivt för oss. Om vi tittar på koncernen då. Ibland får jag frågan liksom varför finns Beijer Group så att säga? Vad bidrar koncernen med? Vi kör det här bolaget på ett väldigt decentraliserat sätt. Vi har de två affärsenheterna och det är där liksom själva affärsstrategierna tas fram och exekveras, vilket jag starkt tror på själv, ett decentraliserat ansvar. Gruppen står för naturligtvis finansieringsdelen, IT infrastructure, uppföljning och så vidare och support för att de här affärsenheterna ska kunna fortsätta utvecklas. Också jobbar naturligtvis gruppen med M&A agenda och stöttar enheterna i det området. Det intressanta är egentligen de två affärsenheternas strategier. Jag tänkte bara visa lite övergripande på vilket sätt de här två affärsenheterna jobbar och på vilket sätt man kommer att liksom fortsätta växa framåt. Om vi tar Westermo så pratade jag om de fyra segmenten. Det är egentligen tre industrisegment kan man säga och den fjärde delen är mjukvara och services, vilket är ett område som Westermo har börjat jobba med de senaste åren och vill liksom bygga en starkare affär kring ett service- och mjukvaruerbjudande. Jag tycker att det är alltid viktigt att förstå vad är det som gör att ett bolag blir framgångsrikt. Varför ska kunderna köpa produkter av Westermo och inte av någon av våra konkurrenter? Vi har naturligtvis konkurrenter precis som alla andra. I Westermos fall så handlar det väldigt mycket om den vänstra delen i den här "hur ska vi vinna"-delen här. Det är tillförlitlighet och kvalitet. Det har varit liksom vårat DNA ända sedan det här bolaget startade och det är någonting som vi fortfarande liksom jobbar jättemycket med. Vi ska vara de som har liksom mest, bäst kvalitet och bäst tillförlitlighet av alla spelare. I kombination med, som jag nämnde, vår starka domänkunskap, framför allt på tågsidan som Erik kommer att nämna senare, den bygger vi också upp liksom för de andra fokussegmenten. Vi finns nära våra kunder. En del av våra konkurrenter jobbar mycket med distributörer. Vi har fördelen att vi faktiskt har vår egen personal lokalt på marknaderna. Kan ju tyckas självklart, man måste naturligtvis ha en produktportfölj också som löser kundens problem inom de segment som man vill fokusera på. Det är den fjärde delen där. Den här strategin tog vi fram 2018 och sedan dess har vi jobbat på att exekvera den här, det har ju hittills gått faktiskt ganska bra, vi är inte färdiga. Vi fortsätter att jobba stenhårt med att liksom växa vår marknadsandel i de där, på de där marknaderna. Tittar vi på Beijer Electronics är det liknande men inte precis samma. De segmenten som Beijer Electronics fokuserar på är tillverkande industri. Jag pratade med någon av er här tidigare om den här stora halvledartillverkaren i Taiwan, TSMC, som är en av kunderna som Beijer Electronics har vunnit på senare år. Där vi hjälper dem med att automatisera delar av sin produktion. Jobbar med infrastrukturprojekt, kan vara tunnelautomation eller alla möjliga typer av lösningar. Energisegmentet är viktigt också marinsegmentet har Beijer Electronics varit väldigt framgångsrika inom. Där man faktiskt kan hjälpa till med att automatisera egentligen ett helt fartyg. Man har lösningar liksom för att koppla ihop alla de olika undersystemen som finns på ett stort lastfartyg till exempel. Här är det liknande konkurrensfördelar som så att säga, som gör att vi vinner. Också fokus på hög kvalitet och tillförlitlighet, både i hårdvara och mjukvara. Också en viktig del här är att man jobbar med väldigt öppna kommunikationsprotokoll. En operatörspanel från Beijer Electronics kan prata med väldigt många olika utrustningar. Därför typiskt sett så finns det ju, en kund har köpt grejer från alla möjliga olika tillverkare och vill man kunna koppla ihop den här utrustningen så måste operatörspanelen kunna prata med alla de här. Det är olika kommunikationsprotokoll i alla de här och det har Beijer Electronics satsat jättemycket på att kunna liksom kommunicera med alla typer av utrustning. Cybersäkerhet är ett stort område och det är det på Westermo också. Som ju igen, man behöver bara läsa tidningen för att förstå hur viktigt det är och speciellt när vi pratar om kritisk infrastruktur förstås. Jag tänkte prata lite grann om produktutveckling också, hur vi jobbar med det. Därför att i ett produktbolag som vi är, så är liksom produktutvecklingen på något sätt livsnerven i bolaget. Om inte vi klarar av att ständigt förnya vår portfölj och vara liksom konkurrenskraftiga gentemot andra spelare, ja då kommer vi inte finnas kvar framåt. Jag tänkte prata lite grann om hur vi jobbar med det. Om man läser våra räkenskaper noga så ser man att vi lägger en väldigt stor andel av vår försäljning på R&D, produktutveckling. Den här procentsatsen som ni ser där på den orangea linjen har varierat lite över åren, men ligger typiskt sett på en 10-12%. Det är ganska högt, jämförelsevis med andra större industribolag till exempel. Men skälet till att vi gör det är just att våra kunder har ett så stort behov hela tiden av att vidareutveckla teknologierna. Vi följer med våra kunder, vi hjälper dem med lösningar. Så, och det här kräver ju liksom att vi kan också hålla höga priser och en hög bruttomarginal för att ha råd med den här produktutvecklingen. Men den affärsmodellen har funkat bra för oss genom åren. Jag skulle vilja säga att eftersom vi är nära våra kunder så är det sällan vi utvecklar någonting som visar sig att ingen vill ha så att säga. Vi har en väldigt god bild över vad kunderna behöver. Vi jobbar nära kunderna så att den utveckling vi gör träffar oftast väldigt rätt, liksom mot kundernas behov. Om vi tittar på två exempel då som från, ett från Beijer Electronics här högst upp och ett från Westermo sidan. Om vi börjar med Beijer Electronics fallet här så är det de här operatörspanelerna som vi kallar för X2. Den här bilden illustrerar egentligen hur liksom vi börjar någonstans, introducerar en produkt på marknaden. I det här fallet så började man 2011 med den första generationen av de här HMIerna. Såg en viss tillväxt av dem genom åren, inte superstor men dock. Och sen när den här produktserien liksom börjar nå sin mognadsfas så att säga, ja, då har vi liksom redan börjat utveckla nästa generations produkter så att de kan ta vid och vi kan fortsätta vår tillväxt framåt. Det ni ser, den mörkblå delen här, det är ju den här X2-serien som Beijer Electronics nu har så framgångsrikt vuxit med de senaste åren. Det är så vi jobbar liksom hela tiden. Vi förnyar vår produktportfölj utifrån de fokussegment som vi har och utifrån vad våra kunder behöver. Tittar vi på Westermo-delen under så är det här ett exempel på switchar. Ni ser en liten bild där som sitter ombord på tågen. Det här har varit en riktig framgångssaga för Westermo kan man säga de senaste 15 åren. Där vi började med en generation, jobbade väldigt mycket tillsammans med Bombardier på den tiden, lyckades växa den här affären och sen har vi tagit fram en ny generation av den här produkten som i sin tur då har kunnat driva fortsatt tillväxt. De här produkterna utvecklas verkligen i jättenära samarbete med våra stora kunder, just för att säkerställa att vi tar fram det som kunderna faktiskt behöver. På det sättet så håller vi hela tiden vår produktportfölj up to date så att säga och konkurrenskraftig. Det är nyckeln egentligen för att vi ska vara framgångsrika. Jag pratade lite grann tidigare om hårdvara och mjukvara och man kan väl säga att vårt erbjudande, ibland så hör man liksom att ja, vi måste gå över till mjukvara helt och hållet. Hårdvara, det är inte så, det är inte så häftigt liksom. I våran bransch så är det verkligen kombinationen av en riktigt robust och väl utvecklad hårdvara i kombination med mjukvaran som skapar det här kundvärdet. Det ena kan liksom inte finnas utan det andra i våran värld. Grejerna måste sitta långt ute i de industriella applikationerna och de måste liksom kunna klara de miljöerna. Hårdvaran är jätteviktig, men vi lägger i dag ungefär eller mer än 60% av våra utvecklingsresurser jobbar i dag med mjukvara. Det är ju därför att en stor del av värdeskapandet för kunderna faktiskt ligger i mjukvaran i dag. Bägge är som sagt viktiga. Den högra delen här där det står service, det är ett område som vi har börjat jobba mycket mer aktivt med de senaste åren. Vi vill bygga ut våran affär eller bygga på en mer serviceinriktad del i vårt erbjudande. För Westermo del så har det till att börja med handlat rätt mycket om att faktiskt ta betalt för värden som vi redan har, men som vi kanske har gett bort till kunderna traditionellt. Det kan vara utbildningar, det kan vara hjälp med att konfigurera nätverk till exempel. Nu har vi börjat paketera de här tjänsterna på ett mycket tydligare sätt så att vi faktiskt också kan sälja dem och ta betalt för dem. Det är starten. Vi ser naturligtvis en möjlighet att bygga lite mera avancerade serviceerbjudanden också framöver. Vi har liksom valt att börja med det vi liksom kan och redan har. Det är en intressant resa framåt och där är ju just det här med cybersecurity en jätteviktig del därför att kunderna behöver hjälp med att säkra sina nätverk ur ett cybersecurityperspektiv. Det i sig, den kompetens vi har och den funktionalitet som våra produkter har inom det området kan verkligen driva serviceerbjudandet också. Sustainability. Det här är ett område som ligger i vårt DNA skulle jag säga, liksom i den kultur som vi har i företaget sedan lång tid tillbaka. Tittar man på liksom vår verksamhet så har ju inte vi några jättestora fabriker med stor miljöpåverkan och så vidare. Den delen är relativt liten. Vi jobbar med den naturligtvis, men den stora delen här handlar ju om att vi kan bidra till våra kunder och inom områden som faktiskt bidrar till en bättre, en mindre klimatpåverkan helt enkelt. Inom det här området har vi valt att jobba i de här fem olika delarna. Vi är inte färdiga än. Vi håller på, vi har jobbat mycket i affärsenheterna kring hållbarhet att liksom sätta upp våra mål och aktivt jobba med det. På koncernnivå behöver vi jobba vidare med att sätta mera tydliga mål. Det har inte riktigt funnits på plats tidigare, men det kommer vi göra under 2023. Att ta det arbete som görs på affärsenheterna och faktiskt sätta tydligare mål också på koncernnivå. För att vi kan verkligen på riktigt bidra inom hållbarhetsområdet. Vi gillar att göra saker på riktigt. Vi kommer inte liksom bara göra någon PowerPoint här, utan vi vill liksom att det ska hänga ihop alltihopa. Bra, då kommer jag in lite på våra finansiella mål. Några av er har sett att vi har uppdaterat våra finansiella mål här för några veckor sedan. Skälet till att vi gör det är att först och främst det var rätt så länge sedan vi kommunicerade några finansiella mål på koncernnivå. Det var faktiskt 2016. Då sa vi att vi skulle växa 7% med en 10% EBIT-marginal. Sen så känner några av er säkert igen att vi har också pratat om att affärsenheterna ska klara av att växa 10%, liksom