Ni ser pigga ut i dag tycker jag. Förra gången jag var här, då var det någon som satt och sov här. Vi börjar bättre redan den här gången tycker jag. Vilka är Green Landscaping och vilka är vi här i dag? Carl-Fredrik Meijer, jag är CFO. Jag har varit med bolaget i snart 10 år, varav CFO som eight. Jag har varit så stor del av min karriär på Green så att det är det mest relevanta. Jag började som M&A-chef och gjorde mycket förvärv i början innan jag blev CFO och IR. Med mig här i dag har jag- Magnus Larsson, som är ungefär ett halvår gammal på Green bara. Jag är född och uppvuxen i verkstadsindustrin. Jag kommer från en helt annan bransch och har lockat mig in hit. Jag har en ekonom i grunden med fäbless för kommunikation och supply chain. Haft en rad olika roller med klar tonvikt på investor relations i olika befattningar. Vilka är Green Landscaping? Först lite siffror. Vi omsätter lite drygt SEK 5 billion. Vi har haft en tillväxt de senaste fyra åren, en CAGR på 42%, varav då 5 percentage points är organisk tillväxt. Vi ligger på 8.3% EBITDA, vilket är branschledande. Snittet i branschen är lite nearly 5% margin. Vi har en skuldsättning på 2.2x EBITDA och vi har en orderbok på drygt SEK 8 billion. Det är för att sätta scenen så ni vet vad vi pratar om. Green Landscaping, ett hem för entreprenörer. Det är det viktigaste vi gör och det vi pratar om, just det här med entreprenörskap. Vi är ett servicebolag som levererar tjänster inom utemiljö. Vi konsoliderar en fragmenterad marknad och det är det som ligger bakom den kraftiga tillväxten som jag pratar om. Det här är en lokal affär och det bygger mycket på det här community och att bolagen har ett starkt varumärke lokalt. Vi har entreprenörer, ledare, anställda och liknande. Det bygger hela vår modell på det här decentraliserade beslutsfattandet. Man kan också säga att den här modellen som vi har, som funkar väldigt bra för oss, har vuxit fram under de senaste åtta åren framför allt och finslipats. Varsågod Magnus. Om man kollar på vår marknad och vi gräver lite grann, omedvetet, och vi börjar i mitten. Det vi kallar för grönyteskötsel eller ground maintenance, det är halva vår affär. Det är helt enkelt att vi hanterar parker, trädgårdar, miljöer, innergårdar, vägar, lekplatser, alltså sådana utemiljöer som finns i städer. Kort uttryckt. Landscaping till vänster är en växande del för oss. Det är helt enkelt att tänk er när man bygger ett nytt område ett bostadsområde eller vad det nu kan vara, så behöver man ha utemiljöerna på plats med en gång. Om man behöver bygga en ny lekplats eller vad det nu kan vara. Där har vi den landscaping-delen. Finplanering kallar man det också. Längst till höger, road and winter services. Helt enkelt snö, halkbekämpning, vägar där. Jag ska backa och säga: de bolagen som är här, Carl-Fredrik sa alldeles nyss att de är lokala. Normalt så är de 1, 2, 3 generationers företag, SEK 50 million-SEK 150 million i omsättning. Eget varumärke, långa relationer till kunderna. Kunderna är ju kommuner eller offentliga kunder i största utsträckningen. Deras marknad är ungefär att om man klättrar upp i kyrktornet och så kollar man runt om, där är marknaden ungefär. Varken mer eller mindre. Du är väldigt stark där. Du har dina etablerade relationer med dina kunder. Du har liksom din bas där. Du har även din privata bas där för att du kommer därifrån. Du är väldigt stark. Du har ett varumärke som är känt på plats och helt okänt utanför. Det lönar sig liksom inte att ta varken din personal eller dina produkter utanför det du ser från kyrktornet, ungefär två, tre mil eller någonting sånt. Där har du. Tillväxtmöjligheten för dig där är begränsad rent geografiskt. Du är där du är. Minns det lite grann. Det här har stora fördelar för oss som koncern. Här ser marknaden ut. Nu kommer det några sådana här marknadsbilder. Vi finns i, som ni såg på sliden här innan, Sverige, Norge, Finland och Litauen sedan ett halvår tillbaka ungefär. Marknaden växer med mellan 4-6%, vilket låter ganska högt ändå. Det stämmer faktiskt. 