Välkomna till dryga två timmar med GHP och en spännande kapitalmarknadsdag. Jag heter Åsa och ska guida er igenom den här dagen. Först ut är givetvis Daniel, VD för GHP och scenen är din Daniel. Tack Åsa. Ja, mitt namn är som sagt var Daniel Öhman. Jag har varit med i GHP sedan starten 2006. I olika roller, jag har varit VD för klinik, affärsområden och VD för gruppen sedan ungefär 7 år. Det känns fantastiskt kul att vara här i dag ihop med några av mina duktiga kollegor att berätta lite om vart vi är på väg nu och vårt nästa steg. Jag hoppar rakt in där. GHP har i dag det ledande nätverket av högkvalitativa, effektiva specialistvårdskliniker i Sverige. Vi är den störste leverantören till försäkringsbolagen och har otroligt nöjda patienter på våra kliniker. Det är ingen som gör det bättre än oss. Det vågar jag lova. Dessutom har vi under ungefär fem år också tagit hand om och visat att när försäkringsbolagen outsourcar hela försäkringen till oss, så kan vi ta hand om den med en högre effektivitet, högre kvalitet och väldigt nöjda kunder. Det har gett oss en unik position. Vi har byggt upp betydligt kunnande och data kring hur man tar hand om en sjukvårdsförsäkring och en försäkringspopulation så bra och effektivt som möjligt. Nu är vi redo att ta nästa steg. Det bygger på att företag i dag, när de ska ta hand om sina medarbetare, säkerställa att de är så friska som möjligt och så produktiva som möjligt. Har de två produkter att välja på. Det ena är sjukvårdsförsäkringen och det andra är företagsvård. Ingen av produkterna löser ett företagsbehov på egen hand. Samtidigt hänger de inte samman och är överlappande. </Foreign language> Köper du båda så har du köpt samma produkt två gånger, men utan att det hänger ihop eller att få en fullständig lösning. Det trots att det är samma kund med samma behov. Anledningen till detta är historik egentligen. Företagsvården kommer från gamla statliga strukturer på 90-talet. Sjukvård skulle hanteras av landstinget. Vi hade inte företag att göra, utan företagsvården hade hand om det andra. Sjukvårdsförsäkringen kommer in som ett svar där man då tar hand om vården och rehabiliteringen, vilket är vad företagsvården gör. Det är en försäkring. Den kommer in när huset har brunnit ner. Den kommer in när behovet först har uppstått. Den jobbar inte preventivt eller förebyggande. Den har egentligen ingen relation med kundmedarbetarna från start. Det här tycker vi att vi kan ändra på och göra på ett helt annat sätt. Att vi ser det här numera som en marknad, företagsfinansierad hälsa och sjukvård, där vi är unikt positionerade att leverera helhetslösningar som är kompletta, kostnadseffektiva och riktigt bra. Detta ska vi prata om i dag. För att också markera den här förändringen och utvecklingen vi nu genomgår byter vi också namn på våra segment. Det som hette Norden förr i tiden byter namn till GHP Focus. Det är för att belysa just det att våra kliniker, vad är det som utmärker dem? Jo, det är att de fokuserar. De gör inte lite av varje, utan fokuserar på enskilda patientgrupper och gör det riktigt bra. Inget annat. GHP Vårdsamverkan som nu då får en större roll och en utvecklad roll och ska leverera mer helhetslösningar, byter namn till GHP Solutions. Den marknad som vi verkar i är starkt växande. Det finns ett antal skäl till detta. Dels, vi blir allt äldre, det är allt mer som går att behandla och vi ställer allt högre krav på att leva friska liv länge. På detta har vi dessutom då en vårdskuld och en offentlig vårdapparat som varje år blir lite mindre effektiv. Varje år tappar vi lite effektivitet där. Behovet växer starkt. Det gör att vi har en stark bas för den utveckling vi vill se och att växa i. De stora kostnader kring sjukskrivningar som vi har i samhället i dag lär ju inte bli mindre med den bakgrunden. Tittar vi på marknaden så är den ju klassiskt då definierad som tre olika delar. Den första delen är den offentligfinansierade specialistvården driven av privata aktörer. Den bedömer vi till att vara ungefär SEK 15 miljarder i storlek. Det är viktigt då, detta är den typen av vård som vi bedriver. Här har vi tagit bort vissa av den vård som offentliga köper. Vi har ingen primärvård, äldrevård, liknande med här så klart. Det var inte heller med outsourcade kontrakt där du inte själv äger tillgångarna. Ett exempel, S:t Göran, men det är också mycket geriatrikontrakt och liknande. Vi vill driva våra egna kliniker där det är våra medarbetare och de förbättringar vi gör, de är våra, de tillfaller inte nästa som blir inläggningsämbud. Det är outsourcad vård där vi bedriver vården eller en annan privat aktör i dag driver vården för regionen, men inte med deras resurser. Nästa ben är företagsvård, ungefär SEK 4 miljarder i den svenska marknaden i dag. Ungefär 65% av alla anställda i Sverige som omfattas av företagsvård. Sista benet är då sjukvårdsförsäkringar. Där är premieintäkterna för sjukvårdsförsäkringar ungefär SEK 3.6 miljarder. Man köper vård för drygt SEK 2 miljarder, någonstans SEK 2.1-SEK 2.3 miljarder köper man vård för. Eftersom vi verkar i den större produkten så är hela den marknaden en relevant marknad för oss att titta på och prata kring. Totalt sett så har vi då ungefär SEK 15 miljarder offentligfinansierad specialistvård. Där ska vi vara kvar. Vi ska ha ett ben i det också. Var och en av våra kliniker ska vara störst och bäst inom sin specialitet. Det kräver volymer. Därför ska vi stå på bägge benen. Det riktigt intressant och spännande för oss att växa i är det här 8 miljardsbenet som är företagsfinansierad hälso- och sjukvård. Tittar vi då på de två benen så är det olika finansiärer. Den offentligfinansierade vården, där är ju regionen våra kunder. Var och en av regionerna skriver egna avtal med oss och de skriver avtal inom var och en av varje specialitet. Det innebär att det är väldigt många avtal. Detta görs antingen genom vårdval, mycket här i Stockholm, eller Lagen om offentlig upphandling, alltså upphandlingsavtal, där det är en kombination av pris och kvalitet som väljer vem som ska göra det. Framför allt brukar man ha skallkravslistan man ska leva upp till. Tittar vi på den offentligt finansierade vården så är vår syn att det egentligen inte är möjligt eller ens attraktivt att försöka bygga upp någon sorts komplett nätverk där. Varför inte möjligt? Det är för att den är otroligt fragmenterad. Varje enskild upphandling, varje enskild vårdval är en liten definierad del av helheten som patienten behöver. Det är just det du får göra. Du får inte göra något annat och du ska göra det enligt regionens riktlinjer. Det mesta av den vården i den offentliga delen är ju så klart också tillhandahållen på de stora offentliga sjukhusen. Det är också en väldigt fragmenterad bransch. Vi ser inte mycket mening för att bygga nätverk utan vi bygger en riktigt stark position inom specialistvården. Varför vi inte heller tycker att det är särskilt attraktivt att försöka bygga nätverk är för att så som avtalen ser ut där är så som våra försäkringsavtal såg ut förr i tiden, en massa styckersättning. Om vi förbättrar vården, vi hittar smart sätt att driva vården, så får vi inte behålla pengarna. Det finns ingen vinst i att försöka skapa bättre vårdkedja för oss. Dessutom är det ju så att det är brist på kapacitet, inte patienter. därav fokus på att bygga riktigt bra kliniker som är de bästa mottagarna för remisser från primärvården. Tittar vi däremot på den företagsfinansierade hälso- och sjukvården, så är det ju väldigt annorlunda. Där säljer vi då både till försäkringsbolag och till företagshälsovård. Sedan ett halvår tillbaka är ju företagshälsovården med också som kund. Och här finns ju stora möjligheter att bygga nya typer av lösningar, bygga nya nätverk. Det finns inga regler i upphandlingar som begränsar oss. Vi kan göra alltid det som är bra för kunden och bygger vi smartare, bättre lösningar så uppskattas ju det av kunderna. Vi kan dela vinsterna med dem eller vi kan prissätta det attraktivt för att växa snabbare. Här finns alla möjligheter att bygga ihop riktigt bra vårdkedjor. Det som är intressant är att redan i dag i den försäkringsfinansierade vården, så ungefär 65% av allt spend, alltså försäkringsbolag kan man lägga hos oss. Vi har redan i dag ett väldigt starkt nätverk i våra kliniker. Därför har vi då ett starkt fokus på att bygga nätverk och hålla ihop helhetslösningar inom just den företagsfinansierade hälso- och sjukvården. Det är också ett område som präglas mycket av att det man letar efter är en bra servicenivå, bra produkt och bra kvalitet. Den offentliga vården präglas ju väldigt mycket av prispress. Tittar vi på vården i Sverige så har den ett antal utmaningar. Vi har en väldigt varierande kvalitet i vården, framför allt är det många som inte är tillräckligt bra. Det är det viktigaste egentligen, att alla ska få så bra vård som möjligt. Detta har att göra med att väldigt många sjukhus gör alla gör lite av allting. Man blir inte riktigt duktig på det man gör. Man fokuserar inte helt enkelt. Den svenska vården är också väldigt ineffektiv. Vi har betydligt fler läkare än snittet av OECD-länderna och fler sjuksköterskor. Ändå har vi mycket sämre tillgång till vård. Vad beror det på? Jo, det är just det att all vård bedrivs på de här stora sjukhusen. De stora sjukhusen, det finns inga skalfördelar. Däremot finns en massa skalnackdelar i att man försöker göra lite av varje och blir inte fokuserar inte och blir inte riktigt duktig. Det är väldigt svårt att skapa energin och viljan att lyckas i den miljön som våra stora offentliga sjukhus är. Där är ju lösningen som vi ser det GHP Focus. Det vill säga fokuserade kliniker där vi skapar engagemang och driv hos medarbetarna gör inte lite allt möjligt, utan vi har några få olika ingrepp och blir riktigt duktiga på dem. Volym och effektivitet ger kvalitet. Den andra sidan av den här ekvationen är ju, i den svenska vården är ju att man ofta känner sig runtbollad i vården. Det är väldigt svårt att veta vart ska jag gå in när du kommer till primärvården och ska du vidare så studsar du ofta runt mellan olika enheter som inte håller samman. Det är ingen som tar hand om dig som i helheten. Du har absolut inte den kontrollen över vård som du har i många andra länder, utan du är utlämnad till ett system där du varje gång får vänta länge på nästa besök på vårdtillfället. Det är också väldigt lite satsning på preventiv sjukvård i Sverige. Det är bara 3% som läggs på detta. Tittar vi till exempel på sjukskrivningar, så half av alla sjukskrivningar i Sverige är i dag utmattningssyndrom och psykisk ohälsa. Det vet vi ju att om man agerar tidigt så kan man förebygga den typen av problematik och i alla fall minska storleken. Istället väntar vi tills man är jättesjuk. I Region Stockholm måste du vara kliniskt väldigt dålig. Du måste precis vara, komma riktigt lågt utredningar för att kunna få hjälp ens. Det är helst från andra sjukskrivningar. Seven år senare så är one third fortfarande kliniskt sjuka av de som drabbats av utmattningssyndrom. Det är ett enormt problem. Ändå är ingen som satsar där riktigt. Här kommer då GHP Solutions in där vi bygger kompletta helhetslösningar. Genom att ta försäkringsansvaret så lönar det sig för oss att satsa på det preventiva området. Det är en position som ingen annan tar i dag. Tittar vi på våra affärsområden så är ju basen GHP Focus. Det har tre baser, tre kärnvärden så att säga, som vi jobbar efter inom GHP Focus. Grunden är engagemang. Vi vill bort från den här trötta offentliga vården där vi har otroligt duktiga medarbetare som visserligen brinner för varje patient, men de brinner inte för sin arbetsplats, de brinner inte för att förbättra verksamheten de är verksamma i och de känner inte att de har nån makt över den. Det tror jag alla kan signa upp på att den typen av arbetsplats är inte en bra arbetsplats. Det blir ingen bra verksamhet när inte folk känner sig engagerade, motiverade och delaktiga. Detta skapar vi igenom en väldigt decentraliserad struktur. Var och en av våra specialistkliniker har en stor frihet så länge de möter ekonomiska mål, kvalitetsmål och patientnöjdhetsmål. Finns vi där, alla vi som bor centralt, för att stötta verksamheterna att lyckas i detta. Vi hjälper till med inköp, vi hjälper till med HR-frågor, vi hjälper till med försäljning, vi hjälper till med processerna, vi följer upp allting. Känner en personlig frihet att utveckla verksamheten så som du ser att alla de här personerna som jobbar i det offentliga känner att jäkligt mycket bättre om jag skulle kunna göra detta. Ja, men kom till oss och gör det då. Det som hänger ihop med det är ju vår specialisering. Det är ju då att varje klinik gör inte så mycket av olika saker, utan man gör några få saker och är riktigt duktig på det. Just att det är några få processer bara gör ju att vi blir väldigt duktiga i processerna. Det är effektivitet och kvalitet som kommer från det. Slutligen, som varit med oss från starten, samhällsnytta. Som en aktör, särskilt då i början när vi var väldigt mycket inom offentligt finansierade vården, så är det väldigt viktigt att vara en bra del av systemet. Vi vet att privatvård har en risk att man börjar överbehandla patienter. Det är bara att titta på USA eller Mellanöstern för den delen. Att det finns en, när incitament är att göra så mycket som möjligt, så är företag bra på att hitta sätt att göra det helt enkelt. Därför har vi från starten varit väldigt fokuserade på att vi ska göra rätt saker. Ser vi till att vi får rätt vård direkt. </Foreign language] Vi ligger låg operationsfrekvens och liknande, vilket vi är stolta över, vilket också nu lönar sig när vi då också går över och tar försäkringsrisken. Det var en väldigt bra bas i detta att bygga våra olika lösningar på. Beviset för att vi lyckas kan man se egentligen i alla kvalitetsregister. Våra kliniker ligger alltid i topp. Här är ett exempel från Svenska Höftprotesregistret. Där är vi den största operatören i Sverige när det gäller höft- och knäproteser. Risken hos oss är ungefär 30% lägre för att du ska behöva få en reoperation. En reoperation efter en höft- eller knäprotes är inte rolig för du har förstört mycket ben när du tagit bort protesen vi har satt in. Det är riktigt svårt att få en revision bra. Lyckan för chansen är otroligt mycket lägre när du gör om en protes än första primäroperationen. Det här är, vi följer upp alla våra patienter. Alla patienter som kommer till oss får frågor om hur det har fungerat och även hur utfallet av vården är. Det är också något som vi i Sverige är faktiskt unika på. Vi frågar bland annat alla: "Skulle du rekommendera motsvarande till alla, till andra?" Det svarar då 94% ja, helt och hållet. Det är 5% säger delvis och 2% säger nej. Tittar vi på Nationell Patientenkät som går ut på både offentliga och privata, så har ju vi ett antal kliniker som är topp i Sverige, bland annat ettan är en av våra kliniker, som för övrigt är den som är störst på höft- och knäplastiker. Det finns absolut ingen motsättning mellan att vara effektiv, ha stor volym och nöjda patienter och kvalitet, utan det hänger ihop. Idag har vi 23 kliniker. Det man kan säga väldigt tydligt här är att varför ligger de såhär? Jo, det är här försäkringsbolagen behöver vårdgivare. Det är där vi behövs. Vi vill stå på de här bägge benen. Vi vill inte göra någonting som inte står på bägge benen, utan vi har startat och köpt kliniker just där det behövs för våra kunder så att vi får ett riktigt starkt nätverk och kan fortsätta utveckla våra helhetslösningar. Vi har ungefär 250,000 besök per år i våra kliniker och gör då 50,000 ingrepp. Tittar vi framåt så har vi väldigt mycket fokus på uppstarter för att driva tillväxten framåt. Som jag pratade om tidigare, det finns ett stort behov. Vi har en stark efterfrågan. Vi kan också titta på vår historik. Att våra absolut lönsammaste kliniker är de som har startat själva. Där sätter vi rätt kultur, rätt struktur och skapar ett väldigt bra driv från start. Att vår fokus framåt är uppstarter och inte förvärv. Ofta är det någon som vill sluta, som byggt upp kliniken. Det sitter inte den kulturen vi vill och man ger mycket pengar