The earth is the cradle of humanity, but one doesn't always live in the cradle", sa Konstantin Tsiolkovsky. Han var rysk pionjär inom raketforskning och har gjort mycket för att vi tog oss ut i rymden. Han har ju helt rätt i att människan bor på jorden i vår vagga och att vi har gjort det länge. Senaste 200 åren har det tagit fart. Vi har kommit i väg, vi har tagit oss ut, vi skapar nya tekniker hela tiden. Vi vill absolut inte stanna i vaggan. Vad är det som händer just nu? De som älskar rymden, de skapar nya lösningar för oss alla. En sådan som gör det och gör det för många är ju Elon Musk. Bara nu i oktober har vi fått se den nya humanoiden. Lanserad och redo att faktiskt ta över. Den kostar bara 200,000 SEK. Alla kan egentligen ha den, eller åtminstone de som har råd med en bil. På tal om bil, den här är utrustad med en Tesla-motor. Det gör ju att den kan jobba dygnet runt, det kan inte vi. Den har också med sig all vår samlade intelligens i form av en AI-lösning. Den kan tänka för sig själv. Förutom det kan den vattna blommor, den kan leverera paket. Den kan göra det mesta faktiskt på sikt. Det skapar ju något helt nytt för oss. Vad ska vi göra? Vad ska människorna göra när det enkla blir automatiserat? Det är någonting som ligger oss varmt om hjärtat. Någonting som vi vill göra någonting utav, vi som jobbar med människor. Vi vill helt enkelt skapa "a world where people matter, but powered by tech". Människa först och teknik ska hjälpa till. Det finns ingen bättre att prata om det än styrelseordförande för PION Group, Lars Kry, som kommer från Proffice, där han har vunnit priser för ledarskap och för att ta hand om människor. Också som i dag är en digital pionjär som skapar tillväxtbolag en masse kan man säga. Från Nexer Group till A Society och Sigma. Välkommen upp på scen, Lars Kry. Tack så mycket. Tack, tack. Ja, det var en härlig inledning att få ta över efter och Elon Musk, inga andra liknelser kanske. Men välkomna ska ni vara. Ni som inte förstår det så bandas ju det här, det spelas ju in, streamas och spelas in. Så att ni får tänka på det sen när ni ställer frågorna. Bara snälla frågor kommer att spelas in. Hur som helst, jag heter Lars Kry, är då som Jenny sa, styrelseordförande i PION Group, tidigare Poolia. Jag kommer ta hand om er lite grann i dag, men ni kommer få lyssna på andra också. Det är såhär, jag har ju varit i konsult- och bemanningsbranschen i stort sett hela mitt vuxna liv. Jag har haft ett förflutet i bolag som Manpower, ett amerikanskt stort bemanningsbolag, 8 år. Jag har varit börs-VD för Proffice som nämndes, som sedermera såldes till Randstad i ungefär 8 år. Nu är jag tillika VD i Nexer då i de lokaler vi har för tillfället fått låna för dagen. Som är då en techkoncern med 3,000 anställda i 15 länder. Lite andra saker också. Dessutom är jag då medgrundare och partner i Ägarbolaget som är huvudägare i Pion Group sedan 2 år tillbaka. Det finns mycket mer kanske att säga mig, men det som förenar mig och det har gjort är ju precis det Jenny sa. Det är att jag älskar att jobba med människor. Jag tycker utväxlingen i att få människor att prestera sitt yttersta är superhäftig. Jag tycker dessutom att tekniken skall, som vi säger i vår vision, hjälpa till och kanske inte tvärtom. De här två världarna möts i vår nya strategi och nya vision: "A world where people matter powered by tech". Jag tänkte vi skulle göra som Jenny en liten film bara så att ni får en liten känsla för vad det är vi ska snacka om i dag. Att lyssna och se så kommer ni få en mer presentation längre fram. PION Group, pioneer, pioneering. Agendan för dagen är att vi kommer dra oss igenom ett antal olika pass. Ni kommer få lyssna på olika personer. Jag kommer försöka beskriva business case. Vad är det det här kommer handla om? Vad är vår strategi framåt? Hur ska vi bli framgångsrika och inte minst våra kunder? Ni kommer sen få lyssna på de olika segmentsansvariga, olika VD i dotterbolagen. Ni kommer självklart få ställa frågor i slutet, så det blir tid för Q&A. Emellan där kommer Janne upp och dra den färska Q3-rapporten som vi släppte i dag för några timmar sen och lite om våra nya finansiella mål som vi lanserar i dag också. Tänker jag att vi avslutar eller strax innan vi avslutar, för vi kommer avsluta med mingel, kommer vi ha en paneldebatt, paneldiskussion, på scen som kommer att presenteras längre fram. De som ni kommer få lyssna på då och se på scen är förutom Jenny som nyss pratade och som dessutom är styrelsemedlem, undertecknad, Janne, välkänd för er som har följt oss tidigare. Många av de andra namnen är också välkända. Mattias Melander som är VD för Poolia. Sara Lindström som är VD för QRIOS Life Science och Engineering. Christian Kastwall, VD för QRIOS Minds och Jenny Sandén som är IT and Marketing Manager Workspace Recruit. Det är gänget som ska underhålla er i eftermiddag. Okej, vad är det då vi har för ansats i det här vi ska skapa? För det är verkligen någonting nytt vi ska skapa. Jag vill bara säga det. Vi börjar inte från noll utan vi börjar från 35 års erfarenhet. Bara för att fånga in lite grann det Jenny började med allting som hände. Det här är någonting som vi på något sätt inte själva har kommit på att det sker en massa saker där ute. Skulle