4% Sverige, Finland och 6% i Norge. Anledningen är egentligen den här. Kolla lite grann mer till höger, det tycker jag är mer intressant här. Vi har en verksamhet som är återkommande i väldigt stor utsträckning. Det här är ju en sådan typ av tjänst som du köper och den återkommer hela tiden. Du behöver ta hand om parker, klippa gräsmattor. Är det halt ute? Det funkar liksom inte att bara lämna det så. Kommer det snö så kommer det snö. Den här rullar och rullar år efter år, säsong efter säsong. Den stöds av megatrender som inflyttning till städer. Den stöds av miljö och säkerhet också. Miljöerna, de utemiljöerna blir mer säkra. Vi har högre och högre krav på det. Det här driver en tillväxt som är lite snabbare än man kanske tror. Därför har vi den här organiska delen på 4%-6%. När du är där på din lokala marknad, som naturligtvis är väldigt svår för någon annan att ta sig in på. Dels är den hemskt liten i SEK million räknat. Den är hela din verklighet. För någon stor spelare att komma in så blir den liksom ointressant. Du har naturliga inträdesbarriärer på det viset. Det är inte i klassisk mening svårt att utföra tjänsterna. Det är svårt att utföra dem lönsamt, men det är inte svårt att utföra dem så. Marknaden är lokal och den är liten och det gör att den är, ja skyddad är ett svårt ord, men jag tror ni förstår poängen. Det här är ett exempel från Sverige. Den där CAGR till vänster på 4%, ja, det var ju den 4% i Sverige där. Det här är statistik ifrån Sveriges Kommuner och Regioner. Marknaden växer med ungefär 4% oavsett vad som händer i resten av världen. Går det bra eller dåligt? Har vi kriser eller inte kriser? Gräset växer ändå ungefär. Den är fascinerande stabil. Kollar man till höger så ser vi att marknaden utgör ungefär 5%-6% av kommunernas spend. Det är en väldigt liten del. Om de nu skulle behöna, nu är de rätt så täta i alla fall kommunerna. Om de skulle behöva spara så är det inte här man sparar just. Du har en väldigt stark defensiv kvalitet i det hela. Helt plötsligt så börjar den här grönytesmarknaden bli väldigt intressant. Det vi, Carl-Fredrik kommer att prata mer om det också, men det vi har möjlighet att göra är att växa med förvärv. Det är lägre risk för oss än den organiska delen. Jag sa redan att naturligt är inte att flytta utanför kyrktornet med en befintlig spelare, utan helt enkelt att köpa en till spelare. Den här delen som är naturlig i många andra branscher, att organisk tillväxt är det säkra. Det är det för oss så länge den är 4%-6%. Men där det normalt är risk i förvärv är det inte för oss. Där är det märkligt nog lägre risk, kommer Carl-Fredrik att berätta lite mer om. Det har gått bra för oss. Det har gått himla bra för oss faktiskt. Oavsett om man mäter i försäljning, vi växte 53% senaste 12 månaderna. Vi har en CAGR på 25% senaste 3, 4 åren där. Och marginalen är ju en sådan här som man gärna vill visa upp när man står här. Vi har klättrat från låga nivåer, strax under branschsnittet och klättrat rejält förbi branschsnittet. Den har ju vuxit väldigt kraftigt. Som tack för det då så har vi ju en vinst per aktie som är ramstark, den utvecklingen. Tack Magnus. Vi började i Sverige 2009. Vi gick in i Norge 2020, Finland 2021 och Litauen 2022. Vi har finslipat vår modell. Den fungerar. Vi tror att den fungerar på fler marknader. Därför har vi sedan ett tag tillbaka sneglat söderut, ner i Europa. Tyskland, Österrike, Schweiz framför allt. Det finns otroligt många företag i Norden kvar att förvärva. Vi fortsätter att titta på bolag i Norden. Som jag kommer berätta mer om snart så är vi väldigt selektiva med vad vi tittar efter. Därför finns det en poäng för oss att gå in i fler marknader. Det är också så att det här konsolideringsfönstret eller liknande, det kan öppnas och vara öppet ett tag och då gäller det att vara där och att se möjligheten då. Det är de anledningarna till att vi säger att vi skulle vara besvikna om vi inte går in i ytterligare en marknad under 2023. Det är kanske självklart, men det är värt att säga