år från år med en lönsamhet på 15%. Det vi säger nu, och jag vill bara tydliggöra det är att koncernen som sådan ska kunna ha en tillväxttakt på 10% per år organiskt. Till det kommer då eventuella förvärv. Vi ska på koncernen kunna tjäna på EBIT-nivån 15%. Det är liksom på det sättet vi har stretchat och satt liksom mera ambitiösa mål för oss själva här framåt. Vad gäller utveckling, utdelningen här, det kan man tycka, ja vi ska vara ett utdelande bolag. Det var inte så himla aggressivt kanske. Skälet till att vi formulerar det på det sättet, det är att vi tycker att det är en hygienfaktor att vara ett utdelande bolag. Vi ska kunna generera kassa så att säga så att ägarna kan få en viss utdelning. Det är också så att vi har rätt goda idéer själva om vad vi vill investera i framåt för att fortsätta skapa värde. Det är därför som vi väljer att formulera det målet på det sättet. Då kan man ju fundera över hur går det för oss då så att säga i förhållande till de här målen. Om man tittar på tillväxten där på vänstersidan sedan 2017 så har det ju varit lite gungor och karuseller. Ni ser att 2020 under pandemin så hade vi en negativ försäljningstillväxt. Faktum är att under de här åren så har vi haft en organisk tillväxt på i snitt 8%. Totalt då inklusive de förvärv som har gjorts på Westermo-modellen 10%. Då kan man tycka liksom att ja, men det, då är ju inte 10% organiskt ett jättestort steg. Det är klart att i ett, en industriell kontext växa 10 år, 10% i snitt år efter år, det är ändå rätt så utmanande. Vi tror att med de, med den positionering vi har på de här marknaderna som jag pratar om så ser vi att det är ett rimligt mål och att vi bör kunna ligga där. Tittar vi lönsamhetsmässigt till höger här så har det ju minst sagt varit lite svajigt senaste tiden som ni ser eller de senaste åren. Det har mycket drivits av att framför allt BE Electronics-delen av koncernen hade några tuffa år där under 2019, 2020, 2021. Nu har, som ni har sett, BE Electronics börjat prestera riktigt bra samtidigt som Westermo levererar hyfsat bra och då ser ni också att lönsamheten börja gå i rätt riktning. Det är vår ambition att vi ska kunna fortsätta den här utvecklingen framåt. Helt klart, jag tycker att ett teknologibolag som vårat ska kunna ligga på en nivå på 15%, men det är naturligtvis ingen quick fix. Det kommer krävas en hel del arbete för att nå dit naturligtvis. Då kan man ju fundera på då, vad är det som ska bidra till de här 15% med tanke på att vi ligger en bra bit under det just nu? Ja, som jag ser det så är det egentligen four områden. Vi vet att vi har en väldigt fin hävstång på volym. Det har vi sett inte minst i quarter 3, där båda affärsenheterna kunde få ut goda volymer. Det är naturligtvis en viktig del, fortsatt tillväxt. Det är också så, ni har, några av er har hört oss prata om allt det strulet som vi haft i vår produktion senaste one and a half years på grund av den stökiga omvärld som vi har sett med komponentbrister och så vidare. Jag kan säga att det går nästan inte att köra en fabrik på ett mer ineffektivt sätt än när man måste starta och stoppa och liksom planera om hela tiden och styra det hela efter tillgången på komponenter. Det är klart att det finns en stor potential i när läget nu normaliseras något, hoppas vi närmaste 6-12 months. Finns det en stor potential i att kunna köra våran backend så att säga på ett mycket mera effektivt sätt. Det är den andra faktorn. Handlar det väldigt mycket i vår värld om produktmix. Att välja, att se till att man har en produktportfölj där marginalerna är goda så att säga. Göra analysen också på vilka produkter vi inte tjänar så bra med pengar på. Hur ska vi liksom styra vår produktportfölj mot högre marginaler? Också, som jag nämnde över tid, det här service- och software-fokuset som vi har kommer också kunna bidra till en bättre marginalutveckling. Det är inte heller någonting som man gör över natten. Det tar tid och det är en resa, men det är definitivt ett område som vi jobbar med. Sen så handlar det om att identifiera de här undersegmenten i de här industrierna som jag pratade om tidigare, som växer snabbare än vad kanske hela segmentet gör. De här fickorna av snabbare tillväxt. Det jobbar vi med på bägge affärsenheterna att identifiera sådana och liksom försöka fokusera på de områdena. Det här med elladdare för bilar är ju ett sådant exempel på BE Electronics. Så har vi tänkt oss att komma vidare mot det målet. Jag tänker egentligen bara summera det som jag har pratat om innan jag lämnar över till Joakim. Vad är det som är liksom intressant med det här bolaget om man ska summera det i 5 punkter? Det ena är att vi är väl positionerade inom attraktiva marknadssegment. Vi ser liksom, det är klart att nu ser vi liksom en tuff ekonomisk situation som kommer här, så händer det ju naturligtvis ibland. Men den underliggande tillväxten i de här segmenten över tid ser vi som väldigt stark och stabil. Vi har en tydlig tillväxtstrategi som fungerar. Den kommer vi fortsätta exekvera på i de 2 respektive affärsenheterna. Vi har en stark produktutveckling och ett väldigt starkt team som jobbar med att se till att våra produkter hela tiden svarar upp mot kundernas behov, vilket också är en jättestor styrka. Hårdvaran och mjukvaran som jag nämnde och det ökade servicefokuset är den 4th punkten. Att vi faktiskt i grunden är ett bolag som kan bidra till världens ödesfråga just nu, som ju är just hållbarhetsfrågan. Så att vi tycker att vi är väl positionerade och vi ser en positiv liksom utsikt på medel- och medellång sikt framåt. Med det så tänkte jag lämna över till dig, Joakim, att dyka ner lite mer i några andra områden. Tack för det. Hej allesammans. Hej ni i, bakom kameran där borta som följer oss online. Hej till er som är här i rummet. Kul att vara här. Jag är då Joakim Laurén. Jag är CFO för koncernen och jag har varit med i Beijer Group sedan 2016. Jag tänkte tala lite kort om financials och förvärv. Jag tänkte börja med den här bilden som illustrerar vår struktur. Till vänster sidan på bilden så ser ni våra affärsenheter. De är våra finansiella motorer. Här fokuserar vi på att sälja och tjäna pengar. Enheterna mäter vi på operativ nivå ner till EBIT. Man har ett fokus på kassaflöden, fokus på working capital och investeringar och så att man kan generera cash i våra affärsenheter. På koncernen då, på höger sida, vad gör vi där? Det handlar om compliance, naturligtvis policies, rapportering, den typen av frågeställningar, men också infrastruktur vad gällande IT. Vi har faktiskt samma ERP-system i alla våra legala enheter över hela jorden faktiskt, vilket är en styrka. Det handlar också om IT-säkerhet. Det finns ju många hot som man kan läsa om i tidningarna och naturligtvis måste vi säkra av att sättet som vi verkar med våra IT-system etc. att det är säkert och det styr vi också på centralt håll. Den likviditet som vi genererar måste vi ju naturligtvis optimera och jobba aktivt med. Det gör vi också på koncernnivå. Där har vi en aktiv cash management. Sen är det finansiering. Det gör vi på moderbolaget. Det är mamman som finansierar koncernen. Lite om historian. Ni som har följt oss och tittar på siffrorna historiskt, vill vi gärna förmedla vad som har hänt under de senaste åren. Startpunkten här är början på 2016. Vad som hände per årsskiftet 2015, 2016 var att vi hade en skilsmässa mellan Mitsubishi. Mitsubishi-affären som var en stor del av BE Electronics affär historiskt. Det var en distributionsaffär. Skilsmässa per årsskiftet 2015, 2016. Ganska stora finansiella utmaningar som koncernen stod i. Vi gjorde mycket strukturella förändringar under 2016, 2017. Med omstruktureringar etc. Främst inom BE Electronics. Perioden 2018, 2019 var mycket runt strategierna, implementera strategierna. Tittar man på siffrorna så hade vi traction i 2019 när vi gick in i 2020. 2020 är pandemiår. Det vet vi alla. Det slog ju oss. Vi tappade volym, vi tappade top line. Vi hade en strategi att ja, vi gör en del kostnadsjusteringar. Det gjorde vi. Vi hade det långa perspektivet i sikte. Ja, vi gjorde förändringar, men det slog på lönsamheten. Det var lite med strategin att vi överlever eller vi övervintrar den här perioden för att vi ska kunna komma ut starka. I 2021 så började volymerna komma. Vi såg att vi hade en bra efterfrågesökning. Som Jenny var på innan, det här med att sourca komponenter, det var en utmaning för oss att faktiskt möta den efterfrågan med fakturering. Nu när vi kommer in i 2022, då har vi sett en fortsatt ökad efterfrågan och vi har successivt kunnat öka vår förmåga att leverera, även om vi inte har kunnat göra det på den nivån som vi vill med elektronikbristsituationen som den är. Det vi kan se nu under 2022 vill vi då uttrycka som en ny fas eller en ny bas. Transitionsåren från 2016 till 2021, de lägger vi bakom oss och det är nu vi blickar framåt. Om vi tittar på detta året. Ni har säkert läst våra kvartalsrapporter. Jag tänker inte upprepa det. Det är tydligt på siffrorna. Vi har haft en bra orderingång, stora siffror. Vi har successivt kunnat öka vår fakturering, inte på den nivån som vi vill naturligtvis, dock successivt. Talen blir rätt stora. Tittar vi efter 3 quarters på 2022, 36% upp på orders, 34% upp på fakturering. Det är stora tal. Som Jenny var på innan, när volymerna har kommit in under 2022 kan vi också visa att vi tjänar pengar. Beijer Electronics hade ett, ska vi säga ett okej första kvartal i 2022. Andra och tredje kvartalet var helt okej givet de volymerna som vi är på. Westermo hade en utmaning i Q2. Vi fick stanna produktionen i vissa perioder, så det var ett utmanande kvartal för Westermo. I Q3 så hade vi också en mer stabil produktion och förmåga att leverera i Westermo i Q3. Då kommer lönsamheten. Vi hade 12% i kvartalet. Tittar man då över året så är vi nu på 9%. Det var siffrorna. Förvärv. Vi har en M&A-agenda. Vi har ju som Jenny var på innan också och som ni vet så har vi ju gjort 3 förvärv de senaste par åren. All 3 i Westermo. 