till de som har byggt upp hela verksamheten som då kanske inte vill vara kvar. Kan man köra tillväxtuppskalning. Det håller i några år. Startar vi våra egna kliniker så håller det i länge. Vi kan välja de partner som är absolut bäst. Vad vi gör när vi ska jobba med uppstarter, det är att vi tittar i vårt nätverk. Vad är den företagshälsovårdens behov? Vad har vi för luckor? På sistone har vi till exempel startat allmänmedicin i Göteborg. Vi startar nu efter årsskiftet urologi, allmänkirurgi och gastro i Göteborg och vi bygger fyra nya operationssalar i Malmö som startar i mars när det gäller ortopedi. Det är luckor i vårt nätverk där vi känner att här finns ett stort behov och stor efterfrågan från i slutändan nog företagen egentligen att få vård. Vi börjar med det. Identifierar vi rätt partners, de drivande, duktigaste personerna vi kan hitta som är duktiga också på att attrahera andra medarbetare. Man ska vara kliniskt driven, men man ska också vilja bygga upp en riktigt bra verksamhet. Där har vi lyckats jättebra, väldigt bra de senaste åren att hitta just rätt person att leda våra verksamheter och driva den utvecklingen. Kommer den svåraste utmaningen faktiskt. Det är att hitta rätt lokaler. Det är det som håller oss igen lite. Vi hade kunnat öppna mycket fler än 2 per år annars. Det beror på att för att vi ska få starta en verksamhet eller en klinik så måste den lokalen vara tillåten för den användningen. Det vill säga att planen, detaljplanen måste tillåta det. Det måste vara bygglov och dessutom behöver vi då en byggprocess och en hyresvärd som vill driva den typen av lokaler. Det är det som vi lägger väldigt mycket krut på just nu. Hitta lokaler, hitta lösningar på hur vi får till kostnadseffektiva lokaler. Under hela processen så stöttar vi uppstarten och är väldigt närvarande. Vi har gjort ett antal gånger nu. Det tar ungefär 2 år till lönsamhet ur vår erfarenhet. Philip kommer gå igenom detta lite mer senare. Tittar vi på GHP Solutions då. Vad är det vi gör där egentligen? Ja, basen kan man säga, den är inte så komplicerad. GHP Solutions köper vård från GHP Focus, men även andra vårdgivare. Det köper man på styckpris. Men tack vare att vi är riktigt bra på att driva nätverken, vi har datan, vi har kunnandet om hur vi ska paketera detta, så kan vi sälja vidare detta i form av prenumerationstjänster. Dels till försäkringsbolag, det har vi gjort ett tag nu. Jag hoppas addera ett par här också kommande tiden. Vi har nyligen lagt till Avonova som normalt inte är ett försäkringsbolag, utan det är ett företagshälsovårdsbolag. Det är ett av de tre stora i Sverige med ungefär 1 miljon kundmedarbetare som de tar hand om. Och vi har precis investerat i Curant som är en mindre digital företagsvård som jag kommer prata lite mer om en stund. GHP Solutions köper då vård på per styck. Genom att jobba med data, hela tiden utveckla vårdkedjorna, så kan vi paketera det till en betydligt mer kostnadseffektiv och högkvalitativ lösning än de traditionella lösningarna. I form av då ett prenumerationserbjudande till dessa kunder. Basen för detta arbete, det är då datan egentligen. Vi samlar data om allt vi gör från steg ett till, tills du är färdigbehandlad. Vi är den enda vårdgivaren i Sverige med den typen av data. Det finns ingen annan som har den försäkringspopulationen. Hur kommer det sig då att det är ingen annan som har det? Jo, det är för att vi tar hand om patienter från att du ringer in, alla vårdtillfällen tills du är färdigbehandlad och vi är en vårdgivare. Vi får ju jobba med datan till skillnad mot till exempel ett försäkringsbolag. Till skillnad mot en normal digital primärvårdsaktör till exempel, som ju bara ser en del av primärvårdsbesöken och har ingen aning om vad som hänt senare. Vi har full data över hela vårdkedjan och förutom hela populationen. Det är inte bara de som faktiskt söker vård, utan vi vet ju också vilka det är som inte söker vård och hur mycket. Det här gör att vi hela tiden kan bli smartare i hur ska vi styra vården. Vilka är det som inte har blivit nöjda. Vilka är det som kostat väldigt mycket pengar. Vilka är det som studsat runt systemet så vi kan hitta rätt snabbare. Hur kan vi jobba med våra medicinska riktlinjer och algoritmer. Det kommer Ludvig berätta mer om lite senare. Vi får alltså då data från och med att du kontaktar vårdplaneringen. Helst då den digitala ingången, det är ungefär hälften. Det gör att vi får en fullständig digital anamnes. Det vill säga, vi vet väldigt mycket om dig som patient, inklusive ditt problem. Sen så vet vi exakt vad du fått för vård på vägen och vad det kostade. Slutligen så vet vi hur det har gått för dig. Allt detta samlar vi in och använder som bas för att hela tiden bli lite bättre. Det blir som tidigare inom GHP Focus. Vår utvecklingssida har ju alltid varit att hela tiden bli lite effektivare varje dag i klinikerna. Vi försöker få in en extra operation, ett extra mottagningsbesök. Det har ju varit och är ju basen i GHP Focus. I GHP Solutions handlar det om hur kan vi hela tiden bli lite bättre på att styra vården rätt? att över tid blir det ett väldigt stort steg. Redan i dag så vet vi ju att vi kan sänka kostnaderna med tvåsiffriga%. Alltså över 10%, det är det jag menar med det. Så att detta vet vi att vi kan göra väldigt bra. Vår ambition då, det är ju en komplett lösning för svenska företag. Där du inte behöver gå någon annanstans. För försäkringsbolag så går vi från att man köper in en massa styckvård till att man då köper en helhet. Så att man köper en prenumerationstjänst från oss där vi tar betalt per försäkrade år, baserat på ålder och även justerat lite för vilken typ av jobb du har. Kan vi prissätta den tjänsten. Sen är det upp till oss att utveckla den vården hela tiden. Förnöjda patienter, hög kvalitet och en större kostnadseffektivitet. Ju bättre vi ser till att patienter hittar rätt direkt, desto nöjdare patienter har vi och desto lägre kostnader har vi i försäkringarna. För företag så erbjuder vi att man kan gå från 2 leverantörer till en. Så traditionellt så har du då antingen köpt sjukvårdsförsäkring eller företagsrådgivningsvård eller både och. Eller inget, finns ju de också. Det hänger inte alls ihop överhuvudtaget, de produkterna. Företagsvården jobbar ju preventivt med tidiga insatser, men inte med vård. Det skulle ju landstingen klara av. Sen gör man rehab. Rehabben går även i sjukvårdsförsäkring. Det är därför som 70% av sjukvårdsförsäkringen är förmånsbeskattad och inte de sista 30%, för det är överlappande då med företagsvården. Men framför allt om man lyckas bra i det preventiva så sparar man ju pengar i slutprodukten. [Foreign language] Därför är ju nyckeln att gå till en enda produkt där vi knyter ihop detta. För individerna, alltså de kundmedarbetare på företag som då har våra produkter och det som vi då lanserar ihop med Curant, så går vi från att du egentligen inte har någon större kontroll på din vård till att vi genom hela vårdkedjan knyter ihop detta. Att genom att vården här ges i form av försäkring eller prenumerationstjänst och även rehabiliteringen, så får vi vinsterna från de preventiva insatserna. Det faktum att i dag har ingen satsat på preventiva insatser är ju för att det är ingen i dag som egentligen tjänar på att göra det. Det är svårt att investera i någonting som gör att du får mindre intäkter. Det var ju därför vi började med det här projekt från början. [/Foreign language] Vi startade ju med en vårdsamverkan en gång i tiden för att ta fram en sjukvårdsgymnastikapp för att man inte skulle behöva komma lika ofta till våra kliniker. Vad hände? Vi hade mindre intäkter och mer kostnader. Det är en ohållbar lösning. Det är ju där företagsvården generellt befinner sig, att satsar man preventivt så har man mindre intäkter här på rehabiliteringen. Man säljer ju psykologbesök. Men genom att sälja det som försäkring så hänger det ihop. Som kundmedarbetare så har du en app som knyter ihop allting. Du kan komma in där, du gör dina hälsodeklarationer, du gör hälsokontroller som du anm-bokar in. Du kommer att kunna boka in dina vårdbesök, anmäla skada, flytta din tid, ha digitala besök när det passar, och ha koll på dina fysiska besök när det är fysisk vård du ska få. [Foreign language] Detta kommer Wilma berätta mer om en liten stund, om hur den patientplattformen kommer se ut och fungera. För företaget då så får man en helhetsleverantör av allting. Allt i ett fast pris, inklusive då det regulatoriska stödet som en sjukvårdsförsäkring då saknar. Där finns ju inget stöd hur du ska hantera hälsosamtal, missbruk, situationer, sjukskrivning allmänt. Det stödet har vi i en enda integrerad produkt. Att vi går från sjukvårdsförsäkring, där vi är verksamma i dag, till att lägga till de här delarna genom företaget Curant. Allt i en digital plattform och hela till kostnaden av en normal sjukvårdsförsäkring ungefär. En betydligt bättre produkt för samma pengar. Det kan vi just för att vi vet att vi är riktigt effektiva här och vi kan jobba digitalt med helheten. Titar vi på våra två affärsområden. Vad är våra målsättningar? I GHP Focus så är målet att varje klinik ska vara ledande inom sin specialitet och sin geografi. De ska vara störst inom varje specialitet. Till exempel Spine Center Stockholm ska vara störst på ryggbehandlingar i Stockholm och ha bäst resultat i kvalitetsindex. Var och en av våra kliniker har det kravet på sig. Alla 23 ska vara i topp. Alla är runt toppen dessutom. Inom GHP Solutions så är ju målet att vara den ledande aktören att skapa de här sammanhållna vårdkedjorna. Genom att vi kan vården och har det ledande nätverket av kliniker så har vi ju hur vi ska utforma produkterna. Jag visade redan att vi tagit ett steg framåt och utformat vår försäkringserbjudandena. Nu tar vi ett steg framåt och utformar även de preventiva insatserna för att minska kostnaden i försäkringen. Vi vet ju exakt vilken vård det är som kundmedarbetaren behöver. Vi vet ju var vi ska sikta när vi utvecklar de här lösningarna. En fördel också är att, till skillnad från traditionella aktörer så har vi inte ett stort fysiskt nätverk av allmänläkare, psykologer och fysioterapeuter över hela Sverige. Det är tre professioner som funkar ganska bra att köra digitalt och är dyrt att ha ett stort nätverk kring. Det är ju någonting som pandemin faktiskt visade oss att det är tre områden som fungerar väldigt bra att köra digitalt. Detta innebär också att vi byter vår segmentindelning. Vi har ju GHP Focus, som då är offentligfinansierad vård, försäkringsfinansierad och, till viss del privatfinansierad. Det är ju mycket inom specialisttandvården framför allt. Sen har vi GHP Solutions, där vi då skriver samarbetsavtal med försäkringsbolag och med företagsvård kombinerat med sjukvårdsförsäkring. International flyttar vi till icke kärnverksamhet. Det kommer inte vara fokus längre utan vi vill kunna lägga all vår energi på att utveckla och bygga de här produkterna. Vi ser en enorm möjlighet att växa på den här marknaden under lång tid framöver, och har en unik position baserat mycket på vår data men också i vårt nätverk av de ledande klinikerna som gör att det är ingen annan som kan göra den här rörelsen på samma sätt som vi gör. Saudiprojektet kommer vi att konsolidera. Vi kommer ta in delägare där. Det har vi ju meddelat tidigare. Nyckeln där är ju att ta in delägare, och de är identifierade, som är de rätta att driva så att det blir så framgångsrikt som möjligt. Vi tänker inte ge upp vår värdeuppsida i det projektet. Den ska vi behålla, men vi vill kunna som organisation fokusera på detta. Det håller vi på att strukturera just nu och hoppas vara klart innan årsskiftet. Tittar vi framåt och tillväxt så. Inom Fokus så är ju mycket av expansionen uppstarter. Vi sitter ju på två per år. Philip kommer gå igenom lite ekonomin i våra uppstarter, men vi ser ju att vi skapar betydligt mer värde än i ett förvärv. Dels är det mycket lägre investering och vi skapar också bättre verksamhet med högre marginal. Ett ganska enkelt val, även om det är en lite längre väg. Har vi som är det väldigt intressant, expansion av befintliga tekniker och effektivisering i befintliga tekniker. Där kan vi ta lite exempel på vad är det och varför det driver tillväxt. Om vi tar Ortho Center Stockholm som vi haft som genomgående exempel här då, gjorde vi där för några år sedan ungefär 20 protesoperationer per vecka. Förra veckan gjorde vi 46 protesoperationer. Vad är det som har drivit det? Ja, dels är det interna effektivisering. Vi gick från 4 till 5 protesoperationer per dag och operationssal. Vi har minskat vårdtiderna från i snitt 2 dygn till 1 dygn, vilket gör att vi har fått en massa kapacitet över på vårdavdelningen. Samtidigt har vi byggt, som då är expansion av befintlig teknik, har vi byggt en ny klinik på Sophiahemmet för dagkirurgin. Vi flyttar därifrån och skapat mer utrymme för protesoperationerna. På det sättet både igenom effektivisering och expansion av verksamheten får vi en rejäl tillväxt. Vi ser också att vi kan göra enstaka förvärv. Då får det vara någonting som vi känner att där är en riktigt fin verksamhet som lever upp till våra krav och som passar väldigt bra in i vårt nätverk. För all vår tillväxt handlar om att bygga de här kompletta nätverket. Vi vill kunna vara en service provider som kan ta hand om alla problemen för företag. Tittar vi på Solutions så sitter vi på hjälp av våra befintliga kunder att växa så klart. Det här är det ju väldigt automatiskt. Ju större de blir, desto mer intäkter vi har. Så att ju fler som signar upp på just de försäkringarna, desto bättre för oss. Så vill vi hjälpa dem så mycket vi kan att ha så bra produkter och så konkurrenskraftiga erbjudanden som möjligt. Vi ska också ta nya försäkringsbolagskunder. Det är en nyckel för oss. Det här kan växa snabbt och ju mer vi växer här, desto mer kunder har vi också i GHP Focus så klart. Vi har ju precis signat upp med Avonova. De har säljstart för några månader sedan. Det är ju då en av de tre stora företagshälsovårdsbolagen i Sverige. Så en utmärkt partner för oss. Vi gör allt vi kan för att hjälpa dem. Och slutligen har vi Curant, vårt senaste förvärv för mer digital snabbfotad komplett lösning. Det man ska mäta kring Avonova och Curant är att införsäljningsprocesserna kring företagshälsovård och sjukvårdsförsäkring är ganska långa. Det är 6-12 månaders införsäljningsprocesser. Så att det tar lite tid innan man ser stora volymökningar. Men vi tror att där har vi en väldigt bra bas för att dels ta marknad, men framför allt att växa marknaden. Sjukvårdsförsäkringar har sextdubblats ungefär sedan år 2000. Att den utvecklingen ser vi framför oss kommer fortsätta, särskilt med den stora vårdskuld som är och den brist på kapacitet som finns. Lönsamhetsmässigt driver ju uppstarterna över de här 2 åren ökad lönsamhet. Det är våra egna kliniker som vi startat själva som är våra lönsammaste. Vi vill höja priser. Det finns en jättestor efterfrågan på vård nu. Historiskt har ju våra priser gått ner år för år. Löner har gått upp år för år. Hyror har gått upp även lite långsammare år för år. Det har ju gett en väldigt stor press under alla år sedan 2006 egentligen. De senaste 2, 3 åren har prisrörelsen stannat upp. Jag tror att jag är rätt övertygad om att alla vi privata vårdgivare inser att priserna måste upp nu. Det brukar vara en mental inställning hos oss alla att varje upphandling, okej, hur mycket ska vi sänka priset nu för att vinna den? Där är ingen av oss längre, utan nu måste vi röra priserna uppåt. Det är lättare med försäkringsbolag och i offentliga upphandlingar, svårare i vårdval. Där tar det mer tid och där äger vi inte prisfrågan på samma sätt. Till exempel i dagkirurgi och ortopedi så höjs nu priserna med 20%. I oktober höjdes de med 20%. Att det sker ju även där. Det visar också hur felprissatt det där var under ganska lång tid. Vi fortsätter jobba med kostnadssidan så klart. Det är ju en absolut nyckel. Det är ju planering. Det är ju det vi gjort framgångsrikt i alla år egentligen att fortsätta bli effektivare. </Foreign language] Det ska fortsätta även om priserna lättar så behöver vi hålla i den