ändå att marknaden, vår marknad ute i Europa, den är gigantisk. Bara i Tyskland finns det ungefär four gånger så många företag i vår bransch som det gör i Norden. Den påminner väldigt mycket om att den är lokal och fragmenterad och växande. Jag har pratat om att vår modell bygger på entreprenörskap så är det. Vi vill vara nära våra kunder, vi vill vara en del av det här lokala communityt. Det bygger mycket på människors drivkraft och där är det liksom vi samlar på de bästa ledarna med rätt kultur. De har också ett stort ägarskap i bolaget. Vi har en väldigt liten overhead organization. Vi har vissa funktioner för att stödja bolagen, men den är liten by design. Vi har under de senaste åren köpt då här ett 40-tal bolag. Vår modell är att köpa 8-10 bolag per år. Det är den takten vi har hållit de senaste 3 åren. Det har legat mellan SEK 100 million-SEK 150 million i EBIT förvärvat per år. Vi betalar mellan 4-6x en multipel. Ibland har vi tilläggsköpeskillingar och då bygger det som regel på att intjäningen ska öka ifrån den nivån då som bolaget har när vi köper dem. Det vi spenderar mycket tid på, det är den som vi kallar för kulturell DD. Det vill säga att meet and greet med ledningen och säljarna i det här bolaget. Vi är bara intresserade där säljarna är intresserade av att ha en resa framåt tillsammans med oss. Vad är det vi tittar efter? Jo, bara de bästa bolagen. Pratat om det här med rätt management och kunder igen. Kan inte nog understryka vikten av det. Med starka varumärken. När vi pratar om de bästa företagen, vad menar vi då egentligen? Ja, då är det ju att de har en stabilitet i sig. Vi vill inte ha några som växer alltför fort som Magnus pratade om, utan vi vill ha en lagom tillväxt. Framför allt vill vi ha en hög lönsamhet. Med hög lönsamhet, då pratar vi 10% uppåt eller inte. Då har bolaget bevisat sig över tid och det finns barriärer uppenbarligen och en position som gör att man kan tjäna de pengarna. Vad erbjuder vi då? Ja, det är ju ett community eller en grupp av de bästa, vilket i sin tur attraherar just de som vill vara med i den gruppen. Det finns ett utbyte mellan bolagen där, som vi faciliterar och där 1 plus 1 är mer än 2. Det handlar mycket om de mjuka sakerna och sprida best practice och hur man gör saker och diskutera olika typer av situationer. Vi har också, när jag pratar om den här lilla overheaden så har vi jobbar med inköp. Det finns inköpssynergier. Det finns digitaliseringssynergier och vinster att göra. Det jobbar vi med. Där har vi större krafter än vad ett enskilt bolag kan ha själv. Vi jobbar med Lean. Det gör vi med 2015 i att ta industriella processer och metoder för att effektivisera verksamheten applicerat på vår serviceverksamhet, där vi har hittat att det finns ganska mycket då waste, som det heter, i processerna. Inte minst, vi bidrar med strukturkapital som gör att de här bolagen kan växa, bli stabilare och ta nya kliv när det någon gång är dags att kika utanför den här kyrktornet. Kan det vara någon gång? Då kan vi hjälpa till med det. Räknar man på det här lite ser man att vi får en return on equity på ungefär 16% innan förbättringar, det vill säga innan någon tillväxt eller lönsamhetsförbättringar. Det är klart att det är värdeskapande att förvärva bolag. Jag tänkte prata lite mer om att skapa värde. Den här trappan kanske några känner till. Den har vi lånat med stolthet från ett stort verkstadsbolag. Vi har 48 bolag, juridiska enheter med egna varumärken. De befinner sig i olika, vad ska vi säga, stadier i sin utveckling. En del bolag, om vi börjar längst upp till höger, har en jättefin marginal. De ligger då på 10% eller över. Det är de flesta bolagen ligger där. Här pratar vi om organisk tillväxt, kanske i överkanten av de här 4%-6%. Kanske kan man växa lite snabbare, men inte på bekostnad av marginalen. Då är det bättre att växa lite långsammare. Tar vi de bolagen i mitten, profitability, lönsamhet. Där har vi 18 bolag. Här är det perfekt att implementera Lean-verktygen och finslipa på processerna, eliminera