2 i slutet av 2019 och 1 under 2021. Vi har satt en strategi nu i båda våra affärsenheter där vi tittar på kompletterande förvärv, både till Westermo fortsätter vi och i BE Electronics. Det handlar mycket om att bredda våra erbjudande och att se till så att vi möter vad våra kunder har. Om det finns komplementerade teknologier som passar in i det vi gör, som passar gentemot våra kunder. Gärna i kombination med en attraktiv geografi där vi kan kombinera detta så att vi kan bli ännu starkare på vissa marknader. Då pratar vi mer Nordamerika än Asien, bara så att vi är tydliga med det. Tittar vi också på möjligheten att lägga till ett tredje ben. Det är naturligtvis så att om vi ska göra det så ska det passa in med vad vi gör i övrigt. Det ska vara samma industriella space som vi har i Westermo och BE Electronics, men det är ingenting vi utesluter. Det finns också med i vår agenda. Vi jobbar aktivt med en pipeline management kan man säga, där vi tittar på alla möjliga transaktionsobjekt. Vi har inte bråttom. Gör vi våra förvärv så ska vi göra dem så att det känns verkligen rätt. Det är viktigt att de här förvärven kan möta de finansiella måltal som vi har pratat om precis och att de passar in i den kultur som vi har. Vi har en aktiv M&A-agenda. För en tid tillbaka sedan så annonserade vi om att vi har signat ett nytt finansieringsavtal. Det är ett avtal med två banker, Danske Bank och SEB. Totalt SEK 1 billion i facilitet med en option med ytterligare SEK 200 million. Det är ett 3-årigt avtal med en option att faktiskt förlänga det ytterligare 2 år. Det är vi glada för att vi har kunnat nå fram till ett sådant i de här turbulenta tiderna som vi, som vi befinner oss i just nu. Med detta och det faktum att vi har en förmåga i våra finansiella motorer att kunna generera kassaflöden framåt. Vi menar och känner vi att vi är välpositionerade för vi har möjlighet med våra kassaflöden och det här avtalet i ryggen så har vi faktiskt en trovärdighet i det vi faktiskt vill göra med på förvärvssidan. För att summera. Transaktion eller transformationsåren fram till 2021, de har vi lagt bakom oss. 2022 menar vi är någon form av basår. Vi sätter en ny bas. Vi har en M&A agenda som jag precis pratade om som är aktiv. Vi är aktiva, vi har de musklerna som behövs för att kunna göra transaktioner. Med det så sätter vi nu en ny bas för koncernen där vi blickar framåt mot de nya finansiella mål som vi faktiskt nu har släppt. Det var det hela. Tar vi 10 minuters break eller? Jag tänker att vi tar 10 minuters break för att gå ut och sträcka på benen lite grann och sen så samlas vi tillbaka här. Vi kan säga klockan 14:00 då. Fjorton. För enkelhetens skull. Toppen. Mm. Hej igen allihopa och välkomna tillbaks. Hoppas ni hade en bra paus. Erik Danielsson heter jag, försäljningschef på Westermo. Tänkte säga några korta ord om mig själv och sen så drar vi i gång. Jag har jobbat på ABB liksom Jenny i 19 år. Ungefär på samma ställe dessutom. Började jag på Westermo 2013 med ansvar för tågnätverk. Det är ett av de områden jag ska prata om i dag. Jag har mycket spännande att delge. Jag började på Westermo 2013 som sagt, suttit i ledningsgruppen hela tiden. När Jenny kom in så blev jag säljchef för alltihop, inte bara för Train Networks och det är i den rollen som jag är här i dag. För mig då, Jenny berättade lite grann om hennes syn på Westermo. För mig är Westermo helt fantastiskt. Ett litet svenskt exportbolag där jag kan få vara med och bestämma tillsammans med Jenny och alla härliga kollegor i firman. Fantastiska möjligheter framåt har vi tycker jag. Och det är superkul att jobba på Westermo. Det var ingen summering, det var en introduktion. Dagens presentation syftar till att faktiskt berätta för er varför Westermo kommer fortsätta växa med utgångspunkt i tågnätverksaffären. Och sen så berättar jag lite grann om hur vi ser på energiaffären och vilka likheter och eventuella skillnader vi ser om det går att göra samma resa där som vi har gjort inom järnväg. Personligen så ser jag ju att Westermo har fantastiska förutsättningar för tillväxt generellt. Där ska vi vara. Väldigt spännande teknologier, starka marknader, väldigt kunniga människor. Det har väl alla företag, men jag är extra trygg i det. Framgångsrika metoder hur vi går till marknaden och det ska jag berätta lite grann om idag. Här ser vi några människor på Westermo, våran projektchef till vänster, Mikael, som ansvarar för Trackside. Vårt kontor i Västerås i bakgrunden ser ni säljchefen också. Det är jag det. Nu ska jag komma ihåg den. Innan jag börjar prata om tåg tänkte jag tratta ner lite mer och koppla tillbaks till Jenny's syn på firman som vi ju delar. Vi har bara 5% marknadsandel inom Industrial Data Communications. Det finns ju stora drakar här som Cisco och Siemens och Moxa och Hirschmann. De är större än vad vi är. Vi är bara 5% det är bra om man ska växa. Vi kommer inte störa våra konkurrenter när vi växer. Det finns en härlig marknad att växa inom. IDC, Industrial Data Com växer faktiskt riktigt bra. Det är en jättefin teknologimarknad. Vi fokuserar på de segment som växer mest och det tror jag ni känner till. Det är energi och det är transportation som är lite större än järnväg. Sen så gör vi då satsningar i vår produktportfölj baserat på det. Sen cybersecurity vill jag ändå nämna och då tänkte jag nämna det ur ett, ur en annan vinkling. Cybersecurity är viktigt för oss därför att det kan få våra kunder att förstå att man ska betala för mjukvara. Det är en transition som kommer ske kommande år där man inte bara betalar för ett embedded device som man aldrig rör, utan datasäkerhetskraven inom alla industrier, inte minst energi och järnväg, kommer innebära att vi kan förändra vår affärsmodell över tid. Det tror jag ni förstod vad jag sa. Snart ska jag prata tåg. De här megatrenderna tror jag Jenny nämnde de flesta. Automation, det är det jag har jobbat med i 20 år. Först på ABB och sen 9, 10 år på Westermo. Automatisering, automation, urbanisation, megastäder. Det är där det händer när det gäller transportation, järnväg, Trackside likaså. Signalsystem för stora städer så att vi alla kan resa till och från jobbet som vi fortsätter att göra. Digitalisering, hållbarhet, cybersecurity igen. Allt det här sitter som en smäck skulle jag vilja säga för Westermo. Tro mig. Nu ska jag närma mig dagens ämne där vi börjar med tågnätverk, sen pratar jag lite energi. Först tänkte jag generalisera lite grann. Vad är vi bra på Westermo? Jo, vi investerar mycket i vår personal så att vi har rätt kunskap om kunden, kundens verksamhet, kundens applikationer och hur våra produkter fungerar i den verkligheten. Det är inte intressant att träffa en säljare eller en tekniker om de inte vet va, hur man talar med kunden på, ja kundens språk med hjälp av våra teknologispråk också. Produkter anpassade för kundens behov som också måste vara certifierade. Det är superviktigt. Det kan vara kostsamt i vissa marknader, men gör man inte det, då kommer man aldrig bli inspesad. Kanaler till marknaden. Det som är coolt med Westermo är att vi har flera olika och vi tycker att det ska man ha. Jag till exempel, jag är säljchef för en organisation. Vi är över 400 anställda på Westermo. 100 jobbar i min organisation och det är huvudsakligen sälj. Det är även teknisk support. Vi befinner oss i, vi finns i hela världen, Shanghai, Singapore, USA, de flesta länder i Europa. Det bearbetar vi med vår egen personal. Då går affärerna bäst när vi gör det själva. Faktiskt. Till det, vi kompletterar det med partners. I USA har vi egna partners, i Sydostasien också. Vi har ett stort partnerprogram i Europa. Norge, Italien, Polen, Holland och även Tjeckien är våra starka länder där vi har duktiga partners som kanske är hälften så stora som vi skulle ha varit i det landet. Vi jobbar även med OEM:er ifrån mitt team centralt. Det är där vi har den här gigantiska Bombardier Alstom-kunden då. Även kunder som ABB och Valmet sköter vi centralt. Egentligen kanalväg till kunderna så har vi egna säljbolag ute lokalt som är väldigt, de tar eget ansvar verkligen. Partner. Vi har ett partnerprogram och sen OEM då som vi gör direkt affärer med. Man skulle kunna säga att Westermo är lite traditionella och konservativa. Vi jobbar med konsultativ införsäljning, men jag tycker det är, det är så man ska jobba. Tricket är att ibland kunna ta betalt för sin konsulting, men det är egentligen när vi, när vi vill pusha ett produkterbjudande in i en kunds applikation så konsultar vi ganska mycket. Vi hjälper kunden så kunden förstår att det är Westermo man ska jobba med. Det är i princip i slutändan blir vi inspesade också. Man hjälper kunden i så måtta att kunden inser att det är ju Westermo man ska jobba med och dem vill jag träffa igen. Ett säljmöte med oss kan ofta, det är min målsättning och vår målsättning kan vara, det är faktiskt att få till ett till möte. Att vara så pass intressant så att man träffas igen. Det är typiskt det första tanken jag har när det gäller affärsutveckling. Man måste vara intressant och det är man om kund, om man, om man förstår kundens verksamhet, om man vet på ett ungefär hur ens egna produkter passar in i kundens verklighet. Kan man utmana kunden och kundens tankegångar lite grann. Tålamod, det har vi på Westermo. Det kommer jag snart beskriva. Det, det är väl lite mer att vi är ihärdiga. Tålamod låter ju lite reaktivt. Vi är ihärdiga. Vi jobbar hårt och mycket och vi jobbar länge tills vi vinner. Sen förlorar vi ibland. Att utveckla en bra kundrelation som ger mycket business framåt, då måste man vara ihärdig och jobba på. Vissa av våra affärer, jag kommer att prata om det på slutet. Säljcykler, hur långa är de inom visst, i tåg jämfört med energi? De kan vara ganska långa. Det är väl någonting som kännetecknar Westermo att vi är uthålliga. Lite siffror. Jag har försökt att, det här är i SEK thousands och det här är tåg on board, burkar som sitter på tåg. Det gråa är orderingång och det blåa är försäljning. Det här är inga hemligheter. Så här har det sett ut. Jag lyckades städa undan fourth quarter för i år, så det behövde inte du göra Joakim. Det är bara siffror vi har publicerat. Det är inte så att det går ner 2022, utan där är det bara 3 quarters med. Det kommer bli ett fint år. Det jag skulle säga här nu och berätta lite grann kring resan inom Train Network som vi kallar det på Westermo. Vad har egentligen skett? Jenny har redan berättat att tidigt redan 2004 tror jag faktiskt, började Westermo diskutera med Bombardier i Västerås, där jag kommer ifrån. Hur ska nästa generationens tågnätverk fungera? De ska vara baserade på Ethernet. Bombardier har varit teknologiledare genom alla år vad det gäller bygga tåg. Den europeiska marknaden har krävt det och kanske den nordamerikanska också, men huvudsakligen den europeiska. Sen ville de ha en lokal partner som kunde stötta dem med elektronik och mjukvara då valde de Westermo. Sen har vi förvaltat det myntet väl under många år. 2013, 2012, 2013, då bestämde sig Westermo för att satsa mer. Pang i bygget. 