sidan. På Solutions, ja, där handlar det mycket om att göra rätt saker, bygga på datan. Hur kan vi varje dag bli lite bättre att styra patienterna smartare och hjälpa våra vårdgivare att bli bättre mottagare av de här patienterna? För varje förbättring vi gör där så faller det tillbaka till oss. Sen ser vi den nya kombinerade produkten. När vi rör oss framåt i värdekedjan så tar vi även marginalen i de stegen. För att sammanfatta det nya GHP. Basen och kärnan är ju våra specialistkliniker. Det är det som vi bygger allt utifrån. Vi har det ledande nätverket av specialistvårdkliniker. Det är strategiskt placerat för att möta just de här kundernas efterfrågan. Vi har fantastiskt kvalitetsutfall och vi kan starta fler sådana kliniker. Det finns ett jättestort behov. Jag sa tidigare att 65% av försäkringen kan vi ta hand om inom vårt nätverk. Ska vi ta hand om större andel av all försäkringsvård, är det klart att då behöver ju kliniken, även om befintlig specialitet, bli större. Där finns ju en stor bas för tillväxt framåt. Ovanpå detta har vi vår digitala plattform och den positionen egentligen. Att sedan 2015 har vi samlat data och kunskap kring försäkringspopulationerna. Hur ser de ut? Vilken vård behöver de? Hur skiljer mellan olika åldrar? Hur skiljer mellan olika typer av arbeten? Hur skiljer olika geografier? Hur skiljer mellan olika kliniker? Hur skiljer utfall, kostnad? Alla aspekter av hela vårdkedjan. Där har vi en unik data och position att bygga vidare från och utveckla våra produkter. </Foreign language] Slutligen har vi nu på toppen genom vårt förvärv av Curant lagt till möjligheten och produkten då att koppla ihop detta med en digital företagshälsovård, där vi levererar en helhetslösning för alla företag egentligen. Vi tar hand om det preventiva arbetet, alla tidiga insatser, regulatoriska stödet, sjukvårdsförsäkringsbehovet och rehabiliteringsansvaret. Allt i en enda produkt till kostnad av en normal sjukvårdsförsäkring. Där du, som Wilma kommer visa sen, har full kontroll över egentligen vården du ska få. Det var det jag tänkte prata om. Tack Daniel. Spännande. Jag ska säga för er som är online att det finns möjlighet att ställa frågor. Det finns en liten ruta under min bild vid sidan, där man kan ställa sina frågor online. Får vi upp dem här och vi plockar upp dem i den mån vi har möjlighet. Jag kommer ställa några frågor till Daniel. Se om du kan svara på dem. Ja. [Foreign language] Finns det frågor här så är det bara att räcka upp handen så tar vi med oss dem. Jag tänker såhär, ni har verkligen en unik position. Det är uppenbart att det finns en möjlighet, men då det inte finns några peers eller möjligheter att egentligen värdera er i förhållande till någon annan, så skulle i alla fall jag vilja veta lite mer om potentialen i era befintliga kliniker och hur man ska se på det. </Foreign language] Ja, i befintliga kliniker så har vi ju för stunden en väldigt hög efterfrågan och den ser vi kommer att fortsätta. Det finns ju ingen gräns egentligen för vårdbehovet. Som jag visade innan så är efterfrågan extremt hög. Vi har vårdskulden, vi har en åldrande befolkning som ställer högre krav, och vår växande position inom försäkringsvården. Det ger ju oss en utmärkt bas att fortsätta expandera och växa. Det är egentligen det som håller tillbaka oss mest, det är lokaler. Vi växer in i begränsningarna där helt enkelt. En väldigt stark bas för att fortsätta växa även i befintliga kliniker. På toppen ska det till nya kliniker och nya produkter. [Foreign language] Kanske finns några fler lokaler nu efter corona. Vi får se. Jag har väntat på det. Fortfarande inte än. [/Foreign language] [Foreign language]Nej, vem vet? Det här med 94% patientnöjdhet låter ju fantastiskt. Som kund, så att säga, så är man ju väldigt nöjd om man är sjuk och får den hitraten så att säga, så det låter jättebra. Du nämner att det inte är någon mening med att den privata vården bygger helhetslösningar. Egentligen, vill du beskriva lite mer om det och varför är det så?[/Foreign language] [Foreign language] I den offentliga, offentligfinansierade privatdrivna vården så är ju var och en av specialistområdena i var och en av alla regioner upphandlas i en enskild upphandling, ett enskilt vårdval. Utom Stockholm är det nästan bara upphandlingar. De upphandlingarna går ut i den tidpunkten till en annan och får någon annan där. Så att försöka bygga ihop lösningen som syr ihop alla de här upphandlingarna, det är nästan omöjligt. Dessutom måste man remittera patienterna i enlighet med de regler som finns i upphandlingarna eller vårdvalen. Det mesta går till de offentliga sjukhusen, för det är nästan dit alla ska. Det går inte att bygga ihop det på det sättet. Det är inte heller önskvärt för att, ur vårt perspektiv, för att det är absolut ingen brist på patienter, utan det som det är brist på är bra högkvalitativa vårdgivare. </Foreign language] är det vi satsar på att vara för de offentligfinansierade patienterna. En annan del som jag vet att vi har fått frågor kring, det är det här med Saudi. I portföljen så upplevs den som en lite udda fågel. Vill du berätta lite mer om den och vad som är tänkt framöver och vad du och ni kommer göra med den enheten? Vi har ju drivit diabetesvård i Förenade Arabemiraten sedan 10 år drygt. Har gjort med fantastiska utfall. Det har varit, det är en jättefin diabetesklinik som ligger i Al Shamkha i Förenade Arabemiraten. Våra utfall där är långt över de svenska kvalitetsregistren. I och med att alla gör så att: "Här, här kan man inte lyckas, man kommer inte lyssna på det ni säger ändå. De struntar i det." Och ändå har vi fått jättefina resultat. Och vad är anledningen till det? Jo, det är att tagit de, precis som vi gör i Sverige med våra kliniker, tagit den kunskap som finns normalt sett i universitetssjukhusen och samlat i en primärvårdssättning. Och det gör att den blir effektiv. Det är inte kompetensen i sig som är dyr, utan det är ineffektiviteten i universitetssjukhusen som är dyr. När den är i en setting och för alla patienter som inte behöver vara i den settingen, ska de ju vara där, så blir det mycket effektivare. Det har vi övat med i 10 år, byggt upp jättemycket kunskap. Nu har vi tyvärr förlorat det kontraktet nyligen nu, men i Saudi finns ett jättestort behov av diabetesvård. Jag tror det är 25% som har diabetes typ två i Saudi. Ett stort land, dålig vård. Man tänker ofta att de här länderna är likadana. Förenade Arabemiraten är ett rikt land. Det finns mycket vårdutbud. Kuwait, relativt mycket. Det är en så liten marknad så det är lite mer begränsat. Saudi är ju ett medelklassland på ett helt annat sätt och de har ett stort behov av expansion och vård och man vill se privata initiativ. Det har vi jobbat länge nu. Hälsoministern har varit och besökt oss här och har besökt oss Al Shamkha och vi tror att vi är nära att få till ett avtal. Vi vill fokusera på alla möjligheter här. Vi vill sätta det i en kontext där vi har väldigt bra partners som har erfarenhet av att lyckas med detta i Saudiarabien. Det hoppas vi kunna komma ut med den paketeringen och berätta om den fullständiga lösningen, vad det är, innan årsskiftet. Vi ska inte ge bort för mycket av vår uppsida av det vi har byggt hittills. Nu när vi ändå är inne på andra länder och sådär. Den här nya kombinerade produkterna som du presenterar nu och lite annan förpackning får man väl säga, och fokus. Är det intressant för andra marknader utanför Sverige och Norden? Eller hur ser ni på det? [Foreign language] Ja, vi börjar i Sverige. Här har vi så mycket kunskap och data. Vi ska lägga tid nu på att bygga samman den här produkten, bli riktigt stark och konkurrenskraftig, lära oss från det. Därefter så kommer vi titta på hur kan vi ta den här paketeringen till andra länder. Det finns ett flertal länder som inte har byggt upp företagsvård och sjukvårdsförsäkring på ett integrerat sätt alls. Det är samma historiska uppdelning som finns i Sverige som inte passar företagen och som inte heller tar hänsyn till de möjligheter som finns i dag. Där preventivt arbete bara skadar den egna affären istället för att gynna den som det gör om du sätter det i ett försäkringssammanhang. Att över tid ser jag absolut vi kommer titta på det, men inte närmaste tiden. Spännande. Är det någon här som vill ställa? Ja, vi börjar där då. [/Foreign language] Nu när ni lägger International som icke kärnverksamhet, är det tanken att sälja Qvite då på sikt till exempel? Nej, tanken är att fortsätta stödja Qvite. Vi ser att vi kan göra det på ett effektivt sätt. Vi har byggt upp den relationen och kunskapen hur vi gör det. Det är också ett managementavtal. Det är svårsäljbart. Kan hända att det kan finnas en möjlighet någon gång i tiden, men inte i närtid. Utan det bygger väldigt mycket på att det är vi som är där och hjälper. [Foreign language] Man ska ändå se det som en nedmontering av det som var International. Ni kommer inte aktivt söka nya kontrakt i regionen? Nej, det kommer vi inte göra. Vi kommer lägga full fokus på hemmamarknaden och stötta Qvite, paketera ihop Saudi så att det kan leva upp sin potential. Där kommer vi vara kvar som en halvpassiv ägare så att säga, för att vara med på resan. [Foreign language] Min andra fråga, ni kanske kommer tillbaka till finansiella målen, men lite hur man ska se på de här finansiella målen nu när International plockas ner, om det ligger med i basen eller inte. Men det kanske ni återkommer till. [/Foreign language] Ja, det ska nog Philip visa det, men vi behåller våra finansiella mål. De ska vi nå. Dels har vi tillväxtsidan där vi ser starkare möjligheter än någonsin innan. Vi ser också att våra nya produkter och nya satsningar kommer att hjälpa oss att driva upp lönsamheten. Vi tar en helt annan position i värdekedjan i de nya produkterna, vilket tillåter oss att gå mot högre marginaler. Innan har vi bara kunnat, vi har ungefär 30% lägre betalning än offentliga generellt när vi gör vård ju. Och det vi blir effektivare mot de 30 procenten, det är vår marginal. Går framåt. Dels så får vi in bättre betalda kunder, men framför allt så har vi hela värdekedjan att jobba med. Hur utformar vi det här smartare? [Foreign language] Där tror jag framför allt Ludvigs presentation kommer liksom belysa hur det är vi jobbar med det. Tack. Varsågod. En fråga kring- Micke va? Kring fokus. Ni pratar om att ni ska växa fokus, dels genom att bygga nya kliniker, men även expandera de befintliga klinikerna. Om man bara fokuserar då på expansion av de befintliga klinikerna, hur mycket skulle verksamheten kunna växa som helhet då genom att bara expandera de befintliga? Kan man få någon indikation om det? [/Foreign language] Ja, vi har sagt såhär att de nya klinikerna som vi startar ska vara ungefär hälften av tillväxten. De 15% ska ungefär hälften komma från nya kliniker. Andra hälften kommer ju då från effektiviseringar och expansion av befintlig klinik. Effektivisering gör ju att vi har helt annan plats för lite mer och kan driva samma omsättning i samma setting så att säga. En kombination av de två aspekterna ska ge halva tillväxten. Det är befintliga kliniker då. Sen så tänkte jag på det här med Solutions. Ni har ju redan flera försäkringsbolag som ni jobbar med. Hur mycket mer av marknaden finns det att ta där? Kan du berätta lite om det och kanske i termer av antalet försäkrare då? [/Foreign language] Tittar man på den marknaden så idag har ju Solutions då ungefär SEK 100 miljon omsättning. Och det är ju då 3.6 miljarder i intäkter för försäkringsbolagen, premieintäkterna i det. Dessutom har vi då företagsvårdmarknaden som ju köper liknande produkter med överlapp och där vi nu också expanderar Solutions in i att kunna möta det behovet. Potentialen är ju som vi ser det väldigt stor. För vi kommer att ha den mest kostnadseffektiva, högkvalitativa produkten som vi där på lägger på de här kringtjänsterna. Som företag, då har du ju alternativt en vanlig sjukförsäkring, men du har inget stöd kring sjukskrivning, ditt legala ansvar kring kontinuerligt arbetsmiljöförbättring, kontinuerligt arbetsmiljöarbete, ingenting kring beroendeproblem, ingenting kring vad du gör med utbrända, inget preventivt arbete. Delar av rehabiliteringen saknar du också. Eller så har du företagshälsovård. Då har du inte vården. Det som är den stora delen och där folk sitter och är sjukskrivna och väntar på vård. Så att genom att kombinera det till en produkt till samma pris så ser vi att vi har en enormt attraktiv produkt som vi kommer att lansera under nästa år. Sen kommer det ta tid att växa den stort, men potentialen ser vi som väldigt stor. Idag är det ju 700,000 vi försäkrar tror jag, något sådär. Och hur många är det som ingår inom Solutions skulle du säga, Ludvig? Ludvig, ja du är uppkopplad. Drygt 100,000, ja, Ludvig. Så att en sjundedel då är delvis inne i det, men vi har inte heller fullansvar kring dem, alla dem. Det här är ju Avonova och Qurant har vi det fulla ansvaret inom alla delar. I Skandia-samarbetet så har vi det kring rörelseapparaten i Stockholm. Det är största området och största geografin, men fattas en hel del. I Trygg-Hansa-samarbete så är det rörelseapparaten i hela Sverige då. Jo, bara för att få förutsättningarna. Du nämnde inledningsvis just att försäkringspremierna var SEK 3.6 miljarder, men vårdinköpen var bara SEK 2.1. Det är en diff på 1.5. Den åtgår till kostnader för någon antar jag och ett överskott för någon eller några. Kan du beskriva den där 1.5 miljarden, vart den tar vägen? [Foreign language] Ja nej men skillnaden däremellan är ju några aspekter. Det är försäljning. Det är ju vårdplanering, vilket vi gör för en del bolag, men oftast gör man det in-house. Därför är inte det en del av vårdinköpen. Det är ju dyrt att vara försäkringsbolag skulle jag säga, att det där går väl rätt mycket också. </Foreign language] [Foreign language] Hur, om du tänker dig fördelningen mellan er och försäkringsbolag av det här överskottet. En slags relativ fördelning, hur kommer den att se ut? [/Foreign language] Ja, vi kommer jobba med försäkringsbolag på olika sätt ju. En del kommer fortsätta köpa styckpris från oss och då är vi i de 2.1, 2.3 någonstans. En del säljer ju, tar vi över, avstår ju försäkringen till oss då. Då går vi in ju lite mer i resten av omsättningen också. Och när det gäller Avonova och Qurant och den typen av lösningar så har vi fortfarande ett försäkringsbolag på sidan av oss istället. För det måste vi enligt Finansinspektionen ha. Men kostnaden för det är otroligt mycket lägre än de beloppen. Okej, jag är lite dåligt påläst, men det är på sikt inte aktuellt att bli ett eget sjukvårdsförsäkringsbolag? Nej, nej, det tror jag är två skäl till att GHP inte kommer bli det. Det är att dels vi har ingen säljorganisation eller säljnätverk. Vi har inte heller ett konsumentvarumärke. Men Qurant kommer ju att sälja direkt mot företag och blir ju lite åt det hållet. Även i Avonova-sambandet så säljer vi ju direkt till Avonova då. Jag har fått en fråga här via webben och det är: Har GHP någon policy angående valet att äga eller hyra lämpliga lokaler? Ja, vi vill absolut inte äga lokaler. Nej. [Foreign language] det finns många som är duktiga på det. Ja. Jag har fått ett antal frågor, men jag tänker att vi kommer gå vidare. Det var nog mer här i publiken så vi tar det först. Ja, Björn Lund från Murgata Equity Research. Om man lyfter blicken lite mer än man normalt brukar göra på aktiemarknaden och sådär och tittar på tillväxtmöjligheter. Så just nu så finns ni ju i Stockholm, Göteborg och Malmö i stort sett när man tittar på Sverige. Och det är väl ungefär den kritiska massan ni behöver för att liksom få någon lönsamhet i det här. Tittar man sedan på hur det här ser ut lite på längre sikt, när ni så att säga är klara i de regionerna. Du pratade lite om att gå utomlands och sånt där, men finns det inte någon möjlighet att expandera geografiskt inom Sverige? När vi säger då 65% som vi kan ta hand om. Vi ska komma ihåg att det är 65% av specialiteterna. Om alla skulle lägga 65% hos oss så hade vi varit alldeles för små. Det finns ju där för mycket skäl att växa även befintlig verksamhet. Det vi