jag vilja peka på 4 trender som är någon form av meta eller megatrender om man så vill. Det är självklart digitaliseringen som är och har varit en enorm drivkraft i omställning på inte bara svensk arbetsmarknad, svensk marknad, utan i hela världen. Tar man bara en liten intressant siffra så kommer nästa år att komma 3 miljoner nya jobb att skapas. Många av dem är ju drivna av den starka digitala förändringen och utvecklingen som sker. Man brukar prata om att det man kan i dag är inte vad som räcker om 5 år och sådär. Omställningstakten i vad som förväntas av både företag och arbetstagare ökar i allt accelererande takt. Komplexiteten i att jobba i dag, självklart, är accelererande. Nu nämndes en siffra här, eller Jenny pratade om den här roboten, vad den kommer kunna innebära. Tittar man på de närmaste 10 åren så kommer 20% av de jobb som vi i dag känner till som kan automatiseras. 20%. En jätteförändring bara inom 10 år. Vi har dessutom då människan att ta hänsyn till och det har väl alltid varit så att nya generationer har nya förväntningar. Det var väl säkert så för både 50 och 100 år sedan. Det är säkert inget nytt va. Men vad vi kan se som intervjuar ungefär 10,000 personer varje år. Känn på den siffran, 10,000 personer varje år. Bara det är ju en metainsikt, vad de tänker och vad de tycker och vad de känner, vad de vill. Av de anställer vi ungefär 4,000. Men vad vi där ser när vi intervjuar dem så är det det finns andra förväntningar på vad en arbetsgivare ska leva upp till i dag. Som handlar om flexibilitet och värderingar och jobba för the bigger cause. Det här är någonting som vi kan, men som också är någonting som vi måste ta hänsyn till när vi hjälper våra kunder. Sen självklart social responsibility-delen som man kan prata mycket och länge om, men som också är en digital trend som inte man kan hålla sig, jag ska inte säga att det är en trend heller för den delen, men man kan inte hålla sig utanför den. Den påverkar hur våra kunder ska bygga sin affär. Den påverkar hur vi ska bygga vår affär. Den påverkar de förväntningar som den nya generationen har, som vi då ska försöka matcha ut på arbetsmarknaden. Men det är också så att själva tekniska lösningar kommer att vara en väldigt stor del av att möta de tuffa mål som vi har satt och som vi måste uppnå. Så det här är fyra kan man kalla trender då som på något sätt vi ser grundar en jättestor potential att verkligen göra skillnad på riktigt för PION Group. Vi nöjde oss inte där, utan vi sa det att vi får gräva mer i det här. När jag nu pratar om vi så är det framför allt styrelse och ledning som under 2 år, vi kom in här för 2 år sedan, har jobbat med det här. Under tiden som vi har försökt leda verksamheten så har vi mejslat fram den här nya strategin. Då gjorde vi så att då lät vi Kairos Future, som är en del i vår grupp, som vi förvärvade i Nexer här för några år sedan. Lät vi dem göra en undersökning om vilka trender som finns specifikt på den svenska arbetsmarknaden. Den är inte släppt än. Den kommer släppas om en liten stund eller några veckor. Vi har fått några insikter från den som vi ska få möjligheten att dela med er, eller dela med oss av till er i dag. Jag tänkte du kan få göra det, Jenny. Gärna. Det är ju otroligt intressant att få lov att göra sådana här undersökningar överhuvudtaget. Nu har vi kikat på vad svenskarnas arbetsplats, eller hur egentligen svenskarna själva ser på sin arbetsplats och hur mycket av varje arbetsuppgift som skulle kunna digitaliseras. Jag kommer i dag hålla mig lite i digitaliseringslådan då av de här fyra makrotrenderna. För det var där vi hittade otroligt intressanta siffror. Så den här första siffran som är 34%, den är alltså vad svenskar tror kan digitaliseras av sina arbetsuppgifter. Det är en ganska massiv del. Det är nästan hälften eller i alla fall en tredjedel av allting man sitter och gör varje dag som skulle kunna automatiseras eller digitaliseras. Vi har även roat oss med då att uppskatta vad det är för typ av peng, vad är det för typ av marknad det skulle kunna innebära. Kommit fram till då att det är SEK 2,000 miljarder kronor som ligger i den potten. En ganska massiv peng som vi alla vill komma åt givetvis. Det är dock lite hinder på vägen innan man kan digitalisera och effektivisera så mycket. Det som den här undersökningen visar på, det är att 60% anser att det är brist på kunskap. Det vet vi alla, det finns en jättebrist på kunskap. I det här fallet handlar det om vad mellanchefer kan se egentligen. Alltså, det är ganska enkel typ av utbildning. Det betyder till exempel då att jag som chef ska kunna se, ja men här kan vi använda den här applikationen, här skulle vi kunna automatisera bort den här lösningen och så vidare. Här är också en jättemarknad för vad man skulle kunna göra för någonting i bolagen. Sist men inte minst, eftersom vi pratar om människan först, så har vi också kollat var man är nöjdast. Alltså, var har man roligast på arbetsplatsen helt enkelt. I den bubblan där man då sa att man är 83% positiv till sitt jobb, där var också högst effektivitet via digitalisering. Vi kan konstatera att gör man digitalisering på rätt sätt kan man faktiskt leva som man lär i dag när alla hör om digitalisering, då blir det också roligare. De här tre