Hi everyone, and welcome to ABG Investor Days. My name is Nikola Kranovski, and I'm an equity research analyst here at ABG. With us today, we have Humble Group and its Acting CEO, Noel Abdayam. The idea is that he will present to us the company for about 20 minutes or so, and then we'll go ahead and have a Q&A for about the remaining five minutes. So with that said, Noel, please go ahead. Perfect. I plan on doing it in Swedish. Is that okay? That's okay too. We can do it in Swedish. Perfect. All right. Hej allihopa. Hej. Tack för att ni tar tiden och lyssnar in på mig och Humble Group. Mitt namn är Noel Abdayam. Jag är tillförordnad vd för gruppen, och jag satte igång min entreprenörsresa för strax över tio år sedan när jag grundade bolaget The Humble Company som sysslar med miljövänliga munvårdsprodukter. Vad är då Humble Group? Jo, Humble Group är en modern och entreprenöriellt ledd FMCG-grupp. Och för som inte känner till begreppet FMCG så står det för Fast Moving Consumer Goods. Så vi jobbar med konsumentprodukter som säljs inom dagligvaruhandeln. Vi är en grupp som har mer än 40,000 produkter i vår portfölj. Vi säljer våra produkter på över 80 marknader globalt. Vi har idag en omsättning på strax över SEK 8 miljarder. Vi är ett lönsamt bolag och har 1,200 medarbetare i vår grupp. Vi jobbar med en decentraliserad modell där vi har entreprenörer som kommer in i gruppen, förvärvas in, blir aktieägare, fortsätter att driva sina bolag med ett fokus på att transformera den här marknaden mot ett mer hållbart och hälsosamt tänk. Resan sattes igång för ungefär fem år sedan. Vi började med ett plattformsbygge under fas ett. Under fas ett så hann vi göra strax över 45 förvärv. Under fas två så jobbade vi med att integrera och konsolidera vår grupp. Och nu är vi inne i att effektivisera och fortsätta bygga vår grupp på ett mer hållbart och lönsamt sätt. Bolaget är listat på Main Market, på huvudlistan, på Mid Cap. Och under resans gång så har vi inte bara förvärvat bolag. Vi har även tagit oss igenom obligationsfinansiering som gått över till bankfinansiering. Och har nu en stabil grupp som vi ser fram emot att bygga vidare på. Och våra kunder är de globala jättarna inom dagligvaruhandeln. Här hemma är det givetvis ICA och Coop. Men vi är en global spelare som gör affärer med Tesco, M&S, Coles, Woolworths och många, många fler. Om man tittar på snittstorleken över de här kunderna så gör vi affärer i snitt på över 200 miljoner SEK per kund. Så det är starka relationer som inte bara byggts upp av oss utan av alla entreprenörer i vår grupp. Och tittar man på Humble Group så består vi egentligen av tre ben. Vi har egna varumärken, vi har egna fabriker och vi har egen distribution. Så vi täcker hela värdekedjan inom FMCG och dagligvaruhandeln. Om vi börjar med våra varumärken så har vi varumärken som omsätter någonstans mellan 50-500 miljoner SEK vardera. Vi har Pandy, väldigt stora inom det sockerfria och sockerreducerande godiset. Body Science, ett av våra större varumärken, det är en ledare i Australien på sportnutrition. Naty sysslar med miljövänliga blöjor. True Co, miljövänliga tuggummin och nu även smaksatta dadlar som blivit en stor hit. The Humble Co, de miljövänliga munvårdsprodukterna och så vidare. Listan kan göras lång. Tittar vi på vår distribution globalt så har vi en egen distribution. Och folk på fältet i mer än 17 länder. Vi har våra produkter tillgängliga i mer än 150,000 butiker runt om i världen. Sverige står för en huvuddel av vår omsättning. Men vi är även väldigt stora i England, i Australien och växer även på nu i USA, vilket är superkul. Tittar man på vår produktionskapacitet så har vi idag mer än 15 egna fabriker. Många är belägna i Sverige. Och i Sverige har vi alltifrån godisfabriker, dryckesfabriker, fabriker som producerar proteinpulver och bars. Men vi samarbetar även