behöver lägga till är ju de andra 35% ungefär. Fortfarande är mycket av det i de storstadsregionerna. Man reser ofta för vård. Ska vi ha riktigt bra högkvalitativ vård, så måste vi ha volym. Det är då för effektiviteten också. Vi är inte intresserade av att ligga på alltför många orter. Man kan absolut se att vi är i några fler orter än de vi är i dag. Lite sådana planer har vi. Vi vill inte heller äga jättesmå enheter. Det är ganska jobbigt att vara del av en börsbolag när du är en väldigt liten enhet. Då får man hitta andra modeller för samarbete där man ändå kanske då ingår i nätverket. Det är då kopplat då till, expansion utomlands då. Ni finns ju i Danmark då i Köpenhamnsområdet då. Vad finns det egentligen för stora städer utanför befintliga områden som är tillräckligt stora för att man ska kunna, få någon bra lönsamhet på längre sikt? [Foreign language] i Sverige eller? Nej, utan om man expanderar, tittar utomlands. Ja, då finns det ju väldigt många geografier. Om och när den frågan faktiskt kommer för att fatta beslut kring det så behöver vi titta på hur fungerar marknaden i varje enskilt land. Så det är extremt viktigt för oss i det läget att identifiera att Solutions passar in på ett bra sätt i det landet. Det bygger ju då på, som det gör i många länder, att företagshälsovård och sjukvårdsförsäkring är två helt separata produkter. När det finns så mycket att vinna på att koppla ihop dem. Men så ser det ändå ut i många länder av historiska och regulatoriska skäl. Försäkringsbolag är ju till för när huset brinner upp. Företagsvården var till för att komplettera den offentliga vården. Många europeiska länder ser ut, särskilt i grannländerna. Så att då kan vi ju ta med oss dels vår databas, kunna bygga det, den digitala plattformen för att knyta ihop det och även knyta ihop det då med företagshälsovården, det som finns i Qurant. Så att om och när vi kommer dit så finns det rätt många ställen att titta på. Nödvändigtvis måste kanske inte vårdgivarna vara alltid heller. [/Foreign language] Okej, tack. Jag har en sista fråga innan vi behöver gå vidare i programmet. Jag ska också säga att de frågorna som vi inte hinner svara på här, de kommer vi svara på via mail och det finns också möjlighet att mejla in till ir@ghp.se. Yes, en fråga gällande Avonova-samarbetet och hur många har signat upp sedan ni lanserade erbjudandet. Du sa innan att det var långa inställningscykler, men går det att säga någonting om hur många kunder som har signat upp? Ja, det är inte jättemånga än så länge. Jag har inte frågat Avonova om jag får berätta det. Det är inte jättemånga och det tar tid. De är ju en av de tre stora. De själva har ju fler kundmedarbetare än vad hela försäkringsmarknaden är i dag. Det kommer inte alla plocka upp det här. Över tid så tror vi absolut på den produkten. Vi är helt redo. Vi har satt upp den digitala ingången. Vår vårdplanering är redo. Så att. Kan ni säga någonting om vad ni har för målsättning på lång sikt? Liksom vad ska penetrationen vara av Avonovas kundbas med den här produkten? Det vill jag nog inte gå ut med på detta sättet tyvärr. De har ganska höga målsättningar för produkten och vi gör allt vi kan för att stötta den. Okej, tack. Tack Daniel. Det kom många spännande frågor tycker jag och vi gör plats på scenen för Wilma, produktchef på GHP. Ja, Wilma, vem är du? Ja, hallå. Wilma heter jag. Har varit på GHP sedan 2018. Har just nu två olika uppdrag. Dels är jag hållbarhetschef. Jag jobbar med att driva det arbetet, allt vad det innebär, rapportera det till marknaden. Sen jobbar jag då med det här projektet som vi ska prata om i dag, nämligen hur vi kan etablera en digital helhetsupplevelse för våra patienter. Jag tänker att jag bara kör i gång. Varsågod. Jag kommer då att beskriva hur GHP kommer att lansera en digital plattform. Den här plattformen kommer vara en del i våra tjänster i båda segmenten. Syftet är att öka service till patienten och i förlängningen då försäljningen av GHP till våra befintliga och nya kunder. Med patientplattform så menar vi en digital service som löper parallellt med den fysiska vårdresan, men också som möjliggör digital behandling där det passar, och att som vårdgivare ge en digital service som komplement till den fysiska vården, det är inget unikt i sig på marknaden. Att däremot kunna ge en digital service genom hela vårdkedjan, det är mer sällsynt eftersom att olika vårdgivare deltar i en traditionell behandling. Just det kan vi göra inom GHP Solutions där vi har helhetsansvar över hela vårdresan och till och med arbeta preventivt då, som Daniel har förklarat. Jag kommer förklara då hur vi adderar en digital dimension före, under och efter vårdtjänsten. Om man tittar lite först på varför vi gör det här, så handlar det i grund och botten om ju nöjdare patienter, desto nöjdare kunder. Vi har alltså ett gemensamt intresse, både GHP och våra kunder, att ha så god service som möjligt gentemot patienten. Vi ser att nöjda patienter ger oss volymer inom alla våra kundsegment. Det förenklar också för oss att få nya avtal, och nya helhetsåtaganden. I vården finns också olika nationella mätningar, som Daniel beskrev, där GHP:s resultat finns öppna för allmänheten och för våra kunder att jämföra oss med våra konkurrenter. Vi vill alltså ha så högt resultat som möjligt på de kvalitetsmåtten som mäter det. De som mäter patientnöjdhet eller patientupplevelse, det är lite olika kvalitetsmått. Tre av de vanligaste är om patienten känner sig informerad genom sin vård, om man känner att man varit delaktig och involverad och också om man upplever en tillgänglighet genom vården. Det är alltså i vårt intresse att få så högt som möjligt på de här kopiorna och då ser vi då att en patientplattform ger oss fler verktyg för det. Med det sagt så presterar vi traditionellt sett bra i de nationella mätningarna, vilket Daniel nämnde och vår kvalitetsorganisation kommer gå igenom mer i dag. Det är relevant även från det här perspektivet eftersom det innebär att vi har en bra grund att bygga på i den här digitala satsningen. En annan aspekt varför vi har bra förutsättningar är för att våra specialiserade enheter har väldigt tydliga flöden, och en god kunskap om vad patienten faktiskt behöver. Finns det också stora synergier mellan våra enheter som vi nyttjar i det här projektet. Med en god kunskap då om verksamheten och tydliga flöden så har vi möjlighet att skapa en digital vårdresa som löper parallellt med den fysiska och som helt enkelt ger en helhetsupplevelse över hela sin utredning och behandling inom GHP Focus och genom hela vårdupplevelsen inom GHP Solutions. Det här gör vi då genom en plattform som har en enhetlig helhet gentemot patienten. Sen har vi möjlighet att integrera best practice-funktioner. Det innebär att i de fall befintlig funktionalitet är bäst lämpad så använder vi oss av det. Vår målsättning är att ha den bästa funktionaliteten och en plattform som skapar verkligt värde snarare än den mest tekniskt avancerade plattformen. Då har vi också möjlighet att använda oss av de bästa funktionerna över tid. Det innebär också att vi har möjlighet att anpassa flödena i plattformen efter vilken patient som nyttjar den. Beroende på vilken patienttyp det är, så kan vi anpassa vilken information patienten ska få, när man ska få informationen, på vilket sätt och så vidare. Det är viktigt eftersom våra specialister besitter den här kunskapen i dag. Det här projektet handlar inte om att ändra informationen patienten får, utan ändra hur patienten får informationen. Samtidigt som vi då breddar tjänsteutbudet med mer digitala tjänster. Om man tittar lite då på vad patienten ska kunna göra i plattformen, där är de roliga bitarna. Har vi gjort en kartläggning av behov och identifierat fyra viktiga områden där vi börjar. Det handlar om att få kontroll över sin vård, få information och vägledning, kunna begära om ärenden på ett effektivt sätt och besöka GHP digitalt. Vi kommer gå igenom lite exempel inom de här fyra. Att få kontroll över sin vård handlar om egentligen att kunna följa hela sin vårdresa digitalt och utföra vissa moment själv. Det kan vara få kallelser, göra bokningar, fylla i olika hälsoformulär, lämna samtycken så vi kan hämta journaluppgifter från andra vårdgivare och så vidare. Det ser vi också i olika marknadsundersökningar att patienten vill utföra en allt större del av sin vård själv. Att få information och vägledning handlar om allmän information, men primärt individuell information som är relevant för just dig som patient. Där ser vi en stor potential i att kunna ge medicinsk information när man behöver den i vårdkedjan. Till exempel om sin diagnos, om förberedelser inför en operation, provsvar, journalkopior och så vidare. Att begära om ärenden innebär att man ska ha en enkel kontaktyta in till kliniken och kunna ställa frågor när man vill. Både då allmänna frågor, men där är dock så det här perspektivet att det ska vara relevanta frågor som är, som du ska kunna ställa till din läkare helt enkelt. Ett exempel är efter en operation så är det inte ovanligt att patienten vill skicka bilder på sitt sår och ha frågor kopplat till det. Då ska det vara enkelt att göra det. Att arbeta med ärenden är ett sätt som inte är särskilt etablerat i vården. Eller att göra det på ett effektivt sätt ska jag säga. Där ser vi en stor effektiviseringspotential därigenom att ta inspiration från andra branscher. Att besöka GHP digitalt handlar om att kunna ha till exempel videobesök där det passar. Primärt handlar det om att våra befintliga kliniker då ska ha enklare att ha videobesök med patienterna. Vi bygger också en grund för att kunna starta upp helt digitala enheter i framtiden beroende på vad våra kunder efterfrågar. Hur ser det här då ut i en traditionell vårdkedja? Patienten som vårdas inom GHP Focus får en total kontroll över sin utredning och behandling. Det här är alltså en patient som bokas eller remitteras till GHP, där en annan vårdgivare ofta gjort första bedömningen. Så fort man har blivit bokad hos GHP så har man då möjlighet att nyttja all funktionalitet i plattformen. Vi ser på det som ett flöde här före, under och efter en utredning eller behandling. Man ska när som helst kunna logga in och få information och vägledning. Det ska vara enkelt att kontakta kliniken om man har frågor och också då kunna konsumera vårdtjänster. Vi ser stor potential i att generera ett ytterligare värde då till de här patienterna. Vi ser en ännu större värdemöjlighet för de som vårdas inom GHP Solutions. För där har vi möjlighet att ge en total kontroll igenom hela vårdkedjan. Det är egentligen samma flöde där som var på förra bilden i den ljusblåa pilarna. Nu ser vi att vi har, eftersom att vi har ett större ansvar över patienterna, så har vi också möjlighet att ge en större digital upplevelse. Daniel har ju gått igenom det här flödet, så jag kanske inte behöver gå igenom igen hur det ser ut från patientperspektivet. Från det att man upplever ett symptom som kräver vård och behöver en första medicinsk bedömning och bokas in vidare då för behandling, så har man ingång till plattformen. Så här jobbar vi databaserat redan i dag, vilket Ludwig kommer förklara mer om. Plattformen då paketerar det här från patientperspektivet och ger en enhetlig ingång. Från det då att du får en första bedömning till att du är färdigbehandlad. Har vi då även den preventiva vården och företagshälsovård, som då får en ännu mer enhetlig upplevelse. Ja, man ska alltså ha tillgång till, ja men en komplett service och kunna se var man är i sin vård, vad är mitt nästa moment och eventuella förberedelser inför det och också historiska moment då. Samtidigt som vi ser stora fördelar för patienten så finns det också fördelar för våra medarbetare. Främst i form då av mer tid som vi kan lägga på att träffa mer patienter som ger oss mer intäkter till exempel. Men också en komplett samverkansyta med patienten, en och samma. Vi får ett mer effektivt sätt att hantera olika ärenden. Där ser vi en stor potential att standardisera vissa ärenden som är frekvent återkommande. I vården generellt så är det ganska högt tryck på telefon. Och där har vi gjort en kartläggning då. Varför ringer patienten till oss? Vad är de vanligaste frågorna? Och ser vi stor potential i att kunna effektivisera de flödena. Vi automatiserar hur vi ger information till patienten. Och sen ja, den säger ju egentligen, den är lite självförklarande, men i dag delar vi information i många olika typer av medier, inte alltför sällan via post. Så vi ser stort värde i att ha en gemensam ingång för det. Ännu mer tillgång till data, hur patienten vill att sin vård ska gå till. Både då olika, ja men vad är det för frågor som patienten har till oss? Hur vill de konsumera vården? Vilken tid på dygnet? Men sen så kommer ju den också då tala med GHP:s datalager som Ludvig kommer förklara mer om sen. Möjlighet till att ha digital bedömning. Lite kort om tidplan. Vår målsättning är att ha en pilot under första halvåret 2022. Lär vi oss av den, och implementerar bredare efter det. Hoppas på att kunna hoppa, koppla på fler kliniker under andra halvåret 2022 tills vi då har fullt implementerat projektet. Det innebär då att alla kliniker använder plattformen. Det här gör vi då tillsammans med klinikerna. Det var det jag hade. Next in line [Foreign language är Ludvig, välkommen]. Affärsområdeschef och kommer prata om data. Ja, scenen är min. Absolut. Tack. Ludvig som sagt, affärsområdeschef för GHP Solutions. Gör mycket av det som vi har pratat om här just kring affärsområdet. Nu, just i dag, de här kommande minuterna ska jag fokusera på någonting som jag tycker är lite extra spännande. Det är hur vi arbetar med vår data och vi har nämnt datalager och data flera gånger här. Jag försöker göra det lite mer konkret. Först ska jag bara prata om vad data är för oss, vad det är vi samlar in och hur vi har en unik position. Ska jag försöka mig på ett konststycke i slutet och faktiskt visa och demonstrera och visualisera hur det ser ut när vi sitter och analyserar den här typen av data. Om vi börjar med vad vi menar med data så är det egentligen alla registreringar som sker runt om i vår verksamhet hela tiden. Det är administrativa system och det är vårdnära system. Det är belopp och datum, det är kontakttyper, åtgärder, enkätsvar, rubb och stubb. Det här sker varje dag och hela tiden så kommer det fram data, men långt ifrån allt är relevant och intressant. Så det som vi har jobbat väldigt mycket med är att för det första identifiera relevanta datapunkter. Vilka variabler är det som ger mening för oss att analysera och titta på? Och systematiskt göra det arbetet. Sen så har vi börjat tvätta data så att päron är päron och äpplen är äpplen. Vi måste veta att det vi menar på ett ställe är samma sak på det andra. Vi läser in data, och anonymiserar och krypterar så att det ligger analyserbart i vårt datalager, så att vi kan jobba med strukturerad vårdutveckling och kvalitetsförbättringar hela tiden. Formen av den här bilden har ni sett ett par gånger redan i dag. Det är det som är unikt med det vi gör inom GHP Solutions och inom det vi samlar kring data. Vi har hela vårdsepisoden. Vi vet den vården som patienten söker för, varför den söker till oss, var den har ont, varför den har ont, hur länge den har ont. Vi har hela det inledande benet. Vi vet precis vad som händer i vårdkedjan. Från första vårdkontakt, vi gör patientnöjdhetsenkäter. Vi vet om patienten har varit ute och träffat någon digitalt eller fysiskt, i vilken ordning det sker. Har man eller har man inte fått diagnostik, operationer. Sen nästan det som är det allra unikaste för oss, det är att vi också samlar in för alla patienter hur det har gått för dem, hur de upplever att de har, deras utfall har blivit. Vi ställer frågan egentligen: efter avslutad behandling, har dina besvär blivit bättre, sämre eller ingen förändring? Det här gör ju att vi vet, vi vet då vilka som har blivit bättre och sämre och kan leda det hela vägen tillbaka till början. Fanns det någonting där som vi kunde gjort annorlunda? Det är det här vi skruvar i hela tiden. Jag ska visa lite hur det ser ut