parametrarna har vi tagit ut, men det här är en insiktsrapport med betydligt mer material. Vi kommer skicka ut den till er sen så att ni får ta del av den här rapporten. Håll kvar det här i huvudet så ska vi se liksom hur de här bolagen kan tänka sig att realisera 34%. För det tror jag att den här gruppen kan. Jag nämnde det att den här rapporten inte är klar för släpp riktigt än. När skulle vi säga att den är färdig att lansera? Om tre veckor ungefär. Bra, SEK 2,000 miljarder, det är pengar det också. Ja, jag lovade att säga den för att den är så stor att jag tar på mig det. Okej, mycket pengar i alla fall. Vi ska adressera den, men vi kanske inte ska omsätta riktigt lika mycket. Vad vi säger så här, resan som vi vill göra nu då, det är följande väldigt kort uttryckt. Vi ska ta det här bolaget från SEK 2 miljarder ungefär i siffror till SEK 4 miljarder. Vi ska dubbla omsättningen fram till 2026. Vi ska göra det genom att vi ska växa i huvudsak organiskt, men kryddat med attraktiva intressanta förvärv. Vi ska tjäna 5% eller mer. Det kan man säga väldigt kort den resa vi ska göra. I den här enorma marknadsförändringen som vi har försökt att visa för er finns. Vi ska ta egentligen 1 eller 2 promille av den marknaden. Vi pratar bara i Sverige då. Det är resan som vi ska försöka förklara. Då måste man ha strategi. Den strategin bygger på den här pyramiden som ni ser. En pyramid består ju av tre delar med någonting oftast väldigt magiskt och spännande i mitten. Den är även för oss. De tre delarna vi nu har tagit fram här bygger på vår erfarenhet och det vi är duktiga på, nämligen vår people business. Det finns många som jobbar med techlösningar i dag, inte minst jag själv. Men det är få som har så oerhört mycket erfarenhet och kunskap från alla år. Vilka utmaningar som det finns på arbetsmarknaden när det gäller att bemanna och lösa omställningsuppdrag etcetera, som vi har inom PIONen. Självklart ska vi bygga vidare på det. Det kan vara konsulttjänster, interimtjänster, olika former av bemanningslösningar, rekrytering etcetera. Det gör vi och kommer fortsätta att göra. Det är vår huvudsakliga business och kommer säkert vara så för en tid. Den andra delen här är techdelar som vi adderar till då. Till skillnad från andra bolag som kanske kommer härifrån och adderar till det, så adderar vi till en techkomponent som kan vara då skalbara affärsmodeller, gärna i form av SaaS-tjänster. Det kan vara rekryteringsplattformar, vi kommer att få lyssna på det. Det kan vara onboardingsverktyg, det kan vara mycket annat som skapar värde för våra kunder. Toppat med en strategisk insikt, ett strategierbjudande då. Det är klart, ska man navigera i den här miljön med alla dessa utmaningar som vi vet våra kunder sitter med, så måste man ju förstå hur är det att sitta där ute och bli framgångsrik när styrelsen ligger på, ni måste tjäna mer och växa mer. Så har man ingen aning riktigt om hur man ska göra. Det visar ju siffrorna att det går fort, men det är inte många som vet exakt hur man ska göra. Vi kommer också bygga ett strategierbjudande för att hjälpa kunderna på den här resan. Det här magiska i mitten, jag menar, där kommer den här fjärde delen in som vi pratar om en del i dag som vi kallar insight då. För egentligen är det ju så att om man levererar 1 eller 100 eller 10 konsulter, oavsett hur, så är ju insikten som han eller hon har med sig som är egentligen det som gör skillnad. Vi har enormt mycket insikter. Det fjärde affärsområdet som vi kommer att bygga, det är ju en insiktsaffär. Nu prioriterar vi initialt people, tech och strategy-delar, där vi redan är uppe och rullar. På sikt kommer vi också bygga insiktsaffärsmodeller som skapar ytterligare värde för våra kunder. En kund då, om vi får följa den här, så klart att sitter man där vi ställer om. Ja då ska vi kunna leverera strategiska, ja ta fram framtidssäkra strategier. Hur ska jag bemanna? Hur ska jag se till att jag har rätt kompetens i framtiden? Vi ska kunna leverera de lösningarna över tid som skapar flexibilitet och de vassaste konsulterna. Men vi ska också erbjuda tekniska plattformar för att få skalbarhet och effektivitet i rekrytering, i onboarding eller vad det nu kan vara. Det kan man säga förenklat den strategi som vi kommer att ha framöver. Grupperar man bolagen i dag så ser det ut ungefär så här i people, strategy och tech. Där vi har QRIOS som är ett konsultbolag inom IT, life science och engineering. Vi har Poolia som är vårt äldsta varumärke inom executive search, interim management, white collar recruitment och consulting. Vi har Uniflex då som är blue collar bemanning och rekrytering inom industri men också customer service. Det är de tre etablerade varumärkena. Inom strategy har vi QRIOS Minds, management konsultdelen med organisationsutveckling, insikter inom HR. Sen har vi då redan i dag tekniska plattformar som vi erbjuder till marknaden. Jag kommer alldeles strax berätta lite mer om dem. Workspace Recruit, Roi och Student Node. För när vi började här för, det är väl lite drygt 2 år sedan när vi kom in, så började vi en resa. Nu började ju hela bolaget långt innan 35 år sedan. När vi kom in 2000 så gjorde vi ett antal saker. Vi har bytt styrelse i bolaget, så vi har en ny extremt kompetent