med mer än 400 olika fabriker runt om i hela världen för att ta fram nya produkter till våra egna varumärken och till våra återförsäljare. Om man tittar på våra segment så placerar vi alla våra bolag inom fyra segment. Future Snacking, där vill vi leda transformationen mot mer hälsosamma snacks och konfektyr. Vår Sustainable Care Arm, där har vi kemtekniska produkter, hälsosamma, förlåt, miljövänligare munvårdsprodukter och personal care-produkter. Och inom alla våra space så jobbar vi inte bara med egna varumärken, som jag nämnde innan, utan vi tar även fram egna varumärken under private label till de här globala spelarna. Quality Nutrition Armen, där är vi väldigt stora inom också, det är sportnutritionsarmen. Där jobbar vi med egna fabriker som då tar fram proteinpulvret och barsen till några av världens ledande varumärken. Vi har även vår distributionsarm där vi hjälper till att få ut våra egna produkter, men även externa varumärkens produkter på lokala marknader. Om man tittar på gruppen så har vi vuxit väldigt, väldigt fort. Vi gillar att växa organiskt, men även via förvärv. Idag omsätter vi som sagt över SEK 8 miljarder. Vi har en bruttomarginal i snitt på strax över 30%. Och den är inte lägre än vad vi önskar, men det har också med att göra med att vi har en väldigt stor distributionsarm där vi jobbar med lägre marginaler. Vi har vuxit i den här gruppen med hjälp av skuld. Och leverage är någonting vi tittar på. Det är någonting vi arbetar med. Och som vi stolt kan säga, sakta men säkert går ner, kvartal efter kvartal. Och där har vi en målsättning att komma under 2.5. Vi är en lönsam grupp. Vi levererar starka kassaflöden och har som mål att förbättra rotationen as we go. Om vi tittar på våra långsiktiga mål och finansiella mål så har vi ett mål om att växa minst 15% per år. Både via vår egna organiska tillväxt, men även genom förvärv. Vi har ett lönsamhetsmål att nå en EBIT på över 10%. Och vi har ett mål att nå en skuldsättning på under 2.5x. Vi har delat lite av våra siffror baserat på 2024 här under. Och som ni ser så finns det en del att göra. Det är den fasen vi nu är i. Att få upp våra marginaler både på bruttomarginalsnivå och rörelsemarginalsnivå. Få ner skulden, förbättra kassaflödet och fortsätta att växa. Vi har ett par fokusområden här nu framgent. Jag blev som sagt tillförordnad vd för strax över en månad sedan. Jag har varit en del av gruppen sedan starten, både inom managementnivå men även på styrelsenivå. Jag känner till våra entreprenörer väl. Och jag känner till den kapacitet som finns inom vår grupp. Så vårt fokus nu de kommande åren är att fortsätta driva vår organiska tillväxt samtidigt som vi växer lönsamt. Den starka tillväxten som vi har haft under de senaste åren har till mångt och mycket kommit tack vare starka och stora marknadsinvesteringar från vårt håll. Där känner vi nu att vi nått en kritisk massa där vi kan börja dra ner på marknadsföringsinsatserna. Vi har även byggt upp kategorier som tidigare inte funnits. Om vi tittar på det hälsosammare godiset så har vi idag en marknadsandel på över 80% i Sverige. Där jobbar vi på att bredda vårt erbjudande, inte till bara våra egna varumärken utan även på private label-nivå. Så vi är nu i ett läge där vi kan erbjuda våra produkter till andra globalt starka varumärken, vilket vi vet kommer driva en fin organisk tillväxt, men även en fin bruttomarginal och lönsamhet. Vi har under åren gjort väldigt många förvärv. Och vi har varit väldigt bra ägare. Vi har fått bolagen att växa. Vi har lyckats bibehålla den entreprenöriella känslan i bolagen. Men nu ska vi bli bättre ägare. Nu ska vi utmana mer och se till att vi inte bara växer topline utan även bottomline. Vi kommer att fortsätta att stärka vår balansräkning. Som jag nämnde innan så kommer vi från nivåer av en högre skuldsättning. Och den skuldsättningen