waste. Hur kan vi bli effektivare? Det handlar om att ta bort SEK 1 till av SEK 100 i kostnadsbasen. Se till att man gör en bättre affär, väljer en liten annan kund eller vad det kan vara. Här jobbar vi väldigt mycket med att förbättra den. Det här är, ligger till grund faktiskt för en stor del av den organiska lönsamhetsförbättringen som vi har visat upp de senaste åren. Har vi då det steget där vi har 10 bolag som ligger under 5% i lönsamhet. Det kan man ju säga att det är vi inte nöjda med. Å andra sidan är det en väldigt fin potential till förbättring. Här handlar det ofta om att titta på: Har vi rätt ledare? Har vi rätt management på plats? Är det något särskilt kontrakt eller någonting som gör att det här inte går som vi vill? Det här är ofta ett. Det är inte en, det är ingenting man fixar till över en natt, utan det här tar tid att jobba med. Det gör vi. Det lägger vi mycket tid på. Nej, det är väldigt, och det är väldigt spännande. Här ser man också en del av det som vi ägnar oss åt då, och hur vi skapar värde i de bolagen som kommer in i gruppen. Kollar vi på cap table så har vi ägare av kött och blod som största ägare. På nummer tre ligger vår VD Johan, som har knappt 7%. Vi har en långsiktighet i ägarbasen. Ledningen äger totalt över 20% i bolaget. Det består av ett 50-tal personer. Dels är det personer som jag själv och andra som har varit med tidigt i den här resan, men det är också entreprenörer som får delvis betalt i aktier vid förvärven. Vårt market cap i dag är ungefär SEK 4.5 billion. Våra finansiella mål: Vi ska växa med 10%. Det är en kombination av både organiskt och förvärvad tillväxt. Vi ligger då på 43% som vi pratat om. Vi ska ha en lönsamhet på 8% som mål och vi ligger nu på 8.3%. Vi ska ha en skuldsättning under 2.5. Vi ligger på 2.2 och vi har kommit ner från 2.7 i skuldsättning som vi hade i höstas. Vi har ett mål på att dela ut 40% av utdelningen och vi har delat ut 0. Det vill säga, vi har tagit alla pengarna och investerat dem mer i tillväxten. Man kan förstå då. Och det är planen att fortsätta göra det så länge det finns fina avkastningsmöjligheter där. Så att för att summera det här så, det är en, det är en stabil och det är en stor marknad och den har en god tillväxt. Eh, det finns starka trender som driver den här marknaden. Som vi pratat om med säkerhet och urbanisering och lite annat. Den gröna trenden. Vi har en ledande lönsamhet, branschledande lönsamhet, på nästan dubbelt så mycket som, som branschsnittet. Det finns en fragmenterad bransch som vi är... Det är farligt att säga att vi är ensamma att konsolidera den, men vi är absolut ledande. Och det är betydligt färre konkurrenter i dag än vad det var för ett år sedan som vi såg. Vi har ett bra track record. Vi har varit på börsen nu i 5 år och visat en stabilitet och en positiv utveckling. EPSen växte med 85% under 2022. Det finns en pilotskola här där management är väldigt stora ägare och investerade i bolaget. Det finns fantastiska tillväxtmöjligheter att fortsätta den här resan framåt. Med det sagt så stannar vi där och öppnar upp för frågor. Det var ringklockan för frågor som vi hörde precis. Ja, men exakt. Ja, då var det dags. Spännande. Vi har... Det kommer, ni vet. Ni får. Nu är jag allvarlig, det här är inte ett skämt. Jag tänker inte ställa en fråga. Jag tänker be er om en tjänst. Jag antar att ni är användare av rätt mycket pryttlar. Vad jag skulle vilja att ni gjorde, det var etablerade en ny standard för lövblåsare som har inkorporerat en ljuddämpare. Jag antar att ni har en massa sådana där och de som går och blåser, de har hörselskydd. Vi som sitter vid sidan om, vi sitter inte med hörselskydd. Det är taget. Det vi har gjort är att vi har bytt ut mycket verktyg till handverktyg till elverktyg, vilket, och de låter betydligt mindre jämfört med de lövblåsarna med motor. Gillar ni några svenska bolag? Husqvarna? Finns en tysk och en svensk stor tillverkare som jag använder. Underbart. Nästa fråga. Det är på utdelningen då som ni säger ska vara 40% och