2012 bestämde sig Westermo för att satsa mer. Då hade vi en bra OEM-affär med Bombardier. SEK 35 million, kanske. Ett projekt, ett riktigt flaggskeppsprojekt som vi vann i USA, Washington Metro, $5 million-$6 million som levererades kring 2014, 2015, 2016 om jag minns rätt. Sen hade vi några stora projekt i Polen också. Med det som grund gjorde man en affärsplan som inte jag var med och gjorde, men jag fick komma in och börja exekvera den. Vi startade ett team på 4 personer inom Westermo. Jag ansvarar för alltihop. Vi hade en produktchef, en säljchef och en teknikchef. Vi 4 började med att rulla ut det här till fler kunder, fler tågbyggare och efter ett tag också rulla ut det inom Westermo. Fler av våra kollegor kunde jobba med det här och inte bara vi som satt i Västerås. Vårat uppdrag var egentligen att hitta fler tågbyggare. Det tyckte vi var klokt men tråkigt. Vi valde att också börja bearbeta tågbyggarnas systemintegratörer. Tågbyggare är ofta så att de vill bygga en del själva, en del vill de lägga ut helt och fullt, inklusive all risk. Och då betyder det att det finns ett ekosystem av olika typer av systemintegratörer som jobbar med tågbyggare som ofta har datakommunikation i sina lösningar. De gick vi efter också då. Teleste i Finland, r2p i Tyskland som haft svenska ägare vet jag tillfälligtvis. Televic i Belgien, ACTIA i Frankrike, Axiomtek i USA, den typen av företag. Kanske nya för er nu, men typiska teknologileverantörer som levererar informationssystem, till exempel in till tåg. Det är egentligen den ökningen av försäljning och orderingång som sker, som man ser 2015, 2016, 2017. Då började personalen ute i länderna lära sig Train Networks. Alla säljbolagschefer som nu rapporterar till mig insåg att här vill jag också vara med. Fan, det går ju att göra affärer här. Alla andra gör ju det inom Westermo. Det vill jag också. Där är vi nu. Alla Westermoenheter klarar av att göra tågaffärer. Måste vi ibland granska kontrakt och sånt i centret med hjälp av våra jurister. Affärer kan man göra lokalt i alla länder. Tålamodsaspekten genom alla dessa år. Ett bra exempel på tålamod, det är Japan. Där finns det tågbyggare och det finns teknologileverantörer. Vi har jobbat med Toshiba än så länge på den amerikanska marknaden och där var tågbyggaren Kawasaki. Vi har våra produkter i japanska labb, Toshiba, Kawasaki, Mitsubishi och det tar år att kvalificera sig. Vår approach där, det här är bara ett exempel på tålamod. Det vi kommer göra är att så fort vi vinner ett någorlunda stort projekt domestic i Japan, då kommer vi etablera oss där. Där är vi inte nu. Det kan ta 1 år, det kan ta 2 år till. I den här resan så har vi samlat på oss 4, 5 möjliga stora japanska kunder. Mitsubishi, till exempel, var ju Bombardiers stora konkurrent vad det gäller TCMS-tåg, styrsystem. Den viktigaste händelsen kanske ändå är 2014. Då lyckades vi bli utvalda av Alstom, som då inte hade köpt Bombardier ännu. Alstom i Lyon tittade på gigabitnätverk på tåg. Vem kan leverera det? 8 leverantörer valdes ut först, sen blev det 4. Vi var en av dem. Sen gjorde det ingenting att vi redan var leverantör till Bombardier eftersom det var ju för styrsystemet TCMS, inte för det Alstom hade tänkt sig. I slutändan var Västerås bäst. Det tog 1 och ett halvt års förhandlingar också för att få det kontraktet på plats. Nu har vi levererat till tunnelbanan i Paris under ett par år och jag skulle tro att under nästa år kommer vi se den riktigt stora utväxlingen på den affären faktiskt. Jag tror att Alstom kanske har 25, 30 tågprojekt som rullar i världen just nu och det gäller ju att vi då täcker alla dem. Det gör vi inte än, men vi är på god väg. Den här dippen 2020 gillar vi ju inte. Att säljet kan gå upp och ner, det kan bero på riktigt stora projekt som slutligen kommer. Det var det som hände 2016. De polska projekten tog slut, lite mindre leveranser till Toshiba i USA. Aj fan. Orderingången var i alla fall fortsatt bra. 2020 kom pandemin. Westermo jobbar med infrastruktur. Det finns nästan aldrig några lågkonjunkturer för oss brukar vi säga. Vi brukar tycka det till och med. Det är klart att det kan en lågkonjunktur kan drabba även oss om den är väldigt ihållande. Pandemin var vi inte immuna mot för att det var ju järnväg som stod helt still överallt. Inte bara tågen, utan även alla projekt. Därför är vi superglada att det börjar komma i gång. Orderingången 2021 är ju enorm, eftersom den var lite lägre då 2020. I år ser det ju onekligen bra ut. Jag tänkte faktiskt visa vår pipeline på tågprojekt på nästa sida. Där har jag tagit bort pengarna. I princip en stapel längst till höger är den viktade värdet av vår Train Networks pipeline och den är lite större än en årsvolym. Varje streck är 100 million SEK. Det säger ingenting. Ni kan inte dra några slutsatser av det för jag avslöjar ju inte vår hit rate eller någonting sånt. Det här är ju lite hemligt förstås, men det är olika länder man ser här. Vissa länder är stora, vissa länder är små. Det jag vill visa det är att faktiskt så fick vi en dipp i vår pipeline som jag är helt övertygad beror på pandemin. Det har varit segt och trögt och det är inte ketchup effect just now, men det är i alla fall bra fart. Det går att bemanna alla fabriker i Europa fullt ut. Det har Alltså, det gick inte ens att köra halva skift ett tag för att de skulle stå så långt ifrån varandra och så vidare. Det gick att köra produktion, men väldigt låg fart. Det är många projekt som har stått still för att operatörerna betalar ju inte för nya tåg om ingen åker. Den marknaden som är segast är England. Där finns det strukturella problem. I övrigt går det jättebra. Vi gör även affärer i Kina. Det går bra. Den marknaden är ju hur stor som helst, men också väldigt präglad av inhemska kinesiska leverantörer. Vi är i Kina, men det är en spännande marknad som vi får se vart den leder. Man kan se det mer som en option brukar jag göra i alla fall. De mest spännande länderna, det är ju Frankrike, Tyskland och U.S. skulle jag säga. Vi är verkligen stolta över vår Train Networks pipeline, absolut. Nu ska jag berätta lite grann om land and expand. Under pandemin och egentligen före det så lägger vi mycket säljresurser på att utveckla de kunder vi redan har. Det är idiotiskt att inte göra det. Vill vi ju ragga mycket nytt också, men vi lägger väldigt mycket tid och resurser på att utveckla de kunder vi har. Jag tänkte illustrera det med faktiskt två exempel. Vår största kund ska jag prata om nu, det är ju Alstom. Det är inga hemligheter och jag är själv account manager för hela det kontot. Jag lägger kanske en tredjedel av min tid bara på den kunden. Det är inte bra, men det är heller inte dåligt. Det är en smaksak, någonting som Jenny och jag diskuterar ibland. Det är vansinnigt kul och krävande och det är inte bara jag som jobbar med det, utan kanske 25 personer som jobbar en bred front mot en så pass stor kund. Utveckling, produktledare, säljare, kvalitetsfolk, leverans, produktion. Jag ska berätta lite grann hur man äter sig in hos en sådan kund. De gula strecken ni ser i mitten på bilden, det visar ett backbone, ett nätverk som sträcker sig igenom hela tåget. Låt oss illustrera det med att det är ett TCMS. Det var där vi började med Bombardier. Ovanför det finns en ring. Om jag får kliva in här. En ring. Dit kopplar man kameror. Jaha, det var Alstom i Lyon som jag berättade om. Övervakning, kamerasystem och information till passagerare. Västerås köper en firma i Schweiz som heter Neratec, Ibex-produkter. Det här är wireless communication dit. Gör en applikation som heter CBTC, Communications-Based Train Control. Det gör att tunnelbanevagnar och pendeltåg kan köra närmare varandra i stora städer som Stockholm till exempel, eller megastäder i Asia. Då äter man sig in i den applikationsdelen också i tåg. Westermo köper ett företag som heter Eltec i Germany som gör info, passenger experience products, infotainment, passenger surf till exempel. Alstom råkar äga ett bolag som heter Nomad. De köpte Nomad för några år sedan som är den stora leverantören av sådana lösningar för tåg. Inte bara till Alstom's tåg utan till andra. På det här sättet, inte så mycket tur, lite tur, men otroligt mycket hårt arbete så har vi ätit oss in i den här stora kunden som nu har blivit Bombardier plus Alstom tillsammans. Så täcker vi egentligen alla applikationer som finns på ett tåg. De har fortsatt att jobba med oss. Det har varit 2, 3 år här där de kanske har funderat på om det är för riskabelt att bara ha en partner, men så är det just nu i alla fall. Så kommer det nog bli. Fantastiskt. Det här kan vi göra med fler tågbyggare, inte bara Alstom. Det är ett exempel på idogt arbete där man täta kontakt med kundens utvecklingsorganisationer hela tiden bygger vidare på sitt teknologipartnerskap och sen omsätter det i en affär. Det har vi gjort otroligt bra på Westermo. Ett annat exempel som vi har kommit ut med 2 press releases, en förr eller förrförra året, Stadler. Det är ju en schweizisk tågbyggare som väl egentligen är, ja den duktigaste tågbyggaren verkar det vara just nu. Otroligt framgångsrika, fantastisk tillväxt som dessutom är lönsam. Vi har varit hovleverantör till Stadler i Berlin under många år. Kallas Stadler Pankow. En stor anläggning i Berlin där man bygger en viss typ av tåg och vi har varit den enda leverantören av network dit. De har valt att redan från början ha en leverantör för alla dessa nivåer och det har varit vi. Hur utvidgar man en sådan kund? Det gör man ju geografiskt. Stadler är från Switzerland och det är där huvudsakliga affären bedrivs. De finns även i Spain nu, de finns i USA. Det har vi lyckats väl med. Jag kommer inte gå in i exakt hur det går till, men det handlar om tålamod och ha rätt folk, rätt produkter och bra referenser. Här under hösten så vann vi ett projekt i Switzerland. SBB, som är deras motsvarighet till SJ, ska utvidga sin flotta för regionala tåg. Där har då Stadler valt att standardisera den tågplattformen på Westermo's produkter. Där vi knuffar ut en konkurrent faktiskt. Nöjer vi oss ju inte med det. Vi har ett eller två Stadler projects i USA och vi kommer fortsätta i fler länder. De är relativt distribuerade. De fattar beslut lite mer fritt i olika länder. Då måste vi också agera så som att det är lite mer separata kunder. Det var lite land and expand och vad vi gör bra inom Train Networks. Kör vi vidare. Land and expand, existerande kunder. Breaking new grounds. Låt oss kalla det affärsutveckling då. Hur hittar man nya kunder? Bytte jag bransch. Standardmässigt på Westermo lägger vi inte jättemycket krut på att mappa upp en marknad. Det är ganska resurskrävande och vi är bättre på att kanske åka till en mässa, gå några mässor, besöka branschorganisationer och nysta upp och försöka lirka oss in i en ny bransch utan att nödvändigtvis göra fantastiska marknadsplaner först faktiskt. Öppna dörrar är vi ruggigt bra på. Vi har hunters som är bra på det och sen gäller det att vara intressant i ett kundmöte för att kunna öppna fler dörrar. Går vi upp en nivå och så mappar vi upp kundens människor. Det lägger vi mycket krut på. Vilka är beslutsfattarna? Vem är ingenjörschefen som faktiskt fattar beslutet? Hon eller han. Utmana kunden. Vi ska vara intressanta i kundmötet. Konsultativ försäljning har jag redan pratat om. Bli specificerad. Approvals. Har jag skrivit ner här branschorganisationer. Det är superviktigt, både inom tåg och energi. Där i U.S.A. har vi ett spännande exempel som Jenny nämnde, som jag tänkte återknyta till. Klä det här lite grann med affärer. Du hade faktiskt, du avslöjade vilket bolaget var. AEP, American Electric Power tror jag det står för. De är en så kallad IOU, independently owned utility. Det är egentligen inte vårt huvudfokus, utan vårt huvudfokus i U.S.A. är det som kallas co-ops. Lite mindre, säg det finns 900 sådana i U.S.A. IOUs 200, det är ändå ganska många. Tack vare lite öppna dörrar via konsultfirmor har vi lyckats