sen. Det här ger oss som sagt den där helt unika positionen där vi har vårdsepisoder över hela banan. Det finns många aktörer här i branschen som jobbar i olika delar. Man kan ha jättebra koll på den patienten när den kommer till vår verksamhet, lite som det är på våra kliniker. Vi vet, man vet vad man gör med patienten, men sen vet man inte vad som hände före. Man vet absolut inte vad som händer efter. Söker patienten mer vård? Behöver den göra någonting annat? Blev det vi gjorde faktiskt bra? Det kan vi se och det ger oss en helt unik position. Vi har jobbat strukturerat systematiskt i flera år med att just få koll på vår data, identifiera de här datapunkterna som är viktiga och säkerställa att vi registrerar det som är relevant. Så å ena sidan har vår datatillgång vuxit ganska mycket, men vi har framför allt förberett och fått ett försprång. Att vi varje dag när nya dataregistreringar sker har den bästa datan för att sen kunna göra de klokaste och mest insiktsfulla analyserna. Och det här gör ju att vi kan optimera vårdkedjor för en mer effektiv vård och skapa ett system, effektivitet som uppskattas av våra partner. Och när vi tar det här hela ansvaret så är det det som gör att vi blir lönsamma. Vi skapar triageregler eller triagealgoritmer, egentligen regler för hur patienter med olika symptom ska hamna på olika ställen i vårdsystemet. Vi identifierar när det finns luckor i vårdsystemet. Kommer att vara ett litet exempel kring det. Vi följer naturligtvis upp och utvärderar och hela tiden lär oss och vårdinformationen och datalagret som vi har ger också en väldigt god grund för hela koncernens totala kvalitets- och verksamhetsutveckling. När vi kan datadrivet hela tiden följa vad vi gör. Men så till den här demonstrationsövningen. Får vi se hur det här gör sig på scen. Det som vi gör är ju att vi samlar all den här datan i datalagret och sen gör vi sådana här analysvyer. Det här är en exempelvy för att visa er vad som finns och ni ser att muspekaren rör sig samtidigt. Vi kan skära på massa saker. Det här är ett exempel, men vi kan skära på diagnosområden, var i landet det är, vilket år. Här är det strukturerat på vilken typ av kön, ålder, vad som har hänt i vårdsystemet och utfallen för samma vård. För att bara exemplifiera med någonting så tänker vi filtrera här på ortopedi. Vi ska också titta på axelpatienter för att ha någonting att hålla i handen när vi ser på den här datan. Nu ska vi göra en exempelanalys och titta på skillnader i olika grupper. Nu ska vi titta på skillnad mellan män och kvinnor. Kan vi filtrera här och fundera på: Finns det några skillnader med de här grupperna? Sorterar vi på männen och konstaterar till exempel: Hur länge har du haft dina besvär? Ja, men män söker tidigare vård. De har haft ont kortare när de söker vården. De konsumerar ungefär lika mycket vård, men är lite dyrare, men har samma utfall som gruppen som helhet. Skär man på kvinnor, nu blir det här en spegling eftersom att de totalt sett utgör hela gruppen. Kvinnor väntar längre med sina besvär. De har fler vårdkontakter men är då lite resurseffektivare för de opereras i mycket lägre utsträckning. De är lika nöjda eller missnöjda med sitt utfall. Det här är bara ett exempel på, här hade vi kunnat hitta någonting som vi ville gräva och jobba mer med. Nästa exempel är på att vi skulle kunna skära på de 10% skadorna som står för den största systemkostnaden. Naturligtvis konsumerar de mycket vård, men vi ser att de har väntat väldigt länge innan de söker vård. Det ger oss någonting att vi borde fånga dem tidigare. De konsumerar naturligtvis väldigt mycket vård. Operation är inte så konstigt, men de har också väldigt många kontakter. De studsar antagligen runt väldigt mycket i systemet och de är dessutom lite mer missnöjda. Trots att vi lägger mycket mer resurser på den här gruppen så blir de inte nöjdare. Det här identifierar ju för oss att det är någonting vi kan jobba med. [/Foreign language] Det är en grupp vi ska gräva mer i och där har vi då ett team med bestående av både läkare och analytiker som sitter och jobbar med den här typen av information hela tiden för att förstå hur kan vi göra förbättringar. Det teamet jobbar inte isolerat, utan jobbar också tillsammans med våra verksamheter. Vi har ju en klinisk expertis ute i våra specialistkliniker som kan ge oss kombinera data med den beprövade erfarenheten och den senaste medicinska utvecklingen. Här är då ett annat exempel på vy med ett kanske inte helt pedagogiskt diagram. Jag ska prata och förklara lite kring hur vi kan titta på vårdkedjor istället och följsamhet till riktlinjer. Då har vi det här analysteamet som tillsammans med våra kliniker har gjort ett stort arbete med att kartlägga axelpatienter och fundera på hur de borde optimalt bokas. Då såg vi att 2018, så efter att vi tog fram de här riktlinjerna, så var det 51% som bokades till rätt vårdnivå. Det föranledde ju att vi, när vi ser det här, så kan vi göra massor insatser för att förbättra det och skapa en bättre effektivitet. Tittar vi på 2021 så har vi i alla fall nått fram till 72%. Det här kommer aldrig nå 100 för det är ett teoretiskt tal. Men genom att införa mer kompetens till de som bokar, genom att ha digital anamnestagning, sjukdomshistorik inledningsvis, så kan vi göra saker och ting ännu bättre. Här är ett annat då exempel. Här är besök 1, 2, 3 och hur patienter rör sig i systemet. Och nu ska jag visa egentligen hur vi identifierade att vi skulle hitta en ny vårdform egentligen. Och då tittar man på alla patienter som besöker läkare som första kontakt. Så konstaterade vi att det var en ganska stor grupp som gick till bilddiagnostik för att sen gå till läkarbesök igen. Där när vi tittade och djupdök i den gruppen konstaterade vi att det här läkarbesöket i sig själv var ganska onödigt. Vi hittade karakteristika som gör att vi kan boka dem direkt till bilddiagnostik och sen till läkarbesöket. Då har vi tagit bort ett, en onödig insats, men vi har framför allt kortat behandlingsförloppet för patienterna. Patienter blir mycket nöjdare, det tar mycket kortare tid och vi lägger mindre resurser. Medan resultaten är minst lika bra eller bättre. [Foreign language] Det här är exempel på hur vi jobbar då med den här datan dagligdags för att utveckla vården. Yes. Välkommen, Wilma också. Det låter som fågelsång det här tycker jag. Man skulle vilja ha det för alla typer av delar av vård. Och jag tänker, ja precis. Plattformen, Wilma, vill du berätta lite mer om, liksom vilken nyttoeffekt ni har för slutkund och har ni fått någon feedback på det? Och liksom vad är känslan kring det här interfacet, får man väl ändå säga att det är. Det här är någonting vi gör tätt med klinikerna som ju vet väldigt väl vad patienterna efterfrågar och vad de behöver. Där vi ser det största värdet är att, ja men, kunna tillgängliggöra vården. Öka tillgängligheten, öka informationsgivningen, och även då delaktigheten i vården. Jag fokuserar ju mycket på det från ett serviceperspektiv, men det finns även medicinska fördelar med det här projektet eftersom att en mer förberedd patient förenklar då i själva behandlingen sen då och också förenklar för oss att samla in information inför besöket. Det låter som att tillgängliggöra också och närhet ska vara närhet till den man får vård av. Man hade önskat att det fanns för alla delar som sagt. När det gäller den här datainhämtningen då Ludvig- Mm. [Foreign language] Hur kan man köpa den från annat håll? Och hur ser du liksom på, ja, först kan man köpa den på annat vis eller kan ni göra det på ett annat sätt? Nej, det är väl det korta svaret egentligen. Det är klart att det finns jättemycket kunskap ute i världen, framför allt med olika datainsikter. Men det är ju just unikt i vår lokala kontext och hur vi jobbar med patienterna. Att vi också kan följa just om vi gör en förändring, hur påverkar det då utfallen framåt. Så att där har vi byggt den här positionen som är unik och den hade vi inte kunnat köpa oss till. Kan ni sälja informationen till någon annan? Det kommer vi inte göra i första hand heller, utan vi jobbar med partners för att ta med den här kunskapen och leverera bättre helhetstjänster där insikterna från data egentligen bygger hela intelligensen i produkten och tjänsten. Dataplattformen i sig låter som att den har ett stort värde oavsett. Finns det några frågor som ni vill ställa eller någon av er här? Ni får komma in lite närmare på scenen annars så känns det som att ni- Det är klart. Är för långt bort. Har ni några frågor till Wilma och Ludvig när vi ändå har dem på plats? Varsågod. Ja, Björn på Murgata igen då. Jag funderar lite på det här med ni skapar ju mycket värde och liksom effektiviserar i det här systemet. I vissa fall så ska det här då delas med försäkringsbolag och så vidare då. Jag funderar lite på hur det där går till rent konkret. Alltså egentligen på kontraktsnivå eller hur man sätter de priserna så att säga. För en del av av liksom vinsten för er ligger ju i själva vårdutförandet, en del i liksom själva försäkringsdelen och så vidare. Jag funderar lite på itereras priserna? Eller är de fasta? Eller liksom hur ser avtalen ut? Ja, de ser lite olika ut. Det handlar lite om hur mycket risk våra partners vill dela med oss och mycket de vill att vi ska ta hela biten. Traditionellt sett så har vi en kapiteringsersättning kallas det egentligen. Vi får en viss förutbetald summa per individ som vi ansvarar för. För den ska vi leverera vård av hög kvalitet och så har vi kvalitetskomponenter. Om vi levererar bättre kvalitet så kan vi få en liten bonus och levererar vi sämre kvalitet så ska vi få ett avdrag. I grund och botten så har vi den modellen och då den effektivisering vi gör stannar kvar hos oss. Kan vi ha olika konstruktioner med olika partners i hur vi ska ha en kontinuerlig effektivisering år efter år eller hur vi ska dela på vissa uppsidor och sådär. Om det blir dyrare av någon anledning, är det ni som står för den risken då? Eller är det liksom delar ni på den? Eller väntar man till nästa avtal så att säga innan man justerar det? Nej, igen, lite olika konstruktion. I grund och botten så är det ju att vi står fördelen om vi blir effektiva och vi står risken om vi är ineffektiva. Att det ligger på oss. Behövs det mer vård än vad vi har intäkter för så blir det en kostnad hos oss. Tack. Kanon. Då tackar vi för det. Sen så går vi över till nästa punkt och vi ska prata kvalitet lite grann. Men innan dess ska vi sätta på en film här. Gunnar, du får jättegärna komma upp. Varsågod. Ja, gör gärna det. Vi börjar med en film och sedan så kommer jag introducera Gunnar som kommer ta kvalitetsområdet till nästa level. Jag tänker vårt modeord liksom är ju kvaliteten och specialisering och jag tror att det är väldigt mycket man också vill göra patienterna nöjda liksom. Inom området kvalitet så arbetar vi med ständig utveckling. Vi arbetar brett och vi arbetar också med patientresan från första kontakten med kliniken tills att man är på sitt mottagningsbesök till fysioterapi och till att man kanske gör sin operation tills man är färdigbehandlad. Vi har en kvalitetsansvarig person på varje verksamhet som jobbar med det löpande kvalitetsarbetet. Förutom kvalitet så fokuserar man på effektivisering och på patientsäkerhet. Varje klinik har ett avviksystem som man arbetar aktivt med vad det gäller avvikelser och klagomål. Avviksystemet är ett verktyg där vi förbättrar kvaliteten genom att vi systematiskt identifierar, rapporterar, analyserar, utvärderar avvikelser och risker. Vi uppmuntrar ju vår personal till att rapportera avvikelser för att just förbättra kvaliteten och för att vi ska lära oss om vi har något systemfel eller om det är någonting som vi behöver ändra i våra rutiner helt enkelt. Vi har som mål att våra verksamheter ska vara ISO-certifierade och som hjälp i det arbetet har vi tagit fram en checklista. Vi arbetar systematiskt och har regelbundna möten med våra vd och kvalitetsansvariga, där vi arbetar med deras ledningssystem för att höja kvaliteten på verksamheten. Vi arbetar både med kvalitet för ISO 9001 och för miljö ISO 14001. Det här är ett exempel på hur fint samarbete mellan huvudkontoret och våra kliniker har fungerat. Där vi tillsammans arbetar successivt framåt i certifieringen. Vi är otroligt stolta när vi får den extra kvalitetsstämpeln som de här klinikerna verkligen förtjänar då de gör ett väldigt bra kvalitets- och miljöarbete. Våra kliniker rapporterar till nationella kvalitetsregister och det kan vara så som ryggregistret, det kan vara knäregister, höftregister och GallRiks är ett annat exempel på sådant. Våra kliniker är väldigt måna om att få vara med och delta i de nationella registren för att kunna påverka och utveckla och utvärdera vården i stort. Patientnöjdheten mäter vi igenom att vi har en patientenkät och om man nu tittar på resultaten så är våra patienter väldigt nöjda med den vården som vi bedriver på GHP:s alla kliniker. Det ser vi i våra patientenkäter. Speciellt på den frågan som vi tycker är allra viktigast egentligen och säger mest egentligen, det är ju den: Kan du rekommendera kliniken till andra? Där vi har 99% sammantaget alla kliniker. Vi deltar även i öppna patientenkäter och den senaste Nationell Patientenkät för 2021, där en av GHP:s kliniker är bäst i slutenvård vad det gäller helhetsintryck, där vi ligger på 99.4%, vilket är helt fantastiskt. Ja men det här resultatet är vi ju väldigt stolta över på hela koncernen och känner ju att vi blir ännu mer motiverade till att fortsätta med vårt kvalitetsarbete. Perfekt. Välkommen Gunnar. Tack så mycket. Trevligt att ha dig på scen. Ja. Gunnar Ahlberg, [Foreign language]medicinsk chef på GHP och ansvarar för kvaliteten och egentligen specialistvårdens kärna och det som är deras bas kan man säga.