styrelse. Vi har avyttrat Tyskland, fokuserat på hemmamarknaden Norden. Vi har tillika då byggt redan den här strategin som jag har pratat om. Genom att etablera QRIOS-bolagen, både QRIOS Minds och QRIOS Life Science och QRIOS IT-delarna. Vi har förvärvat då Workspace Recruit och Roi Rekrytering och Student Node. Mycket av det som jag står och tickar av i dag är någonting som vi redan har påbörjat, men det är först nu vi lanserar den stora bilden. Var är vi då i dag? Jo, kort kan man säga att vi är ett bolag som har den här omsättningsfördelningen ungefär. Basen eller den stora delen är fortfarande vår Uniflex-del som är lite drygt 60 eller strax över 60%. Sen har vi Poolia knappt 30 och QRIOS då, de olika QRIOS-bolagen, 9%. Vi jobbar i de här tre länderna där Sverige är absolut störst. I övrigt så är det Finland och Norge i dagsläget. Kunderna vill jag bara visa liksom, för det här är också en bas för vår framgång. Vi börjar ju på med en enorm fin kundbas med kunder som vi haft i väldigt många år. Det här är några av de mest namnkunniga svenska bolagen. Ja, det är inte svenska bolag alla, men som opererar på den svenska marknaden. Som alla sitter med de här utmaningarna och där vi sitter med avtal och en relation och vill inget annat heller än att få hjälp i den här omställningen och bli vinnare i det här, i den här omställningen som sker. Det är vi väldigt stolta över och vi har fått jättegott gehör så här långt på marknaden. Ska man titta utifrån ett investerarperspektiv då i någon form av sammanfattning på slutet, så kan man säga att det här handlar ju om att fånga en enorm omställning på arbetsmarknaden med ett bolag som har en vass strategi med högsta ambition att dubbla fram till 2026 och mer därtill. Genom framför allt en organisk stark förmåga att växa men också kryddat med förvärv. Vi har ett stabilt och starkt kassaflöde, en stark finansiell ställning. Vi har en långsiktighet i det vi gör och inte minst, vilket ni får se alldeles strax, har vi en väldigt kompetent och erfaren ledning som ska jag säga är helt avgörande för att lyckas i det här. Det här är en people business. Folk jobbar med dem man gillar och tror på. Det ska man lägga till. Pion då, hur fungerar vi då på någon form av moderbolagsnivå? Jo, för att lägga lite tid på den här bilden så är vi har ju tre egentligen självständiga bolag i Poolia, Uniflex och QRIOS. I QRIOS finns det fler bolag. Men så som vi då väljer att jobba med dem på en strategisk nivå, krav och förväntningar ser utifrån de här olika boxarna. Jag vill börja längst bort där. Det är klart att vi har inte bara högtflygande strategier. Vi är liksom här och nu och skruvar i varje liten skruv vi kan göra också för att bli effektivare, tjäna mer pengar och växa mer. Det bygger egentligen på fyra managementstrategier som vi tillämpar. Jag ska bara ta er kort igenom dem. Det ena är sälj. Om man får liksom hoppa ner ett snäpp från det visionära till det vi gör varje dag så är sälj superviktigt. Det handlar om att vara där ute. Det går inte att sitta med någon tänkemössa hemma och tro att man vet vad kunderna vill ha, utan ut och träffa kund, bygg relationer, förstå vad kunden vill ha och sälja det. Säljkultur är extremt starkt. Specialisering är ett annat. Vi har inte one size fits all, utan vi har, som ni ser, en konsekvens av det är ju alla dotterbolag vi har och alla specialistenheter som vi har för att kunna möta de förväntningar som finns. Att inte bara vara en allmänt duktig konsultleverantör, utan verkligen förstå hur det innebär att jobba på en finansavdelning eller på ett labb inom life science-området eller på en ingenjörsavdelning, vad det nu kan vara. Specialiseringen i strategin kommer att fortsätta. Ni kommer att se fler enheter och vi kommer att fortsätta specialisera oss. Ihop med entreprenörskap så tror vi att vi har hittat en formel som är ganska unik, nämligen den att vi vågar trycka ner. Vi är ju stora, absolut, men vi vågar trycka ner beslut. Vi vågar också dela med oss av ägarskap ner i de här olika enheterna så att man verkligen känner att man inom citationstecken och i realiteten äger sin affär, vilket gör att man brinner verkligen för det man gör och har ett stort manöverutrymme, självklart inom vissa ramar. Så entreprenörskap är väldigt stark strategi och sen det fjärde, best people då, kanske goes without saying. Men se till att man har de bästa människorna helt enkelt. För har man det, då kan man säga att resten kommer. Men då får man också aktivt jobba med det. Se till att vi har de bästa ledarna, att man kan ha ledarutvecklingsprogram et cetera, stärka dem. Att ha kul självklart, men också ha en resa att vara på eller åka med på. Inte bara åka med, man ska väl bidra också. Det känner jag att vi har. Vi har en vision nu som jag nyss nämnde och högt ställda mål. Att det är det vi erbjuder. Det är de fyra strategierna och vi driver på ganska hårt så att vi vill ju nå både 5% lönsamhet, vilket vi kanske något kvartal har tangerat, men vi ska ju upp på de nivåerna. Just nu ser vi över våra kunder, vilka affärer som vi inte tjänar tillräckligt med pengar på. Vi kommer försöka få dem till att lyfta sig genom att erbjuda andra tjänster så att vi får upp marginalen. Skulle inte vi bli så får vi ju skiljas åt. Vi