ta oss in där. Kanske 18 månaders arbete. Vi har nu täckt ett first county i år. Ett par million SEK för ett sådant county. AEP är ganska stora. De täcker det som kallas The Ohio Valley. Ut med hela Appalacherna kommer vi nu leverera county efter county över ett par års tid och sen in i Texas också. En otrolig framgång tycker vi. Då kommer man till ett ord som saknas där och det är ju referenser. Det kommer bli en jättefin referens för oss i USA, som vi kommer liksom kunna dra nytta av tror jag, när vi kör vidare på den här tillväxtresan vi har startat. Vi har bara 4 säljare i USA och en chef, så det är inte så att vi är jättestora i Amerika. Totalt 11, 12 anställda. Man måste börja någonstans och det har vi verkligen gjort i det här fallet. Nu börjar jag närma mig slutet. Det jag skulle kunna säga redan här, det är väl det att när vi började den här resan med tågnätverk, då omsatte vi ungefär 60-65 million SEK. I dag är Westermo det dubbla inom energi. Vi startar ju från ett, eller startar, vi har hållit på ett tag och nu vill vi göra en nystart och komma, få lite bättre fart. Oroa er inte, jag tar mig igenom den här listan ganska snabbt. Jag tror den kan vara ganska intressant för er ändå faktiskt. Det är ganska kommersiellt viktiga frågor tycker jag i alla fall. Nu kommer jag jämföra tåg och energi så kan ni tänka efter som investerare: "Jaha, tror vi på den här energisagan?" Jag gör ju det stenhårt. Marknadspotentialen är bättre inom energi, det är en större marknad, jättestora behov. Att bygga nytt och att, vad heter det? Repa, refurbishments. Kunder, kundstrukturen är lite annorlunda. Tågnätverkssatsningen, där har vi faktiskt utgått från en OEM. Det kommer vi möjligen göra för energi, men det är inte strategin. De stora energi-OEMs, det är ABB och Schneider och Siemens och ja, Hitachi är det ju nuförtiden. Kanske att vi får någon sådan på kroken, men det är inte det som är grundstrategin, utan här gäller det att gå brett med Westermo's säljkanaler. Brett, jag kollade i går, om man tittar 2019 fram till 2023 orderboken också, så har vi 170 tågkunder och 730 energikunder i världen. Vi har ju en jättefin bredsida mot många, många marknader redan nu. Det är å andra sidan betydligt mer krävande då. Det finns ju väldigt många kunder att bearbeta. Projekten är mindre inom tåg, inom energisidan, vilket är bra. Det är egentligen bra med många mindre projekt faktiskt. Det ger en stabilare affär med lägre risk. Domänkunskap och produkt fit, det är där vi ligger lite efter. Vi behöver rekrytera mer folk från industrin och från konkurrenter och vi behöver lära upp våra säljare och tekniker ännu mer. Jag säger inte att vi är svaga, jämfört med tåg så är vi svagare. På produktportföljen så har vi haft fina, jättefina produktsläpp sista året, inte minst inom den cellulära delen av marknaden. Vi har ganska aggressiva planer framåt som kommer ge oss, vi kommer ifatt den marknadsledande konkurrenten faktiskt. Nätverksdesign är ganska straightforward. Det är inga konstigheter för Westermos ingenjörer att lista ut hur man ska lösa kundernas behov. Det klarar vi av galant. Produktcertifiering är tufft och svårt. Ska man uppfylla den allra tuffaste internationella standarden så krävs det en riktigt vass utvecklingsavdelning faktiskt. Det har vi, men det tar tid och kostar pengar. Det är en del av strategin. Säljprocessen är inte svår, mycket svårare på tågsidan. Säljcykeln är kortare normalt sett. Det är standardaffärer ungefär som inom Industrial automation skulle jag säga. Inte så stor skillnad faktiskt, 3-6 månader. Kontrakt, det kan till och med bli så att vissa projekt avgörs på standard terms and conditions som vi har. Det behöver inte vara specialkontrakt. På tågsidan är det alltid det. Det tar lång tid att förhandla, väldigt mycket risker som man måste få bort. Livscykeln är lång, produktlivscykeln, men inte lika lång som på tågsidan. Sen då mjukvaruppgraderingar, det tror jag kommer att vara lättare att få till en mjukvaruförsäljning inom energisidan jämfört med vad det är på tåg. Det är för att på tåg finns det något som heter homologering. Det är att man fryser ner en tåginstallation, faktiskt både hård- och mjukvaremässigt, så att man inte ska ändra någonting. Det där är ju en jätteutmaning för den industrin. Hur sjutton lirar det med cybersecurity? På energisidan så är det mycket lättare. Som jag skriver här, om det finns tid så skulle jag nämna någonting mer här. Jag har två ytterligare bilder. Andra tillväxtmöjligheter för Westermo, förutom Trackside som jag faktiskt inte pratat om så mycket i den här presentationen. Trackside är ju självklart ett av våra fokussegment. Vi jobbar med gruvindustrin. Vi har både Epiroc och Sandvik som kunder. Typiskt sånt här passar våra tågprodukter perfekt på heavy duty machinery. Vibrationer, fukt, kallt och varmt fungerar väldigt bra. Vi har ABB Marine & Ports som är en jättestor kund vad det gäller att lasta på de här containrarna via ganska avancerade kranapplikationer. Det tror vi ganska mycket på. Kanske vår absolut styrka traditionellt sett inom Westermo är väl vatten. Vattendistribution, vattenrening. Det är vi jättestarka på, till exempel i England, Frankrike redan nu. Att det är inte bara energi och järnväg vi jobbar med. Basaffären inom Westermo så mycket av det här faktiskt är tillsammans med vanlig industriell automation lever vidare. Hur har det varit att jobba med försäljning de här sista två åren? Det har ju varit ganska annorlunda får man säga. Det tänkte jag bara jättekort beröra. Det finns någon intressant punkt här för er investerare tror jag också. Kanske flera av dem. Vi lägger mycket tid på att hantera leveranssituationen så att kunderna ändå blir nöjda. Kunderna måste kunna planera. Om vi säger vi kan inte leverera och säger vi det i tid så är det bra. Säger vi det inte i tid så är det katastrof. Det bästa är förstås att kunna leverera och det börjar bli bättre och bättre. Det har gått att utveckla kunder som man redan har otroligt bra under pandemin. Vi har lärt känna kunderna mycket bättre under pandemin jämfört, alltså på en personlig nivå. Därför att vi har gjort oss tillgängliga för varandra för att få hjulen att snurra. Det är verkligen sant. Folk sitter hemma och jobbar och man pratar med varandra över Teams. Fungerar hur bra som helst. Däremot att knacka dörr har varit svårt. Utveckla nya affärer har faktiskt varit svårt. Sen då det som är viktigt att lyfta fram tycker jag här, pricing power. Har Westermo det eller inte? Jag skulle säga att vi har det verkligen. Våra säljare har helt plötsligt lärt sig hur man höjer priserna. Det har inte egentligen varit tradition i vår industri eftersom vi håller på med elektronik, där priserna brukar vara flat eller möjligen gå ner tycker kunderna. Nu har vi höjt alla priser många gånger, flera gånger. Inom en basaffär så görs det i princip automatiskt för man kommer ut med nya listpriser. Har man ramavtal så måste de omförhandlas. Har man stora OEM:er så måste de förhandlas. Mycket arbete har gått in i det. Det har höjt oss tycker jag vad det gäller att faktiskt kunna motivera prishöjning. Att jobba med värdebaserad försäljning är ju enkelt tills man börjar komma till prisfrågan. Där har vi varit duktiga, lagt mycket tid på det. Budskapet är ändå att situationen börjar normaliseras faktiskt. Pandemi har vi ju inte direkt kvar, lite grann i Kina och halvledarindustrin, ja, det börjar bli lite bättre, men det är fortfarande tufft. Summering. Tanken med den här presentationen var ju att ni skulle känna okej, Westermo har varit jäkligt duktiga inom tågnätverk. Går det att replikera det inom energy till exempel, som är en marknad vi verkligen satsar på. Jag skulle säga absolut. Tro, jag är helt övertygad. Vi har riktigt bra marknadskunskap, domänkunskap. Vi rekryterar för att stärka upp oss, certifiera våra produkter. Våra produkter passar perfekt för det här. Tåg och energy, Trackside. Robusthet, kvalitet, produkter som tål väta, vibration. Våran konsultativa införsäljningsmetodik funkar jättebra. Verkligen. Kunderna gillar att träffa oss därför vi levererar värde. Inte bara med produkterna utan även i våran relation med kunderna. Sen har vi väldigt mycket tålamod och sen har vi blivit väldigt digitala nu när vi säljer så vi är väldigt effektiva också. Inte bara i produktion utan även när vi säljer. Det är stor skillnad nu. Våra nätverkstekniker kan hantera 3 kundmöten per dag. De behöver inte resa ut med bil utan de sitter hemma och kopplar upp sig. Otroligt mycket bättre. Inte alltid lika roligt, men väldigt effektivt. Tanken med det här var att ni skulle få en lite flavor vad, hur det är att jobba med försäljning på Westermo. Jag hoppas att ni tyckte att det var intressant. Det var allt. Då är det dags för nästa talare. Varsågod Axel. Tack Erik. Får du den. Tack. tar jag den där. Axel Gustafson heter jag. Ansvarig för Product Management på Beijer Electronics. Har jobbat på Beijer sedan 2007. Drygt 15 år. Jag skall försöka förklara vårt produkterbjudande med fokus på de produkterna som vi har i dag, varför de ser ut som de gör och hur vi ser på framtiden. Om början då, vilka är vi på Beijer Electronics? Vad gör vi för någonting? Vi utvecklar och säljer och går till marknad med hårdvara och mjukvarulösningar till våra kunder. Som hjälper dem att koppla ihop, kontrollera och visualisera sin ganska komplexa miljö. Den blir mer och mer komplex för varje år som går för det finns mer saker som behöver kopplas ihop och visualiseras. Detta är framför allt viktigt i affärskritiska miljöer där saker och ting verkligen inte får sluta. Då tappar man effektivitet och det kostar pengar. Inte bra. Vi lägger ett fokus på användarvänlighet, där våra kunder lätt ska kunna använda våra produkter så att de själva kan lösa sin applikation utan långa utbildningssessioner av oss, utan att våra produkter ska vara så enkla att använda att man ska kunna använda dem utan att vi behöver lägga massa av våra ingenjörers tid. Vi kan lägga våran tid för att hjälpa dem lösa problem men inte förstå våra produkter. Vi har ett starkt fokus på standardprodukter som öppet kan kommunicera med egentligen all annan utrustning som finns på marknaden. Traditionellt sett för 10, 20 år sedan så jobbade alla med att ta fram sina egna sätt att kommunicera. För oss som en oberoende leverantör blev det då viktigt att vi kan kommunicera och plocka upp information och skriva ner information i andra system. I dag när vi jobbar mer med IoT, digitalisering, så blir det mer och mer standardiserade sätt att kommunicera. Kommer in på det lite senare. Nyckeln när vi har standard hårdvara blir en flexibel mjukvara som kan anpassas och fungera för den individuella kunden. För oss, precis som Erik pratade lite om, så hårdvaran i sig med certifikaten, dess fysiska egenskaper skapar liksom ingångsnivån. Det krävs för att produkten ens ska få sitta i den marknaden eller i den applikationen. Det är mjukvaran och mjukvarans funktionalitet som löser de svåra