skapades genom att vi dels gjorde en hel del förvärv, hade en obligation, men även hade en del earnouts. Vi har tagit oss igenom det mesta. Och för mig är det tacksamt att få kliva in som vd när det värsta inom stormen egentligen är över. Och nu handlar det om att nå vårt skuldsättningsmål och komma under det. Och hur gör vi det? Jo, dels genom att jobba med det vi faktiskt äger och har. Dels genom att förbättra våra kassaflöden. Men också genom en strategisk översyn som vi annonserade här för ungefär två månader sedan. Så Humble har nu kommit in i den fasen där vi är redo att titta på potentiella avyttringar eller strategiska samarbeten. Och vi har även påbörjat resan av att renodla vår grupp. Så vi har ett par bolag som klassiskt kanske inte kan placeras in inom de fyra olika segmenten där vi kommer att titta på att avyttra. Men parallellt med det så vill vi även visa marknaden att vi kan bygga värden i våra bolag. Så det kan vara så att vi får till ett större avyttring som också möjliggör att vi får in en stark kassa, men också får ner vår leverage. Och nu när vi har en så pass stor grupp och nu när vi har gjort så pass många förvärv, så vet vi om att nu har vi en strategi i vad det är vi faktiskt söker, vilken typ av bolag vi vill få in. Och vi kommer att titta på att förvärva bolag som kan integreras i något dotterbolag från dag ett. Det kommer att leda till bättre multiplar och bättre tillväxtmöjligheter för oss som grupp. För två månader sedan så annonserade vi även ett kostnadsutjämningsprogram som när vi nått full effekt kommer att förbättra lönsamheten med SEK 80 miljoner. Vi tog en liten smärre smäll i Q3 där vi drog av plåstret och tog de besparingarna som vi kunde ta. Och jag känner mig bekväm att vi kommer att nå vårt mål på minst 80 miljoner SEK här de kommande tolv månaderna. Vilket avsevärt kommer att förbättra vår lönsamhetsmarginal, vår lönsamhet, vår kassaflöde och vår skuldsättning. Nu var det en slide som råkade komma ut här, men vi driver även väldigt mycket strategiska initiativ inom gruppen. Så historiskt har vi ju förvärvat väldigt många bolag, men vi har nu nått den storleken att vi faktiskt kan skapa affärsmöjligheter. Det var en hel del pressmeddelanden som gick ut här för två månader sedan. Ett av de pressmeddelandena var en fabriksinvestering där vi utökar vår kapacitet nere i Skövde. Gran som har funnits i många, många år och som är en svensk ledare inom godisproduktion. Där kommer vi att utöka med ytterligare 15 000 kvadratmeter ny fabrik och produktionslina. Och där vi vet att när vi når full kapacitet och effekt så kommer vi att tillföra gruppen ungefär 300 miljoner i ny omsättning och 50 miljoner kronor i lönsamhet. Tidigare förra året så avslutade vi även en fabriksinvestering i en dryckeslina som vi satte upp i Sverige. Och där jobbar vi nu med att få in större kontrakt från stora varumärken för att flytta över deras produktion till oss. Det har tagit lite längre tid än vad vi har önskat, och det är kopplat till att varumärken har oftast väldigt stora burklager som gör att de behöver beta av de här innan de kan flytta till oss. Vi har även ett tredje större initiativ. Så i Australien så har vi en bars produktionslina. Det har vi även i Sverige. Så vi gillar att dela synergikunskap mellan dessa två kontinenter. Och i Australien så investerar vi nu i fas 2, SEK 40 million för att bredda vår produktionskapacitet inom bars. Och det som är fint där, om vi ska titta på synergier, är att vårt varumärke, Body Science, säljer mer än 20 million bars som legotillverkas hos en annan producent. De kan vi övernatt ta in till Humble, där vi får en intern affär som är fin för oss och där vi får upp marginalen och lönsamheten för hela gruppen. Det var lite kort om mig och om Humble Group. Jag ser fram emot frågorna här. Ja, nej men kanon, tack så mycket. Tack. Kanon. Ja, men