har högt fokus på det. Vill bara säga det. I övrigt kommer Janne dra in lite mer på våra finansiella mål och hur det går och står för oss just nu. Det kan man säga i den delen som vi kallar corporate governance här. Vi kommer då att jobba med det här digitala och automationsdelarna, försöka hjälpa bolagen här. Hur kan man digitalisera sin affär? Hur kan vi hjälpa både våra bolag men också de i sin tur, sina kunder då? Vi kommer att titta på de olika tillväxtmöjligheter. Vi har alltid en lista av olika spännande möjligheter. Det kan vara att vi hittar entreprenörer på stan som vill börja i vårt system och bygga sin framtid och sin framgång i hela vårt system och vår struktur med alla de kunder vi har och det sälj vi kan erbjuda. Det kan också vara förvärv som kommer där. Och självklart då finansiering. Vi har en stark balansräkning, vi har ingen skuld, vi har en kassa. Så att vi kan också vara opportunister om det dyker upp någonting eller då enligt någon plan jobba med att hitta intressanta förvärv. Sist då i det här, men inte minst, så är det jag nämnde här, det vi kanske lite på sikt kommer att, eller det kommer att ta något år innan vi kanske går till marknaden med riktigt vassa erbjudanden. Men vi jobbar med det, den här insiktsaffären då. Så den ligger lite längre fram i tid där vi i huvudsak fokuserar nu då i närtid på people, strategy and tech. Så det är så vi försöker förhålla oss till bolagen. I övrigt så kör de sina lådor och krigar varje dag med att bli bäst på sin respektive marknad. För så är det ju, det är ju där det avgörs. För att ge en bättre bild av det så är det väl lika bra att vi släpper upp de som representerar verksamheten. Jag tänkte vi gör såhär, att vi förhåller oss till de här people, strategy and tech-delarna. Då börjar vi med people-delen som kommer att få representeras av dig, Mattias, som är då VD till vardags för Poolia. Välkommen upp på scen, Mattias. Tack Lars. Jag heter då Mattias Melander och jag är VD för Poolia Sverige. Jag har jobbat i branschen i 17 år och när jag säger branschen så är det konsult, rekrytering eller bemanningsbranschen. Jag har haft ett flertal roller, både inom försäljning och operations och jag är då från och med årsskiftet VD för Poolia. Jag kommer ta er igenom en presentation där jag så klart kommer presentera Poolia, men jag kommer också visa delar utav det varumärkesarbete som vi gjorde under våren här i år, vilket resulterade bland annat i den här nya loggan. Här ser ni också ett exempel på vårt nya språk eller bildspråk gentemot marknaden, vilket skiljer sig åt ganska ordentligt mot hur vi såg ut tidigare. Kort om Poolia då. Vi är ett utav de absolut mest välkända konsult- och rekryteringsbranschen i rekryt... Ett utav de mest välkända konsult- och rekryteringsbolagen. I Sverige vet vi att så pass många som 83% faktiskt känner till oss som bolag. Det är en otrolig styrka för oss och det hjälper oss i vårt dagliga arbete. Vi finns på 16 orter numer över Norden, där vi har representation i Sverige, Norge och Finland. Vi har ungefär 800 anställda. Det går väldigt bra för oss. De första 9 månaderna i år, Q1 till Q3, växer vi 32% och parallellt med det lyckas vi också öka EBIT-marginalen till 5.5 ungefär. Market leader in finding qualified talent. Jag gillar den här rubriken. Det är där vi vill vara och vi är där. Vi är navet i arbetsmarknaden och vi jobbar hela tiden med att matcha den bästa kompetensen och de bästa talangerna gentemot de uppdragen vi har. Det här är vår inriktning och vi jobbar då med inom top management, executive search, interim management, om man då vill hyra en chef av oss, alternativt rekrytera den själv. Vår specialisering ligger inom office, finance och light tech. Tittar vi då framåt så ser jag tre tydliga trender som var för sig allihop stödjer vår affär. Överst så har vi en trend som har pågått under ett tiotal år, åtminstone där andelen kvalificerade jobb ökar löpande på den svenska marknaden. Under 2022 så beräknas andelen kvalificerade jobb stå för mer än 50% faktiskt av den svenska arbetsmarknaden, vilket då rimmar väldigt väl med Poolias erbjudande som bygger på att vi jobbar uteslutande med kvalificerade tjänstemän. Jag ser också en betydligt mycket högre rörlighet i arbetsmarknaden än tidigare, där vi i dag ser att en av fem planerar att byta jobb inom det närmaste året. Speciellt tydligt är det i den yngre målgruppen, vilket är extremt viktigt för oss att nå framåt, där vi ser att Poolia som varumärke kanske inte är riktigt lika känt som hos de något äldre. Sist men inte minst så har vi en underliggande marknadstillväxt, där vi ser i ett internationellt perspektiv att ungefär 3% utav befolkningen jobbar inom konsult, alternativt rekryteringsbranschen. I Sverige har vi förhållandevis låg penetration med 1.8%, vilket talar då fortsatt för en god marknadstillväxt och i synnerhet för god tillväxtförutsättningar för Poolia då framåt. Fokus framåt, digitalisering. Vi har i dag tillgång till de absolut bästa annonsverktygen. Det här är extremt viktigt för oss. Våra kandidater numer, vi når inte dem genom att sätta ut en traditionell jobbannons på en jobbsökarsida eller liknande, utan vi måste nå de passiva kandidaterna. Det kan vi göra genom våra annonsverktyg som