problemen som kunderna har i dag. Hårdvaran behöver vara där, det är ingångsporten. Vi jobbar extremt nära våra kunder så vi får insikter, så vi kan utveckla nästa produkt. Också så att vi kan påbörja den processen innan vi har gjort utvecklingsprojektet färdigt. Vi kan korta time to sales. Jenny pratade om stora trender och för oss finns det tre saker som driver vår marknad framåt som vi verkligen tror är fundamenta för att vi ska fortsätta växa. Det är datafication eller digitalisering som innebär att mer utav omvärlden omvandlas till data som blir tillgänglig för analys och kontroll utav en process. Med mer data, mer datapunkter, så finns möjligheten att optimera. Det finns möjlighet att lära sig någonting som man inte riktigt kunde fånga utan att ha den här breda datamängden tillgänglig. Det här skapar så klart möjligheter för nya produkter och behov av nya produkter som man tidigare inte behövde. Det är sustainability och sustainability blir både krav på oss för att vi ska fortsätta få vara leverantörer till många utav de här stora fina bolagen som Jenny pratade om. Det är också här som mycket utav de nya applikationerna, nya kunder skapas. När vi går, jag har ett exempel på det lite senare på ett sådant exempel, men ett behov utav miljövänlig produktion, miljövänliga produkter skapar nya möjligheter för många utav våra befintliga kunder, men också nya kunder. Med mer data på OT-sidan eller i en fabrik, så behöver den finnas tillgänglig och den behöver finnas tillgänglig utanför det normala traditionella OT-nätverket. Det betyder att IT och OT smälts samman och det skapar mycket nya möjligheter och utmaningar, inte minst i form utav cybersecurity. Vårat produkterbjudande som vi har, våran produktvision, vart våra produkter ska ta oss, vad de ska kunna lösa för våra kunder. Våra produkter ämnar att knyta ihop människor, devices och dess data så att våra kunder ska kunna bygga digitaliserade system. I dag handlar det inte bara om att bygga de här systemen. Man måste också kunna förvalta dem, inte minst för att kunna deploya mjukvaruuppdateringar som håller en bra cybersecurity-nivå, men också för att kunna bygga en eftermarknadsaffär där man kan sälja ny funktionalitet under hela livscykeln av produkten, inte bara när man gör den första införsäljningen. Våra produkter används för att optimera en process. finns möjlighet att göra, effektivisera sin process, vilket i sig gör att man blir mer konkurrenskraftig. Våra produkter ska vara öppna, det vill säga att de kan ansluta till allting i det digitala ekosystemet. De kan expanderas, det vill säga att vi kan bygga ute på dem, våra kunder kan bygga på dem och våra partners kan bygga funktionalitet som löser specifika kundproblem. Vi tror att det bästa sättet vi kan lösa våra kunders problem är att vara så nära kunden som möjligt. Antingen oss själva eller via partners. För att nå den här visionen produktmässigt så har vi sju olika områden som vi tror är fundamentala för att vi ska bli framgångsrika. Den första är enkel övergång om man från en produktgeneration till nästa. Jenny visade en försäljningskurva på förra generationens HMI till nuvarande generation. Det ska vara möjligt så måste det vara lätt för kunden att gå från den förra produkten till nästa. Utan att vi måste lägga väldigt mycket säljresurser för att möjliggöra den övergången. Det ska vara straightforward att göra den övergången och vår säljorganisation kan fokusera på att förvalta men också vinna nya kunder. Fokus på integrationsstandarder. När OT och IT kommer närmare varandra och det finns fler system att koppla upp sig till, så blir behovet att vara bra på de standards för communication och integration som våra kunder använder. Det måste vi vara riktigt bra på. Och det är vi. Produkterna ska vara expanderbara så att våra kunder kan bygga vidare på dem. Och de måste vara säkra. För utan säkerheten så kommer man inte koppla upp sina system. Man kommer inte kunna koppla ihop de alla andra system och då kan man inte heller dra nytta utav digitalization's alla fördelar. Och då kommer man efter. Så att våra produkter är säkra gör att vi kan vara med på våra kunders tillväxtresa för då blir de mer konkurrenskraftiga. OT, IT slås ihop. Det gör att vi får en större behov av communication products som gör att vi kan ansluta till IT-sidan. Vi kommer traditionellt sett från OT-sidan i Beijer Electronics. Vi måste möjliggöra att våra kunder blir effektiva när man utvecklar nya projekt. Alla möjligheter med digitalisering, vad det innebär, så måste man bygga nya projekt. Man måste utveckla sina applikationer, sina system. Det tar tid. Kan vi göra det effektivt för dem, så blir deras time to market kortare och total cost av, över livscykeln blir också lägre. Och vi måste också medvetet sätta produkterna på marknaden. För när vi gör det, då är det också ett löfte att de här produkterna finns på marknaden över en viss tid så att man kan förlita sig på. Väljer man en produkt från oss så finns den tillgänglig över den livscykeln jag förväntar mig. Det här kopplar vi då till våra kunder. Våra kunder i dag finns i fyra olika segment, manufacturing, infrastruktur, energi och marint. Det här då standardprodukterna blir så viktiga med rätt certifikat. Här har vi olika fokus, vi riktar vårt produkterbjudande lite olika till de olika segmenten för de har olika hårdvarukrav. Det är på mjukvaran som vi löser de stora problemen och vi har 70% utav vår utvecklingsorganisation. De här, vad är det nu, 10% utav vår omsättning, 60% utav dem jobbar med mjukvaruutveckling. Det här är superviktigt. Vad är då själva produkterbjudandet? Vi bygger vårt produkterbjudande på four kritiska teknologidelar. Det är HMI, det som visualiserar och kunden använder för att interagera med sin maskin eller sin installation. Det är kontrollsystem som gör att man kan kontrollera sin maskin eller sitt system. Det är datakommunikation som gör att man kan koppla ihop de här systemen både på OT-sidan men också koppla dem till IT. Det här, det blev väldigt viktigt när vi tog in Korenix in i affärsområdet Beijer Electronics. Det är precis därför, vi kan koppla ihop och fokusera Korenix-affären i det som är fokuset för Beijer Electronics. Distribuerad I/O. Om världen, vi ska ha fler datapunkter, vi ska ha mer data. Det betyder att vi måste ha mer, vi behöver mer datapunkter från omvärlden och sättet vi får in dem är igenom Remote I/O. Mer data betyder mer in- och utgångar, mer omvandling utav vår fysiska värld till digitalt. Det som vi nu fokuserar på när vi pratar mjukvara är att de här mjukvarufunktionerna, mjukvaruprodukterna vi skapar ska kunna deployas på alla de här produkterna. Det är de tillsammans och när vi knyter ihop de här produkterna så vi kan skapa ett totalt erbjudande. Det gör vi i dag genom introduktion utav containerteknologi i alla de här produktområdena. När vi tittar då på hur de här produkterna säljs så gör vi egentligen det på två relativt olika sätt. Den största delen i dag är när vi säljer våra HMI:er. Kunden har ett visualiseringsproblem. De behöver visualisera och interagera med sina maskiner. Det är ungefär 60% utav vår affär i dag. Vi säljer HMI:er, våra kunder integrerar dem i sina maskiner, de har sina styrsystem, sina I/Os, sina produkter. Vi har en växande del i lösningsaffär där vi kan sy ihop både vår HMI med de här andra produkterna för att då kan vi lösa en större del utav vår kunds problem. När vi pratar då om standardhårdvara och vi fyller den med mjukvara. När vi har våra segment på högersidan, vi har positionerade hårdvaruprodukter som passar de olika segmenten väl baserat på fysiska egenskaper som temperatur, vibration, certifikat. Fyller vi dem med olika mjukvaror i form utav iX, som är vår egenutvecklade HMI-mjukvara. Vi har våra ingenjörsprogram som vi har skapat tillsammans med våra kunder som vi produktifierar och säljer i form utav Smart engineering, där våra ingenjörer tillsammans med våra kunds ingenjörer har löst någonting ganska komplicerat och svårt. Paketerar vi det och produktifierar det och använder i nästa kundrelation. Vi har genom en partner i dag ett modernt HTML5 visualiseringsverktyg från WebIQ och ett kontrollerbjudande från BCS Tools. Alla de här kan vi paketera i våra olika hårdvaror och lösa de problemen våra kunder har. Vi pratar HMI då och visualisering. HMI har förändrats en del från hur saker och ting såg ut för 10 år sedan eller 20 år sedan. Traditionellt sett i en fabrik tidigare så hade man en maskin. Varje maskin har ett HMI och vill man göra någonting med den maskinen så gick man fram till HMI på maskinen och interagerade. Det betyder att maskinen blev egentligen centrum. Operatören behövde gå dit för att göra allt. I en modern maskin så finns det andra möjligheter. För de stora sakerna så går man fram till maskinen, men det är inte alltid man är vid maskinen när den kör. Man kanske är i väg vid en annan maskin och tittar om någonting händer. Får man ett larm. Man tittar på sin mobiltelefon som man har med sig i fabriken. Ska veta, är detta allvarligt? Behöver jag göra någonting nu direkt? Kan jag kvittera larmet på min telefon och gå tillbaka dit lite senare. Det vill säga, det är operatören eller användaren som blir i centrum och HMI:t finns där den är. Det handlar bara om hur mycket jag använder, vad är det jag ska göra. Det är ungefär som jag kan sitta på tåget och använda min mobiltelefon och göra mitt arbete. Behöver jag göra någonting mer komplicerat. Jag behöver skriva ett långt email eller jag behöver göra någonting mer komplicerat så tar jag fram min dator och jobbar. Jag kan göra samma sak, men rätt verktyg vid rätt tillfälle. När man visualiserar så är det ju egentligen datan i maskinen som operatören interagerar med. När vi ökar nivån utav automation och effektivitet, så är det inte bara operatören som behöver se den här datan, utan vi måste också koppla ihop det, inte bara med operatören som står i mitten, utan alla maskinerna måste kunna prata med alla andra maskiner så att de vet vad som händer. Vi kan öka effektiviteten. Vi måste göra den här datan tillgänglig utanför den traditionella fabriken, även på enterprise nivå eller på IT-nivå. Vi behöver bra mjukvara, kopplingar till olika cloud-plattformar. Vi behöver ha bra hårdvara som blir liksom grunden. Vi måste jobba väldigt nära våra kunder som jag har ett exempel på här näst, där vi verkligen har gjort detta. Det har fungerat väldigt väl. Här är ett kundcase, en svensk kund som heter Persson Innovation. De såg en affärsmöjlighet drivet ifrån sustainability. Att utveckla maskiner som producerar egentligen en väldigt enkel detalj. Det lilla handtaget som är gjort i förnybart material som gör att det inte är gjort i plast. Alla som har sett en bag-in-box, många har plast, vissa har papper eller tygmaterial. Det här företaget tillverkar dem i en ohygglig fart. Det har man kunnat göra genom att man ökar nivån utav automatisering, digitalisering genom att man kopplar ihop maskinen med IT-sidan, med