[/Foreign language] Just precis. Jag har en bakgrund som kirurg. Jag har varit ett antal år på Karolinska sjukhuset tidigare. Ägnar mig egentligen hela mitt kliniska liv åt titthålskirurgi eller laparoskopisk kirurgi. Bland annat på Karolinska höll vi på med utveckling av den typen av kirurgi i bukhålan. Jag startade också Simulatorcentrum på Karolinska sjukhuset i Solna, där vi tränade blivande kirurger i virtual reality-miljö för att minska risken för patienterna under den här tidiga inlärningsfasen för kirurger. Så man liksom flyttade ut den risken utanför operationssalen. Kvalitet har alltid varit klinisk kvalitet har alltid varit drivande för min del. Spännande. Det här med kvalitetsarbetet, på vilket sätt ökar det effektiviteten. Vill du prata lite om det? Vi kan väl byta fokus tänker jag. Det Daniel pratar ju mycket utifrån liksom företagets perspektiv och hur bra det blir om man driver sådana här processer åt det hållet. Men det blod, svett och tårar som krävs i operationssalen är liksom det andra perspektivet. Det är klart att om man då som Daniel var inne på lockar till sig de mest tongivande specialisterna inom varje fokusområde och de sen kan rekrytera ytterligare några kompisar så att man får liksom en kritisk massa, en grupp av kirurger då som ska bedriva till exempel höftprotes eller knäproteskirurgi. Då kommer de att samla sig och enas om hur ser best practice ut i alla de här delmomenten. Eftersom vi har så stora volymer kommer ju varje kirurg då att göra ett stort antal operationer varje år. Bara där tränar man ju sin färdighet på ett väldigt effektivt sätt. Om du lägger till hela teamet som krävs kring en sådan kirurgisk aktivitet så har vi då operationssköterskor, narkospersonal, vårdpersonal, vård, operationskoordinering och allt det som krävs. Hela den liksom då flödesmodellen blir ju mycket effektivare om alla i det systemet försöker minska omotiverad variation i utförandet. Då minskar man. Gör man någonting väldigt bra som kirurg, då går det oftast väldigt mycket snabbare än om man är ovan. Dessutom blir kvaliteten mycket bättre. Om man dessutom har ett system där man minskar bytestiderna mellan operationer och man liksom ser till att komma i gång direkt på morgonen och sådana där saker. Då, ja då kan man ju öka produktiviteten ganska rejält. Det finns liksom inget motsatsförhållande mellan kvalitet och effektivitet eller produktivitet. Snarare tvärtom skulle jag säga om man. Det gäller att man får till sig då rätt personer som gillar den där känslan av att gud vad bra det flöt i dag när vi gjorde nu kanske lite flera av den här typ operationen än vad man var van vid från sjukhuset. Så att på så sätt så driver det produktiviteten. Egentligen, det huvudsakliga skälet till att man överhuvudtaget vill ägna sig åt kvalitetsutveckling. Det handlar ju om att man vill förbättra utfallet för våra patienter. Daniel var också inne på det att är det någonting som verkligen stör framför allt patienten, men också effektivitet och hela organisationen, det är ju när det blir väldigt eländiga vårdskador eller liksom komplikationer till den operationen man då genomför. Det kostar väldigt mycket pengar och orsakar väldigt mycket lidande. [Foreign language] att kvaliteten syftar också till att minska den risken, vilket vi också visar väldigt tydligt i kvalitetsregistrets positionering. Ja, själv skulle man ju vilja gå till en läkare som har gjort precis den operationen väldigt många gånger. [/Foreign language] Ja men då ska du höra av dig till oss. Du är välkommen. Jag hoppas inte jag behöver det. Ja, precis. Du har ju pratat lite om det där med just utförandet och få lov att fokusera och sådär. Vad skulle du säga är den stora skillnaden mellan att jobba privat och offentlig sektor? </[Foreign language] Ja alltså du menar då privat och i den här GHP-modellen antar jag. Precis. För den är ju väldigt unik skulle jag säga. Just det här fokus på en specialitet per dotterbolag eller klinik. Det är ju för att citera då Daniel Pink så handlar det om hur man driver motivation och engagemang. Det är ju autonomy, mastery och purpose. Om man tittar då på autonomy så är det ju alla våra kliniker som också Daniel var inne på är ju väldigt autonoma. Det finns ju vissa, alltså vi har ju en kvalitetschecklista och vi har liksom ekonomiskt utfall och lite sådana saker som vi förväntar oss att man rapporterar på ett visst sätt. I övrigt så är man ju, är det ju fritt fram att skapa sin egen verksamhet. Beslutsvägarna blir korta, du lockar till dig bra medarbetare. [Foreign language] Tittar man då på autonomin i det hela, om du jämför det med hur det är på det stora sjukhuset där du är en bricka liksom i ett mycket större spel. Som enskild läkare vill man ju göra någonting bra, men du får inte riktigt möjligheten till det för beslutsvägarna är så komplexa. Så att jag tycker det här, det unika för min del utifrån läkarperspektivet med GHP-modellen vad det gäller autonomi är ju också att vi återför en del av liksom beslutsmandatet till läkarkåren, vilket jag tycker ibland har gått förlorat i den större sjukvårdsapparaten. Om man tittar då på mastery, det har vi varit inne på ju. [Foreign language] Det är klart att om du gillar verkligen och liksom förfinar kvaliteten i det du gör och du får chansen till det tillsammans med dina kompisar på det här sättet, så är det ju inga problem att liksom se hur den parametern uppfylls. Vad det gäller syftet då så är det ju, det finns väl ingen som jobbar med sjukvård som inte gillar idén att göra någonting bra, att vårda sina patienter så att säga. I det här upplägget så får man också chansen att vårda sitt bolag så att säga. Det blir liksom syftet blir ännu större skulle jag säga i den här konstruktionen. [/Foreign language] Det låter som man skapar delaktighet på många plan. Ja men absolut, det är motivation och engagemang och delaktighet. Sen så har man då lagom stora enheter som inte ska vara för små så att man inte uppnår den här. Man vill ju vara en tongivande spelare i varje region, i varje specialitet. Det är inte bra om de blir för stora, har vi märkt, för då tappar man lite grann av den här liksom organisationens styrka. Lagom stora enheter med bra fokus. Ja, precis. Daniel var inne på det här tidigare i dag också om att det får inte bli för stort. Nej. Precis. Tack så hemskt mycket. Jag har fått några frågor här. Vi ska se. Jag skulle säga att det är mer av en Daniel-fråga, men kan vi ge ett mått på hur mycket mer lönsam vård genom GHP är jämfört med att behöva använda externa sjukvårdsleverantörer inom GHP Solutions? Jaha okej, ja det låter som en Daniel- eller Ludvig-fråga. [/Foreign language] Vi plockar in den nu. Om jag förstod frågan rätt. Som jag tolkade frågan så var frågan att när GHP Solutions köper vård från våra egna kliniker kontra när man köper från andra kliniker, hur mycket lönsammare man köper från egna kliniker. [Foreign language]Tolkar jag den med.[/Foreign language] Ja, och då är det ju inte så att det är billigare att köpa vård från våra kliniker, utan det som är den stora skillnaden är att vi kan styra dem. Så att när Ludvig och hans team gör sina analyser, bygger upp såhär ska patienterna planeras och hanteras, så är det i våra kliniker vi kan se till att det händer. Det är otroligt mycket svårare att få det att hända i någon annans verksamhet. Så där är den stora skillnaden. Så det är inte per styck, det är billigare, inte alls. Vi ska inte vara en lågprisleverantör heller, inte till oss själva eller till någon annan. Utan den stora skillnaden är ju att vi ser till att göra rätt saker och en hög kvalitet och en bra servicenivå. Ja, tack. Är det någon här som vill ställa någon fråga till Gunnar när vi har honom på plats? Varsågod. [/Foreign language] Det här är en ytterligare detaljfråga. Opererar ni på kvällar och lördagar? Och om inte, varför inte? [/Foreign language] Ja, just det. Nej, men det är en ganska bra fråga. Det är ju såklart en operationssal har man ju en dyr resurs och den finns ju tillgänglig 24/7. Så är det ju. Det är inte alltid lika lätt kanske att locka dit patienter på kvällar. Dessutom så ställer det ganska stora krav. Gör man avancerad kirurgi som vi ju gör på våra enheter, så är det ju en eftervård. Det finns en uppvakningsavdelning, så det får ganska stora konsekvenser. Om man ska operera längre, så måste hela den serviceapparaten vara öppen mycket längre också. Men det är absolut något som vi tittar på och ibland så kör vi ju uppsamlingsheat på helger och så. Så att det är ju mer vad man får med sig personalen för. I expansionen, eftersom lokalerna som Daniel var inne på är en begränsande faktor, så kommer vi att titta på sådana modeller. Det går ju så klart att i princip dubblera produktionen per operationssal om man delar upp det i två team och så kör man ännu flera så att säga knivtidstimmar. Så att det finns med i planen, men det har inte varit något jättestort behov av det än så länge. Det kommer nog att komma. Nu vet jag inte riktigt vad ni gör inom GI-området, men hur står ni er med visavi Ersta till exempel? Ja, nej men vi gör nog i princip. Ersta är ju ett sjukhus som är del också i det här intensivvårdssamarbetet i Stockholm. Så de har ju en egen intensivvårdsavdelning. Det har ju vi inte på våra enheter. Så gränsen går ju lite tidigare vad vi kan göra. Men annars är ju repertoaren i princip den samma minus akut- och cancerkirurgi. En fråga längre bak här. Ja, jag fortsätter att ställa frågor här. En liten mjukare fråga sådär. Kanske blir ett lite luddigt svar då också. När man ägnar så mycket åt att följa upp kvalitet och sånt på väldigt noga och särskilt när det finns liksom finansiella incitament och sånt där att vara bra på det. Då kan det i vissa verksamheter finnas en risk att man så att säga underrapporterar vissa saker för att framstå bättre och så vidare. Och det där föreställer jag mig är liksom en liten kulturell fråga också. Jag undrar lite hur ni jobbar med det och ser till att så att säga inte blir bra resultat av fel anledning. Ja, men det är jättebra fråga. Alltså det är klart att man kan ju. Dels är det indikationer till kirurgi som styr ju i viss mån resultatet. Sen så klart om man rapporterar avvikelser, komplikationer eller inte. Där är vi ju väldigt på i vår kvalitetsdialog att man ska rapportera hundraprocentigt i de kvalitetsregister man har att förhålla sig till. Man ska också rapportera det som allting går ju inte till kvalitetsregistren, utan det finns ju en hel del annan verksamhet som man också behöver ha koll på. Det där har vi i kvalitetsmålen för varje klinik varje år så vi fokuserar även på den typen av avvikelser så att säga. Dessutom är instruktionen väldigt tydlig att man ska inte utföra ingrepp bara för att det kan finnas en lönsamhet. Vi vill inte se den indikationsglidningen. För det är vi väldigt noga med också. Att inte ta de genvägarna så att säga bara för att det finns lite pengar där att hämta. Just det. En andra fråga då har med personal och sånt att göra. Ser man på universitetssjukhus och så vidare, så där tar man ett ganska stort ansvar för då att liksom utbilda nya och man ligger kanske lite mer i fronten för vad som kanske inte är så etablerat och därmed inte så effektivt. Hur ser ni på det? För ni vill ju gärna ha specialister som är duktiga och man kanske har mycket löpande band till hög kvalitet och så vidare då. Den där liksom lite mer forskningshållet så att säga, kommer det in någonstans i er verksamhet eller är det snarare någonting som bedrivs någon annanstans? Ja, nej men jag tror de flesta av våra kliniker ser nog sig själva att de vill vara den där plattformen, Center of Excellence-plattformen, dit man tar emot adepter från andra håll för att hjälpa till med träning och utbildning. Men också att man utvärderar. Alltså det som Daniel var inne på, det är ganska stora volymer sjukvård som passerar igenom våra verksamheter. Så det är klart att vi vill vara del i den utvärderingen av hur det går. Att man så att säga och i det här Center of Excellence-tänket innebär ju också att man är liksom mötesplats för industri och läkemedelsindustri, där man, alltså kliniska prövningar, nya läkemedel, testar ny medicinsk teknologi och sådär. Men ett säkert införande så att det inte liksom äventyrar någon kvalitet. [Foreign language] Vi är i allra högsta grad med både i utbildningsspåret och i utvärderingsspåret rent vetenskapligt i de flesta kliniker skulle jag säga. Tack. Ja, tack Gunnar.] Tack så mycket. Perfekt. Ja, vi har en ytterligare fråga. Förlåt. Skulle du kunna kommentera korrelationen mellan lönsamheten på klinikerna och de här kvalitetsmåtten? Är det, och hur viktig är den parametern jämfört med annat när det gäller beläggning och sådana saker? Ja, nej men jag tror det är lite grann som vi var inne på här. Det är ju, kvalitet är ju liksom det mest effektiviserings- eller produktionsdrivande medlet vi har. Kan vi få upp liksom, om man tänker sig fyrfältstabellen där snabbt och bra är det intressanta hörnet och långsamt och dåligt är det man försöker undvika. Får vi upp den kvalitetsnivån i alla våra produktioner eller processer så blir det ju väldigt lönsamt det vi gör och kan vi göra flera per dag så att säga. Jag vet inte om det är svar på din fråga, men det vill säga, så alla avvikelser från det, temp-tempofrågan tar ju på lönsamheten så klart. Tackar. Om det var svar på din fråga så går vi vidare. Tackar. Tack. Nästa person upp på scen är Philip som ska ge oss en lite en överblick över den finansiella ställningen och förutsättningarna rent ekonomiskt för allt det vi har fått presenterat i dag helt enkelt. Ja, tack så mycket Åsa. Ja, Philip Delborn heter jag och är CFO på GHP. Jag har varit på GHP i ungefär 5 år och ett otroligt spännande år. Men jag kan nog ändå säga att nu står vi i en position där jag tror vi har liksom ännu mycket mer spännande framför oss. Ni har hört lite utav det i dag och jag tänkte jag skulle summera upp det här lite från ett finansiellt perspektiv. Jag tänkte ta utgångspunkt i våra finansiella mål. Vi har ju två finansiella mål. Det ena är att vi ska växa med 15% organiskt över en treårsperiod per år. Det andra är att vi ska uppnå minst 7% i EBIT-marginal. De här målen satte vi tidigare i år. En anledning till det var att vi ville ha fått ännu mer fokus på den organiska tillväxten. Vi har ju en hel del potential i alla delar av vår verksamhet och det har vi pratat en hel del om tidigare. Det är också anledningen till att vi har behållt de här målen trots att som ni vet tappade vi Ajman-avtalet tidigare i år. Ja, tittar vi historiskt så har vi faktiskt legat runt 14% i fyra av de sex senaste åren. Vi ser 2020 en viss dipp och det är naturligtvis en corona dipp vi ser. Annars så ligger vi på det här att hög organisk tillväxt i många av de här åren. Ja, nej vi pratar lite mer om tillväxtdrivarna istället. Det här har vi sett tidigare. Expansion genom nya kliniker kommer vara väldigt viktigt för oss. Vi har uppstarter på gång och det ska jag gå in lite mer på strax. Vi har dessutom vår expansion av de befintliga klinikerna som är också en viktig del i vår tillväxt. Därtill så är det effektiviseringen som är i fokus, kommer att driva också tillväxt. Sen har vi då enstaka förvärv när vi ser att vi inte själva kan starta kliniker helt enkelt. Och tittar vi lite närmare på just varför vi har förutsättningar för tillväxt. Så ser vi en extremt stor efterfrågan på specialistsjukvård just nu. Det är ju en vårdskuld som behöver hanteras. Den ger en väldigt bra bas och en bra förutsättning för att starta nya kliniker. Vi har också en väldigt lång erfarenhet för att starta kliniker. Vi har startat flera kliniker framgångsrikt genom åren och det vill vi bygga vidare på naturligtvis. Vi har dessutom en kontroll över patientflöden genom GHP Solutions. Eftersom vi styr och dirigerar patienter i GHP Solutions så kan vi liksom säkra volymer till nya kliniker. Dessutom har vi i GHP en partnermodell och den är faktiskt rätt så viktig för att vi ska kunna liksom få till en uppstart på rätt sätt. Nästan alla GHP:s kliniker har delägare och partners. Det kan variera från i vissa fall ett par% och i vissa fall upp till 49%. Men genom att ha en fungerande modell för partners i våra kliniker så kan vi ge både incitament och drivkraft i varje uppstart. Det är också en jätteviktig förutsättning för att lyckas med alla de här uppstarterna som vi ska göra. Det kräver en hel del att starta nya kliniker. Det är IT som ska på plats, det är lokaler som ska på plats. Det är finansiering, det är HR-frågor och där har vi centralt supportfunktioner inom alla dessa områden för att stötta hela vägen genom en uppstart. Sen har vi vårt varumärke naturligtvis. Vi är väldigt stolta över GHP. Att starta en klinik och sätta en GHP-logga på den kliniken ger ju en flygande start skulle jag säga. Våra kunder, regioner, försäkringsbolag, patienter gillar att gå till GHP-kliniker och det lägger också en fantastiskt bra grund när vi startar nya verksamheter. Tittar vi lite på varför jag pratar så mycket om uppstarter och varför vi vill satsa mer på uppstarter, så är det att det skapar ett mer, ett bättre värde än att göra förvärv. Vi har möjligheten vid en uppstart att starta en klinik som har en GHP-kultur från dag ett. Förvärvar vi en verksamhet så sitter det en gammal kultur i väggarna. Genom att starta kliniken med en GHP-kultur så får vi precis den typen av klinik som vi vill ha. Dessutom så ser vi att det är en väldigt stor efterfrågan på specialistsjukvårdskliniker. Priserna på kliniker vid förvärvsdiskussioner har trissats upp och det är inte ovanligt att prisförväntningarna ligger runt 10 gånger EBITDA, och det är inte vi villiga att betala. I alla fall inte i normalfallet. Det är också en anledning till att vi vill göra uppstarter framför förvärv. Vi har varit inne på det tidigare, men uppstarter kostar en del i engångskostnad och uppstartskostnader. Vi räknar med att en uppstart kan göra förlust i de 2 första åren. För att vi ska få bättre transparens och för att alla ni som läser vår kvartalsrapport ska förstå effekten från uppstarterna, så kommer vi särredovisa dem i våra externa rapporter från och med nästa rapport. Då kan vi lätt visa dels vilka intäkter, dels vilka kostnader som har belastat och påverkat vårt resultat på grund av de här uppstarterna då. Jag har ett litet exempel här som jämför med vilka resurser som krävs vid ett förvärv och vilka resurser som krävs vid en uppstart. Tittar man på en klinik som har SEK 40 miljoner i omsättning, 