bygger på algoritmer, vilket gör att vi får exponering för vårt varumärke gentemot de här kandidaterna, trots att man inte då är ute och aktivt söker jobb. En superviktig fråga för oss framåt. Utöver det så jobbar vi löpande med digitalisering för att hitta ökad effektivitet i vår verksamhet. Bland annat handlar det om att vi numera har en i princip helt digitaliserad rekryteringsprocess. Vi ser också ökade effektiviseringsmöjligheter inom vår konsulthantering, där vi numera kan sköta merparten utav de mer rutinartade arbetsuppgifterna på ett väldigt effektivt sätt genom våra digitala verktyg. Kort om vår förvärvsstrategi. Vi tittar löpande på olika typer utav bolag, men generellt sett kan man säga att vi söker efter bolag som ökar vår specialisering. Vad vi menar med det är att man antingen då gör något som vi kanske inte gör i dag, alternativt att man finns på en geografisk marknad som vi på ett eller annat sätt vill komma åt. Det kan vara att vi till exempel inte finns på den här marknaden i dag, alternativt att bolaget som vi försöker förvärva då har en väldigt stark position då. Jag tänkte stanna där. Tänkte jag lämna över till Sara Lindström som kommer prata lite mer om QRIOS. Tack så mycket, Mattias. Får vi se här då. Där, precis. Sara Lindström heter jag, VD för QRIOS Life Science och Engineering och också medgrundare och delägare. Min bakgrund är att jag är civilingenjör från KTH och har, är också doktor i nanobioteknik och fortsatte forska sedan också som postdoc på Karolinska Institutet. Under min forskningstid, som var väldigt icke kommersiell, så startade vi också 2 startups i Medtech. Det här var ju något jag tyckte var jättekul. Det entreprenöriella, bygga bolag, få driva och det affärsmässiga. Därför trivs jag så bra här nu i PION Group, där jag nu har jobbat i 11 år. Det är precis vad vi gör här, bygger bolag. Vi har byggt teamet med en mix av bakgrunder liknande min och också 50-50, hälften kommer mer från consulting-delen eller rekryteringsdelen. Det här visar sig vara då väldigt framgångsrikt och också uppskattas av kunder och kandidater. Vi kan verksamheten. Vi finns nu, eller ja, som sagt, jag började för 11 år sen då på Poolia och jag ska dra bort micken. Sen dess så har då det här Life Science och Engineering-gänget vuxit då tvåsiffrigt sen dess. Vi finns nu på 4 orter, Stockholm, Uppsala, Göteborg, Malmö och har då 200 anställda från hela världen. Det här är då hela QRIOS i siffror som jag presenterar. Hela tanken med att bryta ut då Life Science och teknik- och IT-delen då från Poolia var ju just att ta fasta på den här tillväxten. Att i QRIOS ytterligare fokusera på vidare tillväxt och vidare specialisering. Nuläge Q3 så gjorde då QRIOS totalt SEK 53 million i omsättning, vilket då var en tillväxt på 21% och hade då en EBIT på 2.7%, vilket då inkluderar kostnader för de 2 nya QRIOS-bolagen vi har startat och också investering i sälj. Det här är då ett lite sämre resultat än tidigare baserat på de här satsningarna som vi gör. Vårt erbjudande är ju då högkvalitativa konsultlösningar och rekryteringstjänster, specialister och chefer. Lite historik då bakom namnet QRIOS så kommer det från Marie Curie, som vi är inspirerade av. Just det här att aldrig sluta leta efter nya lösningar. Marie Curie var ju den första kvinnan att få Nobelpris och hennes mod och nyfikenhet ledde henne då till 2 Nobelpris och hjälper till att rädda liv. Från QRIOS, Curie, QRIOS, nyfiken. Ja, ni förstår. Vårat kompetensfokus, IT, life science, teknik och management. Vi tillsätter då och har då kompetenser som till exempel kvalitetsingenjörer och utvecklare för att nämna några få. Vi jobbar väldigt brett i princip på alla industrier, men fokus då på life science, biotech, medtech, infrastruktur, energi, miljö. Vi märker hela tiden ett ökat behov av specialisering från våra kunder och i digitaliseringen, hela den delen så drivs ju det av techkompetens, där också kunderna då är, behöver det här. Det är nyckelkompetensen för att utveckla kundbolagens verksamhet. Samma med komplexiteten som vi märker hela tiden ökar. Man behöver ha höga kunskapsnivåer, hela tiden utbilda vidare. Inte minst i pandemin så hade vi en väldigt fin tillväxt där gemene man då helt plötsligt kunde ord som antikroppar och också förstod vikten av vaccinutveckling. Viktigast för oss är ju, som vi har varit inne lite grann på, people first. Att vara en flexibel arbetsgivare för att kunna attrahera de bästa. Allt ifrån då utbildningar, certifikat till också sociala events och ha roligt. Så blir det upp till varje individ vad man vill välja och vad som passar livet just där och då. Framåt så ska vi fortsätta växa som planerat och som vi gör och det ska ske via då organisk tillväxt och även då öppna för förvärv framåt då om vi hittar bolag som kompletterar vår verksamhet i kompetens eller på nya geografiska marknader. Med det sagt så lämnar jag över ordet till Christian som representerar då strategidelen och en av våra nya satsningar inom QRIOS som heter QRIOS Minds. Tack så mycket. Tack snälla. Jag tänker att jag inleder med att berätta kort om mig själv. Jag har en beteendevetarekonombakgrund och har jobbat med affärsutveckling och verksamhetsutveckling egentligen i hela mitt liv. Eller i varje fall