samtidigt säger ni att det ska vara 0% och fortsätta vara 0%. Kan ni utveckla det lite grann? Nej, men det kan jag göra. När vi gick till börsen 2018 så såg vi det här att vi skulle växa med de här 10% och vi skulle göra 2, 3 förvärv per år. I den modellen så fanns det rum för att dela ut 40% då av nettovinsten till ägarna. I takt med att vi fortsatte så öppnades, kan vi säga, våra ögon upp och vi såg att det fanns en möjlighet att växa snabbare via förvärv. Då har då både ledning och styrelse tyckt att det varit en bättre idé att investera de pengarna i tillväxt istället för att dela ut dem till aktieägarna. Det finns ju, vi får ju ständigt då vi får en diskussion om att uppdatera de finansiella målen helt enkelt. Ja, för det är kanske så att det ska vara 0 och inte 40. Det här kan vi bara konstatera då att vi har fått en kommentar från Kristin som följer med oss via länk som säger: "Bästa kommentaren ever, han med lövblåsaren." Den gillade hon. Hon har förmodligen också stört sig kanske lite grann på lite lövblåsning. Nu är det ju ett tag till hösten i och för sig. Skönt. Adam på länk frågar såhär: "Hur ser ni på kassakonvertering? Kassaflödet har inte hängt med EBITDA under de senaste åren. Vad beror det på och vad gör ni åt det? Det stämmer under, framför allt under Q2, Q3, Q4 skulle jag säga, eller Q2, Q3 förra året när vi växte väldigt mycket och via förvärv, att vi byggde upp en del rörelsekapital under den tiden och vi hade väldigt mycket nya bolag in i gruppen. Det är så, det finns en säsongsvariation i vår affär och det finns en säsongsvariation i rörelsekapitalet. En stor del av förklaringen ligger där. Man tittar då på fjärde kvartalet i år och första kvartalet i år så var kassakonverteringen betydligt starkare än året innan. Det är mitt svar på det. Du pratade ju också om en ny marknad 2023. Kan du hinta någonting? Go west, go east, go south? Vad är ni ute efter? Säg, säg så mycket du kan utan att säga för mycket. Vi står fast vid det vi sa ungefär att vi tittar ju söderut och vi tittar mycket på Tyskland, Österrike, Schweiz som marknad. Därför att den liknar vår marknad väldigt mycket. Det finns färre konkurrenter, det finns inga stora spelare där, som det gör i England och Frankrike till exempel. Det finns ett fönster just nu som är redo att nyttja. Det finns en kulturell likhet och en erfarenhet i ledningen också att jobba i Tyskland. Där finns det ju en följdfråga på fråga nummer 2 vi fick här just med avkastningen på sysselsatt kapital. Att finns det en logik i att dela ut pengar om det är så att ni ändå ser att marknaden fortsatt är fragmenterad och att det finns ett fönster för er nu att kanske gå in och konsolidera lite grann i Tyskland och att sätta pengarna i arbete på så sätt, och att vi får vänta en liten stund på det där kassaklirret? Både ja och nej. Vi köper som sagt mellan SEK 100 million-SEK 150 million EBIT, 10 bolag per år. Det är den takten vi är trygga med att göra. I den takten så kan man se ett scenario där det går att dela ut lite pengar också. Det får vi se framöver helt enkelt. Det ska inkorporeras också. Det får inte bara förvärvas. Det är en god poäng. Såklart. Jag tyckte jag såg en fråga här någonstans. Då har jag en på länk som låter såhär. Marcus säger: Trenden med robotgräsklippare, är det en teknik ni använder? Ser ni att kunder byter till de här lösningarna istället för er? Det är en, ett verktyg som vi använder ibland där det passar. Vi gör det då tillsammans med kunden. Vi tycker att det är väldigt positivt. Vi tror på mer teknikinnehåll generellt sett i våra lösningar. Och som vi har sett hittills så behövs det ju någon som installerar och underhåller och sköter de där också, vilket då vi kan hjälpa dem med. Så att nej, det är en spännande trend. Än så länge ska jag också säga såhär att det inte är konkurrenskraftigt i pris per kvadratmeter och år jämfört med den traditionella metoden. Men det kanske kommer dit. Spännande. En stor del av tillväxten senaste åren har ju varit förvärvad och risken där sa ni ju är lägre