10% marginal, så skulle vi nog behöva betala SEK 35-40 miljoner för att förvärva en sådan klinik. Man kan också säga att en genomsnittsklinik i dag i GHP omsätter ungefär SEK 55 miljoner. Om vi däremot väljer att starta upp en motsvarande klinik, så är det vissa initiala investeringar. Det kostar i utrustning och lite annan infrastruktur, kanske SEK 8 miljoner. Sen så har vi under de första åren ofta ett negativt EBIT. Totalt sett så kan vi få upp en sådan här klinik för ungefär en investering på SEK 12 miljoner. Jämfört med de här SEK 35 miljoner-SEK 40 miljoner som det skulle kosta att förvärva. Vi kan alltså för samma investering starta ungefär 3 kliniker jämfört med att förvärva en klinik. Sen tycker jag extra kul att nämna att de 3 mest lönsamma GHP-klinikerna, det är sådana kliniker som vi själva har startat upp. Om vi sen tittar på GHP Solutions så har vi varit inne lite på det tidigare. Daniel har visat och berättat lite om tillväxtdrivarna, men där är det ju dels de befintliga försäkringsbolagskunderna. När deras försäkringspopulation växer, ja då växer våra intäkter samtidigt. Har vi nya liknande försäkringsbolagskunder som också driver på tillväxten. Har vi vårt Avonova-samarbete som vi har pratat om. Ett företagshälsovård som har en sjukvårdsförsäkringsprodukt där vi står för vårdplanering, den somatiska vården och alla de delarna. Det kommer också driva på tillväxten inom GHP Solutions. Har vi då Qurant. Jag tänkte jag skulle göra ett försök att visa hur Qurant påverkar faktiskt både tillväxten och lönsamheten i hela GHP och igenom hela kedjan. Qurant kommer ju sälja den här unika kombinerade produkten till företagsmarknaden. Det är en stor del preventivt inslag i produkten och den har ett väldigt digitalt anslag och det tillsammans gör att den blir effektiv för Qurant. Qurant kommer ju leverera väldigt mycket utav det som har med klassisk fast ändå modern företagshälsovård. Den delen av den nya produkten som är mer kopplat till sjukvårdsförsäkringar kommer man köpa av GHP Solutions. Där GHP Solutions tack vare sitt unika datalager kan styra och dirigera och planera den sjukvård som kommer behövas och göra det på ett effektivt sätt. Den vård som sen patienten behöver dirigerar GHP Solutions till olika kliniker, där merparten kommer vara GHP Focus-kliniker som tar hand om patienten i slutändan. Det driver ju volymer till våra egna kliniker helt enkelt. Som vi också pratat lite om så kommer Qurant sälja sin produkt till företagsmarknaden till ett fast pris per medarbetare, kundmedarbetare. Man kommer därefter till ett fast pris köpa de här tjänsterna av GHP Solutions som sen styckvis köper in vård där det behövs, ofta från GHP-kliniker. Genom att alla de här delarna är inblandade och genom att de här alla delarna adderar värde så får vi marginal i flera olika led i GHP. Tycker jag är jättespännande. Att det här tror vi naturligtvis jättemycket på. Om vi tittar på lönsamheten så kommer uppstarterna påverka vår lönsamhet positivt över tid. Vi ser att de kliniker vi själva har startat upp är väldigt lönsamma. Det tar några år, men sen kommer de upp i en väldigt fin lönsamhet, ofta högre än de kliniker som vi har förvärvat. Intäktssidan har mycket med priser att göra. Vi är i en ganska bra position nu att försvara våra priser och kontrollera våra priser, mycket bättre än vi har varit historiskt. Där har vi också en uppsida skulle jag säga. Sen har vi naturligtvis kostnadssidan som är jätteviktig för oss. Jag ska strax prata lite mer om vår modell för att jobba just med förbättrad lönsamhet där en hel del handlar om att ta kontroll på kostnadssidan. Inom GHP Solutions så har vi lönsamhetsdrivare, framför allt inom att effektivisera de här vårdkedjorna, att ta kontroll på datan, att använda datan på ett bra sätt och det i sig skapar lönsamhet i GHP Solutions. Sen har vi den här nya kombinerade produkten som också kommer generera en marginalförbättring i GHP Solutions. Om vi då tittar lite på den här modellen för lönsamhet så bygger den på några viktiga punkter. Det kanske viktigaste är att vi måste använda våra fasta kostnader på ett effektivt sätt. Tittar vi på personalkostnader, lokalkostnader och avskrivningar som är väldigt fasta kostnader, så är det 73% utav GHP:s kostnader. Det blir otroligt viktigt att vi kan använda dem på ett så effektivt sätt som möjligt för att kunna förbättra våra marginaler. Ett verktyg i det är den här decentraliserade modellen som vi har, där varje klinik känner ett ansvar, ett driv att hela tiden förbättra sin klinik. Det kan vi få in en patient till per dag, en operation till per dag, så ger det oerhört stora effekter på vårt resultat. Det decentraliserade ledarskapet är en jätteviktig komponent i det. Vi har pratat mycket kvalitet i dag och det är så att hög kvalitet attraherar naturligtvis patienter, men också de bästa medarbetarna. Det är kul att jobba i en verksamhet med hög kvalitet och de bra och duktiga medarbetarna kan vi få tag på dem så kan de också hjälpa oss att bli effektiva varje dag. Det är också en viktig aspekt i det hela. Har vi de centrala resurserna. Vi ser det ju verkligen som att vi stöttar och hjälper klinikerna hela tiden. Det är klart att ser vi och känner vi att en klinik är på väg åt fel håll, ja då kan vi snabbt kliva in och analysera vad det är som har gått fel, gå in och hjälpa dem och ha kontroll. Vi mäter alla kliniker varje vecka, hur mycket patienter, hur mycket operationer, hur mycket intäkter drar vi in. Det är ett sätt för oss att ligga nära klinikerna och kunna komma in och hjälpa dem om trenderna pekar åt fel håll helt enkelt. Har vi de här innovativa kundsamarbetena inom både GHP Focus och inom GHP Solutions. Det är också ett sätt för oss att kontinuerligt kunna öka våra marginaler helt enkelt. Det här jobbar vi hela tiden och det kommer bara bli mer och mer fokus på det här. Vi känner att det finns så mycket potential kvar att hämta ut så att det är otroligt viktigt för oss att hela tiden ha den här modellen i åtanke med när vi utvecklar våra verksamheter. Om man då sammanfattar lite var vi står, så känner vi en väldigt stark tro på att vi kan leverera på våra finansiella mål. Det är 15% organisk tillväxt i genomsnitt över en treårsperiod. Det känner vi att det kan vi göra. Vi kan göra det utan SKMCA-avtalet. Vi har så pass mycket spännande initiativ på gång, satsningar på gång och vi har en sån stor efterfrågan att det här känner vi oss trygga att det är det här vi ska uppnå. Tittar vi på EBIT-marginalen känner vi oss också trygga att vi ska uppnå. Vi ligger inte på 7% i dag. Vi är på väg dit. Vi har väldigt mycket drivkrafter som kommer hjälpa oss att ta oss upp till de här 7 procenten. vi har vår modell för skalbara satsningar. Vi kan expandera våra befintliga kliniker, vi kan ta in nya kunder och använda vårt datalager. vi har dessutom en unik position. Mycket tack vare det här datalagret, den här digitala plattformen som vi har talat om i dag. vi har den här nya kompletta kombinerade produkten som också kommer hjälpa oss både med tillväxt och med marginalmålet. [Foreign language] Det tycker jag sammanfattar lite vår tilltro till våra finansiella mål. Ska vi se så om jag hoppar över Q&A och försöker få bort den där. [/Foreign language] Bra. Daniel, du kanske också vill komma upp nu? För jag tänker att vi kör en liten blandad Q&A. Kan man ta. Kanske en fråga till båda. Det låter som att ni kommer satsa här en del framöver. Innan vi går in på hur det ska finansieras och krutet bakom det, så hur ser pipen ut? På uppstartssidan så har vi ju ett antal riktigt bra uppstarter på gång. Där lägger vi otroligt mycket av vår tid och energi att hitta rätt personer och i kombination med lokaler. Det är alltid lokaler som vi förstår vi kan gå ut och berätta för alla att nu öppnar vi för att vi måste ta tag på den här först och måste säkra den. Inom Solutions så har vi diskussion med ett antal försäkringsbolag och framför allt som vi tycker är jättespännande, det är uthyrning av våra egna produkter med Avonova och Qurant i sin helhet. Det är väldigt spännande. Att starta nya kliniker verkar ändå vara någonting ni är riktigt bra på. Det tycker jag vi är. Som sagt, tittar vi på de kliniker vi har i dag, det är 23 kliniker. De mest lönsamma, det är sådana vi har startat själva. Vi kan också se att de klinikerna som vi har startat lite mer i närtid har haft snabbare väg upp på höga marginaler än vad det var för några år sedan när vi startade kliniken. Att jag skulle säga att vi har blivit bättre och bättre på det. Sen har vi gjort misstag. Det har vi gjort genom åren också. Det är nog värdefullt för oss också. För att de misstagen kommer vi nog inte göra om. I alla fall försöka undvika så gott det går. Ni lär er helt enkelt. Ja. Och sen naturligtvis eftersom det finns så oerhört mycket efterfrågan på sjukvård så är det ju ett gyllene läge att gasa på med uppstarter och försöka möta det behovet liksom. [Foreign language] Få se om det är några fastighetsägare som ringer Daniel här nu efter kapitalmarknadsdagen. Finansiella muskler att utöva den här expansionen och driva på den. Vill du berätta lite, Philip? Ja, det har vi. Man kan säga att det är två delar i det. Dels är det där vi står i dag. Vi har nästan ingen nettolåneskuld. Vi har möjlighet att använda våra likvida medel till att fortsätta, liksom gasa på när det gäller uppstarter och satsningar. Dessutom ska man ju komma ihåg att vi har ju en välmående och fin grundaffär med lönsamhet som genererar kassaflöde. Den stöttar ju också hela den här satsningen som vi nu gör. Ni vågar vara kaxiga helt enkelt. Absolut. [Foreign language]Det är bra. Vad förväntar ni er i den nya satsningen när det gäller GHP Solutions som enskild företeelse? Vad har ni för förväntningar där?[/Foreign language] Ur ett ekonomiskt perspektiv så har ju Solutions, det som tidigare hette Vårdsamverkan, haft lägre marginaler än övriga GHP. Det tror ju vi är på gång att ändras. När vi växer GHP Solutions så finns det fina skalfördelar. Vi tar in nya kunder och vi lämnar inga prognoser, men jag skulle inte vara förvånad om vi har betydligt bättre marginaler i GHP Solutions inom inte alltför långt tid i alla fall. Ja, absolut. Det ser ut som den här nya ompaketeringen ändå ger förutsättningar för lite tydlighet, mer tydlighet. Jo, det gör det ju. Vi var inne på det tidigare, själva insäljningsprocessen av en helt ny produkt, en helt unik produkt som inte finns på marknaden i dag. Den tar ju lite tid. Marknaden måste ju förstå produkten och vänja sig vid den och se liksom alla fördelar med den. Men när den väl drar i gång så kan det bli riktigt bra. [/Foreign language] Ja, ni har ju på alla sätt en unik position tänker jag, eftersom det inte finns så många peers igen. Så att, ni får ta tillfället i akt helt enkelt. Några frågor från er som sitter här till Philip framför allt. Vi börjar här bak. Ska jag börja med Micke här då? Gärna. Christoffer från Carnegie. Apropå det du sa här sist om marginalen i Solutions och potentiellt bättre Vad är det som krävs för det här, är det att du räknar med nya avtal med försäkringsbolag eller är det den nya produkten om man ska kalla det som ska driva det på lite längre sikt? Både och. Vi jobbar på båda delarna. Den nya produkten är ju liksom i startgroparna, och kommer över tid bidra positivt till våra marginaler. Jag visade också att det kommer bidra även liksom både på Curant-nivå, GHP Solutions-nivå och GHP Focus-nivå. Men den kommer bidra positivt definitivt. Sen har vi liksom byggt upp en plattform i GHP Solutions under flera år så att varje ny försäkringsbolagskund av det lite mer traditionella snittet som vi redan har i GHP Solutions ger ju en fin skaleffekt kan man ju säga. Men det är väl den kombinationen. Samtidigt som ju mer datalager vi har, ju mer analyser vi kan göra från det, ju mer kan vi trimma vårdinköpen. [Foreign language]det är egentligen att göra riktigt bra vårdinköp som är grunden till att man kan få marginaler i GHP Solutions i den nuvarande sättningen kan man säga.[/Foreign language] En fråga till och det är löneinflation. Hur ser du på det här nu efter pandemin? [Foreign language] Ja, det är ett rätt så tydligt tryck på löner. Det tror jag vi ser, alltså alla har sett i massmedia och så. Vi är ganska duktiga på att hålla ordning på det och kontrollera det. En del i det är ju att vi sitter i en sits där medarbetare gärna kommer till oss för att arbeta i våra kliniker. Så att vi letar ju naturligtvis också efter bra medarbetare, men vi har nog ett mer gynnsamt läge att hitta medarbetare utan att behöva konkurrera med lönenivåer skulle jag säga. Vi vill ju inte vara löneledande. Det är väldigt viktigt. Alltså man ska ju vara hos oss för att man vill vara hos oss. Men ska man ha en bra lön för det man gör. Men vi ska inte vara löneledande, det är det som attraherar. Sen så kommer ju löneinflationen vara utmanande. Den har ju varit det i vården väldigt länge. Alltså kollar ni på Vårdprisindex har ju den gått upp under väldigt många år, mycket snabbare än KPI. Och det är ju det som varit att möta det och prisfallen historiskt. Sen kommer lönetrycket vara kvar. Men det är prisdelen som vi hanterar bättre med fortsatta effektiviseringar. Ja, Björn på Murgata igen då. Tänkte det här med förvärv kontra att starta eget då. Du säger att det tar 2 år innan man når lönsamhet ofta. Jag har förstått att man har en massa initiala kostnader, men varför tar det 2 år? Är det att det tar tid att få dit patienterna eller någonting annat? [/Foreign language] Vi har ju väldigt höga fasta kostnader, som Philip visar och, beror lite på specialiteten. Alltså, vi öppnar ju en medicinsk klinik. Den när det är bara en mottagning. Den kan ju vara lönsam efter några månader om vi lyckas bra. Sen vill du gärna växa på den lite och kanske större lokaler, men i stort sett så kan den snabbt vara lönsam. Har du lite dagkirurgi? Ja, då börjar det bli lite jobbigare för då behöver du ha ett uppvak som behöver vara säkert bemannat alltid. Du behöver en narkosläkare där om du ska söva patienter. En narkosläkare kan också stötta flera operationssalar samtidigt. Lite beroende på kapacitet så kan man ta rätt många operationssalar, men det är lite olika. Så att där finns väldigt tydliga skalfördelar och det är ändå en bransch med ganska låga marginaler i grunden. Måste vi upp i storlek för att kunna hålla lönsamhet. Kommer vi inte då att ha sluten vård slutligen, som vi öppnar i Malmö nu, där patienten ska sova över. Ja, då måste det vara en grundbemanning dygnet runt alla dagar. Man kan jobba med att ha vården kortare, uppe lite kortare i början för att hantera det. Det finns klara trösklar som man måste upp i. Det tar lite tid att växa till både personalmässigt och patientmässigt. Med det sagt så tror vi att där vi är nu så har vi en fantastisk bas för att snabbare växa in i kostymerna. Det handlar också om att få in rätt personal, få in dem i ett tempo också som låter oss sätta säkra rutiner och en bra verksamhet. Vi kan inte bara anställa 40 pers och sätta i gång och jobba. Det måste gå lite stegvis, men vi kan sannolikt nu hålla ett betydligt högre tempo i den upprampningen. Men det är de här trösklarna som finns. När det sen gäller prislapparna då, att det har gått upp då till 10x EBIT eller sådär. Var har det legat tidigare? Alltså jag inser att det kan finnas olika sätt att mäta kostnader på förvärvade kliniker och så vidare. Men ungefär var har det legat tidigare? Alltså det ni har köpt. Ja, det har varierat ganska så mycket skulle jag säga. Vi vill ju inte betala för mycket för en verksamhet när nyckelpersonerna kanske är på väg ut i pension eller så. Det finns ju ofta en anledning till att man känner att det är dags att göra en exit så att säga. Så därför har vi varit ganska modesta i de prislapparna vi har gjort vid förvärv. Vi har ju inte gjort 10x EBIT-förvärv, i alla fall inte vid många tillfällen i närtid eller senaste åren. Däremot så har vi väl legat några multipla lägre än så. När vi känner liksom att här kan vi riktigt utveckla den här verksamheten och det är värt det helt enkelt då. Men det är många som vill ha fina kliniker