sedan jag började jobba. Management consult på Capgemini, också Connecta, där jag var konsultchef och partner. Det är business-sidan som jag jobbat väldigt mycket med. Då kom ju också behov av att förflytta människor. Så insights har jag jobbat med under väldigt många år. Den senaste rollen jag hade var affärsområdeschef på IHM Business School och där ansvarade jag för marknadsekonomprogrammen, öppna utbildningar, det vill säga korta kurser och företagsanpassade utbildningar. Där tog jag med mig insikten om att det är utmaningar för företagen att förflytta sin verksamhet. Vi gjorde en ganska intressant undersökning där vi skrev ett white paper som jag gjorde tillsammans med Amazon. där vi grävde ner oss i frågan kring utmaningarna företagen ser kring e-handeln. En av de slutsatser vi kunde dra, det var att man saknade kompetens. Effekten av den, insatsen blev att Business Sweden, PostNord, Almi, Region Skåne satsade på att starta upp E-commerce Academy. Det ligger under ramen under Business Sweden då. Vi gör ju skillnad när man kommer med insikter och flyttar företag. Därifrån kommer jag. Den verksamhet jag nu ska bygga adresserar därmed ledningsagendan, ledningsnivån i bolagen. En sådan aktör som Amazon, kanske snarare driver utvecklingen i de här megatrenderna vi pratar om. Medan svenska företagsledningar snarare förhåller sig till dem. Jag tycker det finns tre viktiga frågor man, bör kunna svara på. Dels är det ju var affären är, var den är på väg och hur vi behöver jobba med våra affärsmodeller och affärsplaner för att vara relevanta framåt. Där brukar ju företagsledningar vara ganska duktiga, tycker jag. Finns det alltid bättre saker att göra. På fråga två: Vad är det för förmågor och kompetenser som krävs för att vi ska nå de tillväxtplaner vi har? Där är det mycket svårare att svara på den frågan. Den research vi har tittat på hittills här, där säger 70% av Företagarna att vi har inte koll på vilka kritiska kompetenser som krävs för att vi ska få den tillväxtagendan vi har. Det här är en av grunderna till att jag säger att den här konsultaffären måste vi jobba med. Vidare så blir det naturligt att, man inte har en tydlig plan. 65% säger: "Nej, vi jobbar inte strukturerat med det här i våra bolag." Det krävs enligt min uppfattning att man faktiskt förflyttar företagen på det sättet. Den affär jag nu bygger upp är jätteny. När man pratar om satsningar så är jag en sådan. Vi startade i somras, så vi är knappt 3 månader gamla. Vi vill hitta en modell där vi kombinerar erbjudandet management consulting, jag ska prata lite kort om det, med ett tillväxtområde som jag ser att vi kan få en hävstång i, det vill säga ed- och HR-tech. Då det gäller management consultingen, så vill vi ju komma åt det som är strategidimensionen i bolagen. Det vill säga, hur förflyttar vi verksamheten mot de tillväxtmål vi har? Det gäller ju att mappa ihop det som är en traditionell affärsplan, businessanalysen, med det som är HR-planen och HR-datan. Utmaningen är snarare här. Det vill säga, vi har inte datan. 46% av de vi har undersökt säger: "Vi har inte relevant data som input in i vårt affärsplanarbete." Den affären är jätteintressant. Här kan vi hjälpa företag att förflytta sig. Vi vill ju komma fram till en strukturerad process på hur vi jobbar med workforce planning, det vill säga, hur flyttar vi företagen. Det gör vi också genom utbildningar. Då kommer jag ner till den här affären. Det vill säga, det är svårt för företag i dag att jobba med förflyttning av sin personal. Man får sitta hos många olika leverantörer, man sitter med olika plattformar. Det är skitknepigt. 70% av företagen säger att vi har inte plattformar eller processer på plats för att jobba strukturerat med utbildningarna. Här vill vi med insikten vi har ifrån företagen bygga upp en tjänst så att vi kan erbjuda dem en kombination av både plattform och utbildning. Samtidigt. Man kan köpa utbildningar som en tjänst. Den affären vill vi åt. Och är det så att vi lyckas med det, då sitter vi dessutom på datan som företag saknar i det som är sitt affärsstrategiarbete. Vi kombinerar en plattformstjänst med utbildningstransformation och datan som vi vill komma åt för att jobba rätt med sina strategier. Det här är, jag tycker det är skitcoolt. För att göra det här då. Vi är nystartade. De strategier vi har är ju självklart de vi jobbar med, där nu är det best people. Rekrytera de absolut bästa konsulterna i marknaden. Vi måste ju vara specialister. Vi ska vara sylvassa på det vi gör, men vi ska vara sylvassa inom både business, people, analytics och IT. Vi måste förstå IT:n, annars får vi inte ut datan. Men om vi krokar arm och går ut till kund, då är vi skitbra. Då kommer vi att göra skillnad på riktigt. Sales culture. Jag letar ju efter en verksamhet där jag kunde etablera det här bolaget, där jag kunde få ut synergier i samverkan med andra. QRIOS, Pion, det är ett stort, i min värld så är det ett relativt stort företag. Om vi kan komma med kompletterande erbjudanden till marknaden. Då får vi säljhävstången, power sales. Entreprenörskap, ja, här står jag. Jag tror på det här. Den kultur som jag känner att jag finns i. Hallå? Funkar det? Ja, snyggt. Men alltså, vi investerar ju de affärer vi ser tillväxt i. Att