Power BI, central databashantering, visualisering inte bara på HMI utan också på mobila enheter. Vi handhåller hela styrutrustningen som också kontrollerar maskinen. Genom att sy ihop alla de här delarna så inte bara lyckades de göra en väldigt bra produkt som bidrar på ett litet sätt åtminstone till en hållbar framtid, men vi lyckades öka effektiviteten med nästan 50%. Detta är inte bara unikt för den här kunden. Det här finns många kunder som behöver. När vi jobbar såhär nära en kund så gör vi någonting som vi tycker väldigt mycket om att göra när vi jobbar med produktutveckling. Jobba nära kunden och framför allt när vi jobbar med mjukvara, där våra utvecklingscykler kan vara väldigt korta, så kan vi utveckla någonting, testa och få direkt feedback på om någonting fungerar eller inte. Hela tiden iterativt göra produkterbjudandet bättre och bättre och bättre. Det här jobbar vi inte bara med den här typen utav kund, utan det här försöker vi jobba med alla viktiga kunder i våra olika segment. Att vi tar hela tiden produkterbjudandet bättre och framåt kontinuerligt. Mjukvara är extremt viktigt för att vi ska kunna skapa värde inte bara i införsäljningsfasen utan under hela livscykeln på produkten. Vi har ett väldigt bra produkterbjudande som nu är väldigt välpositionerad i våra fokussegment. Vi ser den här drivkraften av datafication eller digitalisering och sustainability i alla våra segment som driver dem framåt, skapar tillväxt. Det är de applikationerna, framför allt drivna av sustainability, som har den högsta tillväxtgraden. Vi är på en växande marknad. Det var Beijer Electronics produkterbjudande. Vi kan väl ta en 10 minuter, en kvarts bensträckare. Sen så kommer vi tillbaka och så kör vi lite Q&A. Igen så finns det produkter att titta på utom där ute. Titta gärna på dem och fråga så mycket ni kan. Ses vi vid kvart över. Hej välkommen tillbaka och till den sista delen av presentationen, Q&A och sammanfattning. Jag börjar väl lite grann att ställa ett par frågor och sen så öppnar vi upp för såhär frågor från publiken och även online. Om vi börjar prata lite grann om tillväxtmålen. Ni har ju haft som sagt 10% tillväxt för affärsenheterna. Ni har en 10% organiskt med förvärv on top och det är ju ett högre mål. Prata lite om konfidensen och varför nu och var känner att ni liksom är redo att ta det steget att höja ribban just nu? Nej det har ju väldigt mycket att göra med det som jag pratar om att vi känner att vi har liksom smalnat in och fokuserat nu på ett antal marknadssegment där vi ser en stabil tillväxt som drivs av faktorer som man kan förstå så att säga. Vi känner oss ganska trygga med, liksom konjunktursvängningar kommer alltid komma så att säga, men de underliggande drivkrafterna i de här segmenten där vi verkar är väldigt starka och de kommer fortsätta vara starka som vi ser det. Det är därför vi ser att med den produktportfölj som vi har, den starka säljorganisationen, så är vi liksom i ett bra läge att kunna ha den konfidensen. Vi tror att vi kommer kunna visa den här tillväxten framåt. Det kan det variera lite grann från år till år, men liksom genomsnitt. Just det. Tittar man på liksom, om man tar orderingången som någon typ av måttstock, så har ju den har ju nått en ny nivå. Det, ni känner också att det är ingenting tillfälligt, utan ni är på en ny nivå som bolag även. Det, det är rätt uppfattat? Det är ju så vi ser det liksom. Som sagt, konjunkturen kommer där så att säga. Jag tror inte att vi kommer vara opåverkade om världen nu går in i en lågkonjunktur. Som sagt, på lite längre eller medellång sikt så ser vi absolut den tillväxten. Just det. Om vi fortsätter till ett av de andra målen som också är step up och kanske i mitt tycke i alla fall kanske större step up än tillväxten, det är ju marginalen. Här har vi pratat om 15% marginal för affärsenheterna, men då har ni en ganska stor overhead cost. Nu ska de också bära den kostnaden. Vi pratar en del om hävstång och vi pratar en del om tillväxt och sådär. Räcker det? Är det som är nyckeln här? Är det huvudnyckeln här att omsättningen faktiskt kommer upp? Eller finns det andra nyckelkomponenter här? Vi pratar lite grann om komponenterna, men. De komponenter som jag nämnde var ju liksom hävstångseffekten är ju en, liksom tillväxten kommer att driva en marginalexpansion. De andra delarna är effektivitet. Som jag sa, vi har inte kunnat köra våra fabriker på ett effektivt sätt under de senaste ett och ett halvt åren på grund av alla störningar vi har haft i ett mer normaliserat läge. Med de, det arbete vi gör för att effektivisera våra supply chains och så vidare, så kommer det ge en effekt. Sen handlar det väldigt mycket om produktmix. Att vi liksom kan fokusera på produkter som har bättre marginaler i segment där vi kan ta bra betalt. Kombinerat med också en servicesatsning som inte kommer kunna ge effekt snabbt tror inte jag, men det är liksom ändå en resa som undan för undan också kommer att kunna bidra till en bättre marginal. Några frågor från publiken? Jag tänkte på en fråga lite grann kring att vi ser en kamp ska vi säga mellan USA och Kina väldigt mycket på teknologiska området. Vi ser också att inte minst via Covid-19 att det var svårt att få prylar och fortfarande är svårt att få olika typer av komponenter från öster. Vi ser också sålunda att det sker en förändring på produktionsenheter i större utsträckning och förmodligen så ökar detta då i Europa. Hur ser ni på den här utvecklingen som ju finns på de här tre kontinenten och hur påverkar det här er? Det är en intressant fråga. Det är helt klart så att vi har haft en jättestökig situation komponentmässigt det senaste 1.5 åren. Vi har i Westermo så har vi vår huvudsakliga produktion i Sverige och Europa och det känns ju liksom ännu mer rätt nu än vad det någonsin har gjort så att säga givet hur läget ser ut i världen. På Beijer Electronics sidan så har vi vår huvudfabrik i Taiwan och det är klart att det känns ju liksom geopolitiskt lite grann som en risk. Därför så har vi också tagit steget nu, vilket vi kommunicerade för några veckor sedan, att vi startar upp en mindre produktionsenhet i Malmö, där vi redan har ett centrallager, en lokal, för att liksom börja regionalisera våra leveranskedjor på ett bättre sätt. Vad gäller USA så funderar vi väl lite grann i de termerna. USA har ju rätt starka sådana här Buy America klausuler inom vissa områden där de trycker på att grejerna ska vara producerade i USA och så där. Det är någonting som vi bevakar. Hittills så har vi liksom klarat oss undan det så att säga och ändå kunnat sälja på USA-marknaden. Det kan vara en sådan faktor som någon gång i framtiden kommer liksom påverka hur vi, hur vi väljer att lägga våra, våran supply chain. Kanske jag ska knyta an på det när vi ändå pratar om USA. Ni har ju 16% av försäljningen i USA just nu, vilket är en stor del. Det är också en stor marknad. Hur ser den geografiska såhär strategin ut? Framför allt då vad gäller USA. Ni har ju 25% av försäljningen i Asia, men 16% i America. Hur ser planen ut för North America? Ja, ska jag svara på den också? Jag svarar på den och sen får... All right. Nej, men det är klart att Nordamerika är ju ett stort fokus för oss geografiskt. Det är ett fokus ur ett M&A-perspektiv som du nämnde tidigare, Joakim. Det är också en av de marknader där vi vill gräva där vi står så att säga. Både Beijer Electronics och Westermo har starka säljorganisationer i USA, men det finns jättemycket mer att göra. Om vi tar Westermo-exemplet, Erik pratade lite grann om det, så gör vi en väldigt stark energisatsning i USA till exempel. Vi sätter till fler resurser- Som tillsammans med vår liksom förnyade produktportfölj kommer att kunna liksom ge en ökad försäljning på energisegmentet i USA. Det är en enorm marknad och det gäller liksom att fokusera på rätt saker i den satsningen. Definitivt stor potential. Både energi och tågsidan. Ja, absolut. Tågsidan finns det också mycket mer att göra naturligtvis, men det är kanske framför allt på energisidan som vi gör en extra satsning just nu. Okej. Fortsätter jag kanske lite. Förlåt? Ja, förlåt. Markus har en fråga. Tack så mycket. Det är en uppföljning lite på förra om USA så lite mot energi. Du pratade om att train då var elaborate när det kom till contracts och sales process och energi var mer straightforward på dem. Gäller det här USA eller gäller det energi även i Europa och övriga marknader? Hur ser det ut? Kan jag hämta mikrofonen? En följdfråga bara. Vilka konkurrenter möter ni på där? Dels de etablerade och andra som kanske också satsar på det här. Tack! Det gäller generellt. Sen är det ju inte så att det är enkla kontraktsförhandlingar när det gäller energi, men det är enklare än tåg skulle jag säga, betydligt. Konkurrenter på energimarknaden i USA? Det finns ett kanadensiskt bolag, Funset, som heter RuggedCom som Siemens köpte för några år sedan. De är marknadsledande på mycket av den här typen av produkter som behövs. Det är Siemens då. Det öppnar upp en lite grann en möjlighet för oss, för alla vill inte göra affärer med Siemens. Det är en del faktiskt av vår strategi om man ska vara helt ärlig. Nokia gör en del business i USA inom vissa applikationsområden. Sen är Cisco väldigt stora. Många kunder som vi pratar med servas inte ordentligt av till exempel Cisco. Därför finns det en möjlighet också. Det är därför vi väljer att gå på co-ops som kanske inte är så heta för Cisco, som istället vill gå med de här stora nationella leverantörerna. Vi har liksom tänkt till där, tycker vi. Svarar jag på din fråga? Okej. Vi kanske fortsätter med M&A. Vi pratar en del M&A och du visade en bra bild på M&A-strategin. Om man försöker att koka ner lite grann till geografi, produktområden. Vi glömmer ett nytt ben för det är väldigt svårt att prata om. Vart ligger fokus någonstans? Var är ni letar mest och vars är ni hålen någonstans som ni vill täcka med M&A? Det är ju kompletterande förvärv till våra affärsenheter och vi tittar ju inte bara i en dimension och det är lite det som vi försökte illustrera med den här bilden. Det är klart att det handlar mycket om, och tittar vi historiskt här på de tre förvärven som är gjorda, så var det teknologihål som vi inte hade. Vi hade inte trådlöst teknologi för wifi, till exempel på tågen. Vi hade inte den här Neratec som Erik gav uttryck för tidigare. Det är ju exempel på där vi breddar vårt sortiment till, så att vi kan erbjuda mer till existerande kunder. Det är ju där vi börjar. Kan man sen kombinera det med geografi, då är det ju ännu bättre och då är ju sådana targets ännu mer intressanta. Det, det finns inget enkelt svar på den frågan. Man tittar i många dimensioner, men det, jag skulle säga att det är de här två som är huvud kanske dimensionerna som vi tittar på just nu. Jag tog också exemplet att det är ju inte Asia vi tittar på i första hand. Det är kanske nog mer North America eftersom här är potentialerna jättestora. Tittar du på den lista som du har, bruttolista, så är det så att säga