låt oss kanske börja lite där någonstans du avslutade den tidigare sliden. Och det är väl att ni har vuxit väldigt väl organiskt, får man ändå säga, sen egentligen Humble kom in på börsen. Också har ni skalat den här organisationen för att den ska växa över lång tid och ändå med en ganska snabb fart, får man ändå säga. Men nu ska ni reducera kostnadsmassan lite grann. Skulle du säga att det har lite att göra med någon slags överkapacitet på olika ställen i organisationen eller är det snarare någon slags kostnadsbesparingsexercis som sådan? Vilken skulle du säga? Eller är det någonstans däremellan? Nej, men vi har ju liksom ingen kris i gruppen utan det handlar mer om att vi har nått en så pass kritisk massa att vi kan bli mer effektiva. Och jag hörde en tidigare ledare säga att ja, men vart tredje år är det dags att titta på organisationen och vad man faktiskt kan göra. Och vi är en organisation med över 1 200 anställda, men det handlar om att bli mer effektiva och det handlar om att utnyttja mer synergier från gruppen. Det behöver inte bara handla om people-aspekten. Det kan handla om hur effektiva vi är på inköp. Det kan handla om hur effektiva vi är på att förhandla våra frakter. Och det handlar även om att ha ett bra tryck gentemot våra egna leverantörer, men även gentemot våra kunder när det kommer till prisökningar. Så det är en mix. Ja, och om man går in även lite på den sliden du var på tidigare då, men då nämnde du lite strategiska initiativ eller strategiska avyttringar möjligen då. Vilka förhållanden tror du man behöver se för att det ska ske? Eller ett strategiskt partnerskap som du sa? Vad hade ni velat se i en del? Nej, men vi har ju som sagt mer än 45 bolag i gruppen och Humble i sig är väl historiskt varit lite för spretigt att förstå för många. Men den gemensamma nämnaren har ju varit FMCG. Vi har inte förvärvat väldigt spritt utan vi har bolag som alla jobbar inom dagligvaruhandeln. Det vi kanske sett är att när vi byggde gruppen så byggde vi dels de olika segmenten, men vi fick in en hel del entreprenörskap och olika typer av produkttyper. Nu, fyra-fem år in, så har vi en större förståelse av vart marknaden faktiskt är på väg och vad det är vi faktiskt bör fokusera på. Sen kan ju det där alltid förändras från tid till tid baserat på geopolitiska utmaningar, men även makro. Och det jag vill nämna, om man tittar på våra kunder, är att vi jobbar inte endast med premiumprodukter. Vi jobbar även mot det lägre prissatta segmentet, vare sig det är Dollarstore eller Primark. Så vi försöker oss att hålla oss inom hela spektrumet. Vi erbjuder premiumprodukter, vi är i mellanläget, men om marknaden vänder ner och ser ett större behov av lågprisprodukter så har vi även det erbjudandet. Inte bara ur ett distributionsperspektiv, men även produktionsperspektiv. Just det. Ja, men det är tydligt. Så har vi på den här sliden som du visar här några namn som Tesco och Marks and Spencer. Det är ju brittiska namn. En stor del av vinst kommer ju från Storbritannien och där har det varit lite tufft, får man ändå säga, i hela marknaden. Det har varit lite rekonstruktioner bland den här typen av kunder. Skulle du säga att ni ser några andra tecken på den här marknaden att den börjar vända åt ett bättre håll eller ser man fortfarande att det är lite trögt, skulle du säga? Nej, men Storbritannien generellt sett har varit trögt i år. Det har varit kopplat till att vissa större kedjor har haft ekonomiska bekymmer. Det har varit en hel del cyberattacker gentemot återförsäljarna som har slagit ut deras logistiksystem. Och sen är vi ödmjuka inför att vi har en stor affär i Storbritannien, men vi har nästan dubblat storleken under de senaste tre, fyra åren. Och det är ju klart att ju större du blir, desto tuffare jämförelsetal möter du. Men det handlar om att hela tiden transformera sig själv som