än den organiska dit. Ni pratar om de här 4-6% som den organiska marknaden tenderar att växa då. Nu har ju också pengar börjat kosta pengar, men det verkar ju som att ni fortsätter göra de förvärven ni vill göra, inkorporera dem, ha en peng över att dela ut och sådär. Att ni inte känner er särskilt nervösa även fast det nu är dyrare att fortsätta den förvärvsdrivna resan framåt. Det stämmer. Det stämmer bra. Vi har haft en väldigt bra kassagenerering de senaste kvartalen. Vi har den här marknaden som jag har tjatat om nu som är liksom trygg och stabil oavsett hur det går. Vi har en uppsjö av företag som hos oss som är riktigt duktiga. Det vill säga, vi är trygga i den intjäningen som vi har där. Dessutom så är vi trygga i den metoden, i den egentligen affärsmodellen vi har med att sluta till oss riktigt vassa företag på nya marknader. Absolut. Att pengar kostar mer, det är vi medvetna om. Vad betyder det för oss? Vi betalar mer i ränta, men det är inte mer än så heller. Har vi koll på kassaflödet med intjäningen, med resultaten och vi har koll på vår skuldsättning, då är ju vi liksom redo. vi har gott om torrt krut som vår vd uttryckte sig i senaste rapporten. Har prislapparna kommit ner då på grund av det här, inte minst makroläget och ränteläget som vi har nu? Nej, det har de. Ska man säga ja eller nej, så är det nej. Det här är ju bolag som normalt sett inte är till salu förrän vi talar med dem. Vi har lite olika sätt som vi får träff på våra bolag och det absolut vanligaste, det är att vi har en företagsledare, en entreprenör i en stad som är knuten till oss och är hemskt nöjd med det. Han har liksom kompisar i stan och där talar man med andra bolag. Han har bra koll på, han för att det är normalt en han, inte uteslutande, men det tycks tendera att vara så. Han har koll på konkurrenterna och kollegorna i stan. Börjar liksom informella samtal och vid en viss given tidpunkt så kan de här lyftas upp till oss och helt plötsligt så kan det bli så att någonting blir till försäljning. Där har du dynamiken snarare än en finansiell dynamik som kanske annars kommer i spel. Karaktäristikan på förvärven då? Du, ni visade ju alldeles nyss stolt upp både tillväxt och lönsamhet. Trevligt att se. När ni förvärvar bolag, kan ni tänka er att förvärva bolag med? Okej, jag hörs inte så dåligt. Jag kör micken. Jag är lite trögfattad. Jag har en mikrofon i handen så jag kör mikrofonen. När ni förvärvar bolag? Hörs jag förresten? Vad bra. När ni förvärvar bolag, kan ni tänka er att köpa bolag med lite lägre lönsamhet och arbeta upp den? Vill ni gärna ha en marginal lönsamhet som ligger i linje med er eller kanske till och med över? Jag noterade på en slide att ni sa top tier financial performance. Hur resonerar ni kring det? Jag berätta det att vi har finslipat vår modell under 8 år. En av lärdomarna är att det är betydligt bättre att satsa och betala för kvalitet än just det där du säger. Vi har, vi förvärvade Svensk Markservice. Det Det var ett jättestort bolag med låg marginal 2018. Det var SEK 850 million. Vi har förvärvat en del andra bolag under åren som inte har legat på den nivån som vi tycker att man bör. Det går absolut att förbättra dem och med hjälp av Lean och liknande de metoderna jag beskrev, det tar lång tid. Det vill säga, det är bättre att lägga sin energi på att hitta riktigt friska bolag istället och försöka göra dem lite bättre. Det här kyrktornet som ni pratade om och att man kanske ser några mil därifrån så att säga, det är den lokala marknaden. När ni växer geografiskt, växer ni primärt geografiskt då via förvärv? Att ni förvärvar i andra geografier? Nu tänker jag inte andra länder, utan ta Sverige som exempel. Kan det vara så att de här bolagen letar sig in i nästa kyrktorn, i nästa kommun också? Att ni får en tillväxt även via att bolagen breddar sig lite grann, breddar sitt område? I undantagsfall, men jag skulle nog säga nästan uteslutande via förvärv. Finns det några vertikaler som ni tycker är spännande som egentligen borde kunna komplettera er