nu och det gör ju naturligtvis att prisförväntningarna ja, stiger helt enkelt. [Foreign language] är det inte bara en värdefråga. Alltså, det är ju, det kan ju låta lite väl taktiskt, men det är faktiskt inte väldigt ofta är det så att det inte finns någon verksamhet som passar det vi, som vi tycker är tillräckligt bra helt enkelt. Varje ny verksamhet ska stärka helheten. Den får inte försvaga helheten. Så att det handlar ju också om rätt typ av verksamhet med rätt personer i. Vi är väldigt petiga där. Så att de förvärv vi trots allt har gjort har ju också varit alltid att det är den där vi vill köpa. Så har vi gått och pratat med dem. Så det går inte heller så fort för oss. Många har vi pratat med i två år innan vi har köpt dem. Så att även de processerna är lite långa för oss. </Foreign language] [Foreign language] Det är för att bygga en riktigt bra och stark helhet. Vi är inte opportunistiska och tar något där, något där sitter man med ett vårdbolag med alla möjliga typer av verksamheter utan någon gemensam nämnare och med väldigt olika kulturer, att det har att göra med det också. </Foreign language] Sista frågan då. Lite sådär, i varje fall om man håller sig i den teoretiska världen, så kan man tycka att en fördel med att förvärva en fungerande klinik är att den, man så att säga inte har den som konkurrent i framtiden, utan att man så att säga, ja då blir man ensam och den som dominerar då så att säga. Om man då startar sin egen, då är det ju två stycken som ska slåss om kakan och så. Tänker ni då att ska jag rekrytera över personalen och så att säga göra livet surt för den andra kliniken? Eller hur är tanken? Nej men det är ju en väldigt riktig poäng. Alltså, typiskt när det är konstruerat, särskilt när andra i branschen köper verksamheten så är vi väldigt positiva till det. Det brukar vara bra, särskilt för oss tycker jag. Men samtidigt så är det ju, jag tror jag nämnde det förut, det är inte en brist på patienter, det är brist på vårdgivare. Så att bygger vi upp den bästa då kommer vi ha patienterna. Så att vi är inte så oroliga för det. Men det finns ett sådant aspekt och man behöver fundera i de banorna när man väljer hur man gör och går till väga. Så är det absolut. Tack. Hej, jag har några frågor här. Först kanske lite kring tillväxten. Kan ni säga någonting om hur den kommer se ut kommande år? Kommer det vara en jämn fördelning eller kommer det vara väldigt slagigt mellan de olika åren? Ni har ju ett mål på 15% i genomsnitt. [Foreign language] Nej men vi tycker vi har väldigt goda förutsättningar för att växa snabbt. Så att personligen så siktar vi på att slå det målet, alltså varje år och över längre tid. Så att den ska vi kunna. Sen kommer det komma lite, liksom, där kommer nytt kontrakt, särskilt inom Solutions då, om vi tar en ny kund där, så kommer det en kund i ett bräde så att säga. Men när vi till exempel startar kliniker, expanderar kliniker, så är det ju lite löpande det kommer. Så där ska vi kunna hålla en bra och hög tillväxt löpande. Okej, och nu öppnar ni en ny relativt stor klinik i Malmö här i slutet på året eller början på nästa år. Kan ni säga någonting om hur lång tid ni förväntar att det tar innan den blir lönsam? Och ungefär hur mycket negativa resultat det blir från den fram tills den blir lönsam? [/Foreign language] Ja, det här är ju en verksamhet som över tid kommer addera ungefär SEK 100 miljoner i omsättning för oss. Vi har ju en del av den verksamheten redan i Skåneregionen, fast i mycket mindre omfattning och inte med egna operationssalar och så vidare. Ett bra läge i Skåne och det är ju som alltid, vi öppnar ju kliniken när vi ser att det finns ett behov just i den regionen eller inom det diagnosområdet då. Exakt hur ekonomin för den, alltså resultatet kommer vara nästa år, det kan jag inte säga. Om det flyter på som planerat, vilket det ser ut att göra, så ska det inte vara kännbara uppstartskostnader. Som sagt, det tar ett par år innan uppstarterna är riktigt lönsamma. Okej, en sista fråga då. Ni har inte snackat så mycket om den offentliga sidan idag, men givet vårdskulden så borde det finnas en rätt stor efterfrågan på offentliga kontrakt och offentlig vård. Hur ser ni på den marknaden och liksom har ni, är ni i dialoger för att ta nya avtal med regioner i dagsläget? Ja, absolut. Alltså vi skriver avtal hela tiden. Jag skulle gissa att i koncernen så sitter vi med kanske 40, 50 offentliga avtal, något sånt där. Så det är väldigt många avtal. Det är ju en per speciellt region egentligen. Och varje klinik har ett antal. Nu är det ju mer upphandling än någonsin egentligen. Och flera regioner har ju avsatt pengar för att köpa vård, men vet inte var de ska köpa den för det finns ingen kapacitet egentligen. Och flera regioner har gjort det lättare också. Som västgötarna har sagt förut så sa man att om du ska vinna ett offentligt avtal får du inte ha någon som har jobbat i det offentliga senaste halvåret. Så att om du ska starta en ny klinik så är du tvungen att sätta folk i karantän ett halvår. Otroligt dyrt. Eller anställda från andra regioner då. Det har ju verkligen hållit nere takten där. Så att det offentliga har ju en väldigt stor efterfrågan. Den kommer ju ligga under en lång tid. Den var ju hög innan också, men nu är den ytterligare lite högre. Framför allt så tror jag att det öppnar för möjligheter, framför allt utanför Stockholm, att justera priserna. Tack. Nu skickar jag Micke här framåt. Jag tänker att jag ställer en fråga emellan här. Du pratar, Philip, om att ni har bättre kontroll på prissättning nu än tidigare. På vilket sätt då? Dels är det ju så att när det finns en stor efterfrågan så är det ju gynnsamt att vara den som ska leverera helt enkelt. Det är ju liksom i grunden helt enkelt så. Har det ju varit genom åren en prispress och det finns ju liksom en gräns för alla aktörer. Daniel nämnde det tidigare också, att inte gå med på ytterligare prissänkningar helt enkelt. Det är ju utbud och efterfrågan lite grann som spelar roll här. Vet vi ju att våra kunder och våra patienter vill komma till oss. Det ger ju oss ett självförtroende när vi diskuterar pris, att vi kan ha bättre kontroll på det när man sitter i ett sådant gynnsamt läge. Ja. Jo, jag tänker lite grann på EBIT-marginalmålet där. Är ni överens att i närtid eller något snarare närtid når 7%? Sen låter det inte som om 5, 6 år så kan man nå 10%, utan 7%+ kanske är dit man kan nå. Då är det volymer som kommer att medföra ökad intjäning. Är det så jag ska se det? Det tycker jag nog inte nödvändigtvis. 2 aspekter på det. Dels 7%, nu är det 1% under ungefär. Tappade en skrämsa och gör mycket satsningar. Det kommer att kräva rätt mycket av oss att nå det. Det ska vi göra. Därefter får väl fart i Solutions och framför allt nya typer av produkter där. Så är min bild att där borde vi över tid kunna ha bättre marginaler. Det är på lite längre sikt för introduktionscyklerna är ganska långa. Det är en ny typ av produkt. Det där kommer att få ta lite tid att växa till sig och det viktigaste är att växa till det. Där är min starka tro att där finns det bättre potential. Vad kan det långsiktiga målet vara? EBIT marginal. Jag justerar inte det finansiella målet här och nu. Utan vi får återkomma till det. Gott. Fler frågor? Jag har fått en fråga här online och det är: Har ni sett någon förändring över senare år i ert behov av att ge bort mer av det finansiella värdet till delägande kirurger i nya kliniker? Nej, det skulle jag inte säga. Utan vi har ju en modell med partnerskap som vi tycker är väldigt viktig. Vi vill ju att man kommer till oss med ett engagemang, känner att det här är min verksamhet, här ska jag lyckas. Och därför har vi ett delägarskap i nya kliniker och alltid haft när vi startar upp en ny klinik. Det är ett väldigt bra sätt att skapa ett bra driv och klara den här pucken snabbt. Och att våra delägande läkare som det framför allt är, har incitament att bygga en bra helhet, inte bara sin egen del av verksamheten. Så det där är en absolut nyckel för oss. Över tid så köper vi ut dem. Det har vi alltid gjort och det kommer vi fortsätta göra. Och då går vi in i en andra generations delägarskap och det är betydligt mindre. Ligger vi över 90% generellt för att då ha koncernbidragsrätt. Nej, det ska jag inte säga. Däremot i nya kliniker har vi ett ganska stort delägandeskap. Det här med möjligheten att påverka och vara en del av ett sammanhang och sådär som Gunnar också var inne på att kunna fokusera på det man är riktigt duktig på med några andra omkring. Det låter som en väldigt stark drivkraft för er att faktiskt attrahera de rätta personerna. Ja, vi skapar en win-win situation. De får komma in, bygga upp någonting riktigt bra ihop med oss, ett jäkla stöd. Ett lättare sätt att göra det än ihop med oss, det finns ju inte. Det skapar alltid en modell. Vi kommer snabbare upp i lönsamhet. Vi äger majoritet, över tid kommer vi äga även den delen. Vi har modeller där vi går upp i ägarskap som inte är på jättehöga värderingsformler som gör att det blir en väldigt bra helhet för bägge parter helt enkelt. De har en stor chans till utdelning varje år, skattetekniskt också positivt. Sen får man en liten exit när man lämnar. Jo, i de fallen när ni har köpt kliniker, då kan jag tänka mig att det är väldigt driftiga individer som har startat de där och de äger då en större andel. Men de åldras och dör så småningom och ska ersättas av lika driftiga hoppas man. Hur går det där till? [/Foreign language] Det där är ju en utmaning att köpa en klinik, särskilt. Det är samma sak som du sa själva. Vi har generationsväxling även i de fallen. Även om vi där generellt går in i lite yngre åldrar. Då har vi ett system för nästa generations partnerskap som bygger på att kliniken i dag har det här värdet. Värdeutveckling därutöver får du ta del av. Det gör att man kan komma in med en ganska låg insats och ha en fin utveckling på det. Det blir inte samma värden som om du hade startat. Vi kan inte ge bort pengar en gång till. Det är absolut inte så vi gör, utan på tillkommande värden har man en andel av värdet. Genom en ny klass aktier helt enkelt som vi ger ut. Vi hade någon fråga lite längre bak här.] Ja, jag tänkte höra när det gäller lönsamheten där, om det finns, om du tittar på befintliga kliniker, om det är någon, om det finns någon tydlig eftersläntare där och vad det i så fall beror på. Man kan säga att en dryg tredjedel av våra kliniker är ur ett marginalperspektiv relativt mogna och ligger på ganska höga marginaler i vissa fall. Finns det de som är på väg dit och finns det uppstarter då. Vi har några verksamheter. Vi nämnde i vår Q3-rapport att vi inte är nöjda med den finansiella utvecklingen i vår danska verksamhet, till exempel. Där kan vi göra betydligt bättre än vad vi har gjort i år. Det finns några andra verksamheter som vi vet har mer utveckling och mer marginal i sig. Vissa utav dem är lite mindre, men vissa är faktiskt relativt stora. Det jobbar vi jättemycket på. När vi ser att trenden är något åt fel håll eller att vi vet när vi jämför med andra kliniker att det går att få upp marginalerna på ett bra sätt, då går vi in och stöttar dem till det helt enkelt. [Foreign language]När det gäller de stora klinikerna, är det så att säga specialistområdena som är utmanande? Eller vad?[/Foreign language] Ja, det varierar lite också från klinik till klinik. I vissa fall så kan det vara att det är dåligt prissatt inom just en typ utav diagnosområden till exempel. Då jobbar vi ju med det, en prisstrategi helt enkelt. I andra fall kan det vara att man är inne i ett läge då det är svårt att rekrytera rätt specialister under en period och då kan man också få en viss dipp tills man hittat rätt medarbetare och läkare helt enkelt. Det kan vara väldigt olika. Men vi vet hur en bra klinik ska fungera för att den ska få riktigt bra marginaler. [Foreign language] När vi ser att vissa kliniker inte riktigt är där, då gäller det att vi alla hjälps åt och sätter in de verktygen som vi har i verktygslådan för att de ska komma dit helt enkelt. [Foreign language] Sen en fråga när det gäller uppstart då i Norden. Kommer ni att starta upp nya klinik inom era kärnområden eller blir det helt nya? [/Foreign language] Det som ligger i närtid är ju områden som vi redan finns i. Vi startade precis upp ett medicinskt centrum. Vi har i Göteborg som vi har en liknande verksamhet i Stockholm sedan några år tillbaka. Vi pratade om det här projektet i Malmö som är inom ortopedi. Det har vi ju, det är ju en utav våra riktiga storsäljare så att säga. Så där är det ju inom områden vi redan finns. Men jag ser ju också att det finns diagnosområden där vi inte finns i dag och där det kan vara absolut relevant att göra uppstarter. [Foreign language] Vad är matris helt enkelt? Alltså de olika geografierna och vad är försäkringsbeloppsbehovet i varje geografi inom de olika specialiteterna då. Och då ser vi att där har vi en lucka. I en del specialiteter har vi lucka rakt över. Gynekologi är till exempel inte alls glada över att vi har en lucka rakt över så att säga. Där är ju viktigt för oss att hitta ett sätt att ta oss framåt i. Psykologi är ett annat område där vi i dag inte har så mycket verksamhet som är intressant. Där går det tekniskt att göra saker väldigt mycket annorlunda i dag också. Det finns några områden som vi har kompletta luckor. [Foreign language] Finns det några luckor vi har inom befintliga specialiteter, men där vi inte finns i alla geografier vi borde finnas. Tackar. Yes. [Foreign language] Jag ska försöka runda av, men jag har en fråga som kommit in online till Philip: Hur tror ni andelen av koncernens intäkter från kapiteringskontrakt kommer att utvecklas under en femårsperiod? [/Foreign language] Om man ser i andel till helheten kan man säga, har vi ju idag knappt hälften av koncernens intäkter i offentliga intäkter. Knappt 40% är försäkringsbolagsintäkter. Har vi lite privat och lite annat också som bidrar till de sista procenten då. Jag tror att den positionen vi är i GHP Solutions, som väldigt mycket bygger just på kapiteringsintäkter, kommer växa mer än helheten om man säger så. Jag ser ju att den proportionen kommer öka. Jag kan inte exakt säga en siffra till dig vad vi står om 5 år. Potentialen är jättefin i GHP Solutions. Det är det i den andra verksamheten också. GHP Solutions börjar ju rent procentuellt från lite lägre nivå än GHP Focus. [Foreign language] Där behöver vi inte bygga ut för att växa heller. Det är ju en stor skillnad. Vi kan ju växa den affären löpande utan att behöva bygga ut våra kliniker eller skapa nya kliniker. Dessutom skalbarheten är ju spännande, även ur ett marginalperspektiv i GHP Solutions. [/Foreign language] [Foreign language]Sista fråga, kanske till er båda, men mest till Daniel. Vilket GHP ser vi om tre år?[/Foreign language] Om 3 år så ska vi ju. Dels är vi ju i grunden mycket större som specialistvårdsleverantör. Vi ska ha ett komplett nätverk över hela Sverige. Det unika nätverket med alla kliniker i topp kvalitetsmässigt i registren. Men det stora som hänt under de åren, det är ju att vi via GHP Solutions har produkter ända ut till slutkunder i företagen. Där man går från det preventiva som kommer från oss igenom hela vårdkedjan i en enda plattform där du har full kontroll på din vård. Där vi hela tiden jobbar inte bara med det som Solutions gör i dag, den här effektiviseringen av vården i sjukvårdsförsäkringen, utan vi effektiviserar det preventiva arbetet och de tidiga insatserna för att ytterligare effektivisera vården så att man inte behöver vården ens. Där får vi ju en ännu starkare position. Det var det korta svaret. Det var kort, ja. Härligt. Några nya frågor? Annars tänker jag att vi avslutar. Vi har inte fått in några fler online och vi har dragit lite över tiden, men ganska väl håller vi den. Tack så hemskt mycket för att ni kom hit i dag och lyssnade och det går givetvis att ställa frågor i efterhand. Skicka dem som sagt till ir@ghp.se och så svarar vi på dem så snart det går egentligen. Men tack för er tid och ert intresse i GHP. Tack så mycket. [/Foreign language] Tack så jättemycket. Särskilt tack till er. Tack.