bolag och grupp. Och det är det vi försöker göra som Humble Group. Och det är så vi försöker managera de här makroeffekterna som kan komma att påverka oss. Och det handlar om att vara transformativa i att dels ta fram egna produkter. Vi har vårt sockerfria godis. Vi har våra smaksatta dadlar. Men också att låsa upp partnerfabriker runt om i världen, där vi med vår gemensamma inköpsmassa kan förhandla till oss inte bara bättre priser för en större private label-affär, utan också en exklusivitet som gör att endast vi kan erbjuda vissa typer av produkter. Och i slutet på dagen så handlar allting om relationer när det kommer till de här större återförsäljarna. Och vi ser även att de från sitt hörn vill konsolidera. De vill konsolidera och ha färre leverantörer. Och där sitter vi på en väldigt stabil och bra position, givet storleken på affärer som vi faktiskt gör med de här kunderna. Men det är utmanande. Och det har det varit inom olika länder, olika segment. Men vi försöker alltid att transformera oss. Och givet vår storlek som grupp och bredd så är det som så att vi under en viss period kan ett visst space gå bättre än ett annat, och sen så vänder det. Just det. Och du blev ju tillförordnad vd här hyfsat nyligen, men som du var inne på så har du haft erfarenhet i gruppen tidigare. Du grundade ju bland annat Humble Co, som sedan då köptes av det som blev Humble Group idag. Och så då har du kanske haft lite andra prioriteringar tidigare, men nu när du kommer in i en så här TF-vd-roll, vilka prioriteringar har du in i 2026 till exempel, skulle du säga? Nej, men om man tittar på det Humble Co så lyckades vi ju att växa och dubbla storleken på bolaget år efter år på ett organiskt sätt med väldigt hög lönsamhet. Och det är den erfarenheten jag ser fram emot att nu ta in i Humble Group. Jag är även fjärde största aktieägare i bolaget. Och det är viktigt för mig som vd att inte bara sätta bolagets bästa i fokus, utan även titta och fokusera på aktieägarvärdet. Och hur skapar vi bästa möjliga aktieägarvärde i dagens miljö? Jo, det handlar om att förbättra marginalerna, förbättra lönsamheten och förbättra kassaflödena, vilket i sin tur kommer att driva ner nettoskulden. Så det är vårt allra största fokus här och nu. Det är absolut inte så att vi drar i någon form av nödbroms, utan parallellt med att vi tittar på alla de här potentiella avyttringarna och den strategiska översynen, så tittar vi även på att fortsätta växa gruppen med ny M&A. Så för att sammanfatta, fokuset framåt är att fortsätta att växa, inte till vilket pris som helst, utan att växa på ett lönsamt sätt, där vi även kan bredda vårt private label-erbjudande med produkter som historiskt varit exklusiva för oss själva. Och då pratar jag främst om det sockerfria godiset, de smaksatta dadlarna och så vidare. Just det. Ja, men det är klart och tydligt. Och sen bara en sista fråga då. Vad skulle du säga att du ser fram emot de kommande åren för hela gruppen, både som just nu tillförordnad vd, men även som ägare då långsiktigt? Nej, men jag ser fram emot att visa marknaden att vi som grupp mognat. Vi har inte byggt en spretig serieförvärvare, utan vi har byggt en stark FMCG-grupp som agerar på global nivå. Jag ser fram emot att visa marknaden att vi kan skapa aktieägarvärde genom att potentiellt avyttra någonting till en bra vinst, men också att leverera på de budskap som vi levererat idag. Fokus på att få ner skuldsättningen, fokus på att få upp lönsamheten och fokus på att förbättra kassaflödet. Och gör vi alla de här sakerna, så är jag väldigt bekväm med att vi kommer att se en naturlig reaktion på kursen. Fokus på bolaget, så kommer värdet alltid komma därefter. Ja, klart och tydligt. Kanon. Och då har vi lite slut på tid här, men då får jag tacka så mycket, Joel, för presentationen och till alla som lyssnar in. Tack så mycket. Stort tack.