affär ganska bra? Har ni alldeles för mycket att göra där ni står och går just nu? Jättebra fråga. Vi tittar allra mest på entreprenören och kvaliteten på bolaget, snarare än exakt vad bolaget gör. Vi primärt tittar på bolag som gör lite liknande saker som vi gör. Vi har ju breddat oss, vi har gått in lite mer mot VA och väg. Vi har köpt en plantskola som är lite närliggande. Det viktiga där är att det finns en likhet i kulturellt och värderingar och liknande. En duktig entreprenör och någon som blir rekommenderad av någon i nätverket. De där borde komma in. Med det sagt kan man ju tänka sig andra typer av tjänster också komplettera med. Jag kan lägga till kundbasen där också. Om vi har kunder som är de som vi känner igen, då är det en stor fördel annars en stor nackdel. När ni får in nya kunder, är det att det tillkommer nya grönyteområden? Eller är det så att ni norpar kunder från konkurrenter och tar marknadsandelar? Det är mest det senare. Det vill säga vi tar marknadsandelar. Framför allt om vi tar de här bolagen som är på profitability och growth-stadierna. Där tar vi marknadsandelar och växer snabbare. De som är på det som vi kallar för stabilitet och ordning och reda. De vill vi inte ska växa. De ska inte växa. De ska först bli lönsamma. Jag lägger till en intressant iakttagelse här. Jag kommer ifrån en storbolagsmiljö och det här med organisk tillväxt. Tänk er att ni är ett litet företag, SEK 50 million-SEK 150 million i omsättning. Det är inte jättemycket folk. Om du satsar på en kraftig organisk tillväxt, vilket för ett storbolag är bra och rätt att göra, äventyrar du faktiskt dig själv. Helt plötsligt får du fler kontrakt. Du måste anställa fler riktigt vassa projektledare, vilket ofta är hemskt svårt lokalt eftersom du är känd lokalt men helt okänd annan. Du får en väldigt snäv rekryteringsbas och upptagningsområde. Det vill säga, det är en risk i att växa för snabbt och ta på dig för mycket. Du kommer väldigt kvickt upp i de här trösklarna som gör att du liksom kan börja rucka på dig. Därför går vår larmklocka om vi ser att bolag växer för mycket, i alla fall över tid. Från ett kvartal till ett annat, ja men då kan vunna och förlorade kontrakt slå. Där, där har ni det i alla fall. Nu och ni ska få. Nu uppviglar du till en superkort fråga bara för vi har lite frågor från publiken. I den digitala världen så pratar man om ARPU, average revenue per user. I ert fall, finns det potential att öka upp intjäningen, intäkten per kund snarare än att ta fler kontrakt i sådana fall? Ja, det blir ju fler kontrakt för samma kund ofta. Det är egentligen. Det är lätt, förhållandevis lätt att ta ett kontrakt. Det är svårt att få lönsamhet i det och det är en risk i att göra det för fort. Därför den här 4%-6%. Ja vi är bekväma med det. Mycket bra. De 2 sista avslutande frågorna här från publiken innan vi går vidare. Jag kanske satt och sov en stund. Lönsamheten var ju rätt olika mellan bolagen. 20 bolag hade över 10%. Är det så att de andra också kan nå över 10%? Är förutsättningarna olika så att vissa kommer aldrig upp till den nivån? Det finns inget bolag i vår grupp som inte skulle kunna nå 10% på grund av några strukturella saker på marknaden, utan det är upp till oss själva. Ja, om jag klättrar upp i ett kyrktorn lite var som helst i Sverige så tror jag att jag ser golfbanor. Är det något ni håller på med eller funderar på? Vi har ett av våra bolag. Vi har två bolag som håller på mot sport- och fritidsegmentet. Varav det ena är ett servicebolag. Vi bygger lite hybridplaner, framför allt så sköter vi faktiskt golfbanor. Vi sköter 11, 12 golfbanor i dag. Vi köpte det redan 2014 och vi trodde nog att det skulle kunna bli en större marknad än vad det har blivit. Att det är svårt att övertyga de kunderna. De vi har har vi haft väldigt länge, de kunderna, och de är väldigt nöjda med vårt koncept. Vi får se om det kan bli några fler. De går så mycket på golfbanorna så de går ner i gräset ändå. Carl-Fredrik och Magnus, tusen tack för en spännande presentation. Tackar!