storleksmässigt väldigt varierande. Ja. Och även så att. Vi jobbar aktivt med en pipeline och den kommer jag inte kommentera naturligtvis. Det är klart att vi jobbar aktivt med den. Det är både stora bolag och det är lite mindre bolag och mellanstora bolag. Vi tittar på alla möjliga targets. Ja, ja. Tack så mycket. Jag tänkte på det ni sa lite där om er mjukvara respektive hårdvara. Jag har för mig att ni sa att mjukvaran låg någonstans mellan 60%-70% beroende på segment av er R&D. Hur ser det ut av era, om man tänker er omsättning eller liksom er struktur? Hur stor del är mjukvara och vad förväntar ni er framgent? Av det vi säljer, av det vi säljer i dag så är kunderna är traditionella. Kunderna vill köpa hårdvara med inbyggd mjukvara. Det är en relativt liten del som är mjukvarufakturering i dag. Det är en möjlighet framåt och vi hade exempel på det. att cybersecurity är ett sätt som ökar upp möjligheterna och kanske luckrar upp det här synsättet som våra kunder har haft att man inte vill gå den vägen. Det är en relativt liten del. Det är någonting vi fokuserar på som vi hoppas ska kunna växa över tiden. Det är inte så att 60% av vår omsättning är mjukvara i dag, utan det är betydligt mindre än så. Det är mindre än 10% av det vi säljer och fakturerar i dag som faktiskt är ren mjukvara. En fråga från mig på Westermo som jag har funderat lite grann på. Om man jämför energi, du hade bilden här på energi kontra tåg och då har du mycket större kunder på tågsidan än vad du har på energisidan. Och när den vuxit så kraftigt som ni har gjort så är ju delar det så klart att det är mycket mer konsoliderad marknad. Kommer man in på en kund så ger det väldigt mycket och ni pratar om att Alstom kommer att ge stor utveckling. Betyder det att det tar längre tid för att komma in på energikunderna för att du måste nagga mer? Du får inte samma hävstång. Nej, det tror jag inte. Därför att vi har många fler kunder på energisidan och vi har fler på Westermo som kan bearbeta fler kunder samtidigt. Jag tror att det kan nog gå fortare på energisidan att växa vår kundbas. Det är målsättningen. Den tror jag vi kommer klara av också. Nyckeln att ni ska komma dit och komma över så att säga, är det specificeringen som du har nämnt som tar långt tid och komplicerar? Är det det som är liksom faktorn som kan driva er över? Det skulle jag säga och vi har ju, om man, jag nämnde RuggedCom. Deras portfölj är fortfarande vassare än våran och de har jobbat i den här branschen i 15, 20 år. Vi har ju lite catch up att göra där. På vår, på den cellulära sidan, där vi har våran ackvisition Virtual Access, de har ju, där har vi ett fantastiskt produkerbjudande på väg ut nu. Redan bra och, så att där har vi oerhörda möjligheter i de riktigt stora projekt också. Det är remote connectivity för vatten och energi liksom. Nej, jag tror snarare att, som jag sa, 750 kunder har vi, inom tåg över 170. Sen så finns det OEMs där, GE, Hitachi, som vi kommer bjuda upp till dans. Det, det är inte det vi gör först. tänkte jag faktiskt på att vi nämnde ju här att en av delarna i att växa marginalen här kommer vara att fokusera på produktområden som har högre marginaler. Hur ser det ut här? Bruttomarginalerna på de olika segmenten, hur ser de ut? För Westermo? Ja, för Westermo. Tågsidan har vi stora OEMs, det är väl något lägre än snitt skulle jag säga. På energisidan är kunderna beredda betala lite mer än snitt. Energimarknaden är mera attraktiv ur ett bruttomarginalperspektiv totalt sett, helt klart. Vi är nöjda med vår marginalnivå på tågsidan också. Utväxlingen är ganska fin på OEMs där. Bättre på energi. Okay. Då kanske jag fortsätter med ett par frågor på Electronics. Om man tittar på Electronicsaffären och tittar på kunderna och tittar på historiken så har ju den varit väldigt cyklisk. Det känns som att den cyklikaliteten har försvunnit lite eller åtminstone såhär mattat ut. Är det rätt tolkning och i sådana fall, vad har drivit det? Jag tror att om man tittar på våra kunder i dag så det finns ju cykliska faktorer, men de ser lite olika ut i de olika segmenten och de kompletterar varandra ganska väl. Det finns cyklisk, men de är olika, vilket gör att vi får en utsmetning utav den cykliska karaktären. Sen kan man ju också resonera kring, även om konjunkturen svänger, kommer man att fortsätta ha ett behov av att koppla upp? Har man fortfarande ett behov av att digitalisera? Man slipper kanske åka ut och besöka sina anläggningar. Betyder det då att man kanske gör de investeringarna även om konjunkturen är lite tuff? Det kanske man kan tro. Det finns ju sådana aspekter också. Mjukvaran, har den haft sådan påverkan på det här också? Jag antar att mjukvaran, mjukvaruinnehållet har ökat över tid. Eftersom det är en ganska liten del av vår fakturering idag så har det väl inte haft en jättestor påverkan, tänker inte jag i alla fall. Nej, jag tror inte det. Jag kan inte riktigt säga att, som mjukvaruaffären just nu kan jag inte säga att det har jämnat av. Framåt, absolut. Produktutbud, om man pratar om pris, och ett produktutbud. Ni visar de här två graferna med nya produkterna som har kommit både på Westermo och på Electronics. Om man tar till exempel X2 som har kommit ut som HMI. Hur mycket det påverkar att man lyckats kanske prissätta på ett annat sätt när de här produkterna har kommit ut? Det är klart att det har påverkat positivt. Det är ingen tvekan om det. Dels handlar det om prissättning, men det handlar också om effektivitet i supply chain. I stället för att underhålla, som vi hade four stycken gamla plattformar parallellt, så har vi one plattform. Volymerna blir bättre när man köper in komponenter och produktionsprocesserna blir ännu bättre att, för att kunna effektivisera. Det är win-win på den. Jag ser om det finns några frågor här. Tackar. Jag tänkte egentligen på, ni nämnde någonting tidigare där om att det kunde vara svårt om man till exempel jobbade med både Alstom och Bombardier, men att det funkade inom olika typer av segment. Jag tror att ni nämnde wifi versus styrinstrument eller något liknande. Då var min fråga egentligen: Skulle man kunna jobba med både Stadler, Alstom och Bombardier givet att man befann sig i olika regioner? Eller är det, gäller det egentligen produkttyp? Eller hur funkar det där egentligen? Det kanske är din fråga att svara på, Erik. Du kan ju börja Jenny om du vill. Det var en ganska svår fråga. Jag tror jag vet vad jag ska svara. Ja, kör du Erik. Jag tycker, jag är inte så oroad för att göra affärer med alla tre. Kom ihåg att Bombardier och Alstom är samma företag. De har slagits ihop och det har gått bra. Vårat arv var ju tågstyr, alltså styrsystem på tåg med Bombardier. Vi började göra affärer med Alstom och det var mera passagerarinformation och övervakning på kamerasystem. Nu gör vi då båda de applikationerna för Alstom. Det går bra. Jag märkt det finns konkurrens i den där branschen, absolut. Stadler är ju liksom up and coming och irriterar säkert många. Jag tror inte det kommer störa våra affärer. Vi kommer göra, Alstom står ut med det. Det tror jag. Det går att göra affärer med alla tågbyggare. Förr eller senare kommer någon av våra konkurrenter tycka att nu får det vara nog och så blir det tuffare tag. Än så länge så kan vi nog fortsätta och bearbeta fler och fler tågbyggare, inklusive Stadler. Vi gör ju lite kundanpassade lösningar också till de här stora tågkunderna. Typiskt sett så har de sin egen etikett på produkterna som det står Alstom på, även om det är våra produkter. Det är mycket brand labeling och anpassningar av produkter som vi gör. Att det ska se ut som att det är deras produkt så att säga, vilket ju också liksom gör att det är helt okej att vi säljer i grunden samma produkt till alla de här spelarna. Det som kan vara viktigt att säga det är väl det att ingen vill att vi ska vara alltför stor, att vår del till en viss kund ska vara alltför stort. Det blir för riskabelt. Därför är det jätteviktigt att allt annat inom Westermo växer. Det gör det ju. Att det skulle möjligen kunna vara ett orosmoln, men det tycker jag vi hanterar på ett naturligt sätt. Någon avslutande fråga? Tack så mycket. Den kommer säkert tillbaka till dig strax. Men det var i början här pratade Jenny lite om säljkanaler och så, och med distributörer, egen försäljning, OEM:er och så. Har det här varit en styrka för er att ni har valt att sälja på lite annorlunda vis än era konkurrenter? Att de kanske sålt via distributörer och ni har fått bättre kontakt och så. Skulle ni kunna kommentera på det här och hur ni ser på det här framåt? Jag kan väl börja Erik, så kan du lägga till. Det har ju varit en enorm styrka för oss att vi har en så pass stark säljorganisation och den har ju byggts upp i Westermo under många år. Man började i Sverige och sen öppnade man ett säljbolag i UK och sen ett i Frankrike, sen ett i Tyskland och så har man liksom investerat år efter år i de här säljkanalerna. Det är en jättestyrka för att många av våra konkurrenter jobbar mycket mer med distributörer. Den här typen av stora kunder gillar att liksom vara i direktkontakt med tillverkaren. Även om det är vår personal i Singapore eller i Australien så har man en direktkontakt med Westermo som i sig i sin tur har en direktkontakt till centret i Sverige. Vi ser att det är en jättestyrka. Hirschmann, en av våra stora konkurrenter, valde att montera ner sin stora del av sin direktförsäljningsorganisation här för ett par år sedan var det väl Erik. Det ser vi liksom är en möjlighet för oss helt klart att vi, att vi har kvar den modellen. Frågan är varför de gjorde det? Selling expenses skulle jag gissa att det berodde på att de ville få ner liksom sin fasta kostnad. De köptes ju av Belden i USA, noterade på börsen där, som antagligen såg att säljstyrkan hos Hirschmann var för dyr. De försökte de få säljstyrkan att sälja kablar och switchar i samma säljare. Vi som jobbar i branschen vet att det är inte så klokt. Visst, kablarna kan komplettera switcharna, men det är inte samma typ av säljare, inte samma typ av införsäljning. Jag tror att ja det var finansiellt tänk tror jag. Jag tror många på Hirschmann kanske tyckte att nu får det vara nog. Det öppnar upp en möjlighet för oss tror jag. Är ju att sälja via partners, det är förstås en filosofi som många har lyckats med. Men vi har inte valt den vägen. Kanske några avslutande ord från dig? Ja, nej men jag vill bara tacka alla som har kommit hit för att lära sig mer om oss. Jättespännande resa ser vi framöver. Bra fundamenta, bra grund att stå på och nej men ser verkligen, och ett starkt team, inte minst i den här organisationen. Jag ser jättemycket fram emot de närmaste åren här för att se var vi kan komma någonstans. Jätteintressanta presentationer. Lagt en ny grund som Joakims presentation var döpt till, en ny nivå. Varmt välkomna för att det är jättekul att ni ville komma hit och prata med oss. Jättestort tack till alla som kom och lyssna och tack för ni som har tittat online. Tack så mycket. Tack för oss. Tack!