entreprenörskap är ju för mig självklart. Det ska ligga nära de som brinner för affären. Väldigt kort, avslutningsvis. Min eller vår utmaning, det är att vi ännu är helt okända. Vi måste ju komma ut och bli kända. Framför allt att bli erkända för det vi gör. Det är så att vi får efterfrågan att ticka. Då kommer vi få tillväxten och vi kommer dessutom få en hävstång i det som är den här EdTech-affären. Det är det vi går på. Går det bra, då är det lätt att rekrytera konsulter. Sammanfattningsvis säger jag att det finns en enorm potential där ute på marknaden, för företagen är inte där och det är den marknaden vi går för. vill jag lämna över till Jenny som ska prata lite mer om tech. Tack så mycket Christian. Jenny Sandén heter jag och kommer från Workspace Recruit och Roi Rekrytering. Workspace Recruit är en SaaS ATS-lösning, det vill säga Software as a Service Applicant Tracking System. Vi förvärvades i början på året av PION Group och är 18 anställda, lokaliserade i Malmö. Workspace Recruit är som sagt en SaaS-lösning, vilket gör att vi kan arbeta över hela Sverige. Oberoende av var vi sitter någonstans kan vi arbeta utanför Sveriges gränser också, vilket vi hoppas vi kommer att göra med hjälp av PION. Vi är som sagt en spinoff på Roi Rekrytering. Förra året, ungefär ganska exakt ett år sedan, presenterade vi en ny affärsmodell där Workspace Recruit blev en stand alone. Vi presenterade då Freemium Premium Enterprise, som är en licensintäkt, där vi tänkte att vi skulle jobba även med utveckling av add-ons, det vill säga tilläggstjänster. Vi ser nämligen att beteendemönstret hos användarna i dag håller på att förändras. Tack vare digitaliseringen så blir man samma person privat som man är när man arbetar. Det här nio till fem-tänket är inte standard längre och så även när man arbetar i digitala plattformar. Vi har som målsättning att arbeta med just kommersifiera plattformen och jobba mycket med tilläggstjänster, integrationer och digitaliseringslösningar. Workspace Recruit är okänt. I och med att vi gjorde separationen för ett år sedan ungefär, så har vi jobbat mycket aktivt detta året med brand awareness. En av de satsningarna var bland annat Rekryteringsrapporten 2022 som vi släppte i början av året, som gav oss dels ganska många insikter, men även medialt genomslag. Vi fick i somras möjlighet att besöka TV4:s Nyhetsmorgon och diskutera rekrytering. Senast i går blev jag uppringd av en journalist från Aftonbladet som ville diskutera rekrytering. Jag hoppas snart att vi får en ganska trevlig artikel där. Men utöver det så fick vi också ganska många insikter. Den absolut främsta insikten det är att 26% säger att de har inte tid att rekrytera. De har inte tid att lägga tiden i en rekryteringsprocess. Det är ganska intressant med tanke på att Företagarna släppte en undersökning i början på året också som säger att främsta hindret för tillväxt är just kompetensförsörjning. Det är precis där Workspace Recruit kommer in. Genom att automatisera, jobba med smarta triggers och integrationer, så kan man automatisera bort 40% av den nedlagda tiden i en rekryteringsprocess. 40%. Det kopplar ju an till den rapporten som Pion släppte eller kommer att släppa om 3 veckor, där 34% av uppgifterna kan digitaliseras. Utöver det så har vi också insikter som säger att 68% känner att en helt digitaliserad rekryteringsprocess gör att det blir svårt att få rätt bild av kandidaten. Det stöds också av 52% som upplever att det är svårt att hitta bäst match, det vill säga bäst fit i en digitaliserad rekryteringsprocess. Så det vi gör för att motverka detta, det är att arbeta med smarta lösningar som ökar validiteten i rekryteringsprocessen. Integrerade tester, digitaliserade intervjuer, VAM-lösningar, video as a message och digitala referenstagningar. Allt för att säkerställa att beslut i en rekryteringsprocess inte fattas på magkänsla utan på statistik och siffror. Vi vet också att 20% av företagens behov av rekrytera, enligt en undersökning från SCB, gör de i egen regi. Resten 80% tar de hjälp av externt. Eller tvärtom, förlåt. De tar hjälp av 20% och gör resterande 80% i egen regi. Det är precis där Workspace Recruit kommer in. Genom att ta del av en plattform som Workspace Recruit gör att man kan faktiskt använda stora delar när man vill rekrytera själv. Ta hjälp av integrationer, kompetens som PION Group erbjuder, såsom från QRIOS, Uniflex eller Roi Rekrytering. Det betyder att vill man digitalisera hela rekryteringssystem med hjälp av automation och triggers så kan man göra det. Vill man inte så kan man plocka in stöd här eller där med hjälp av second opinion exempelvis. Denna lösningen baseras på modulär teknik som är helt unik på dagens ATS-marknad. När det kommer till digitalisering, tittar vi på vårt bolag Workspace Recruit, så sitter digitalisering och förändring i vårt DNA. Vi går igång på att driva förändring, vi går igång på att testa nytt, vi går igång på att spara tid, automatisera. När det kommer till rekryteringsbranschen så är den mer än redo för det. Tillsammans med PION Group så har vi en möjlighet till att ta steget längre, till att utveckla mer funktioner, häftiga integrationer och driva den här förändringen. Tittar vi lite framåt så har vi en målsättning att ha 500 SaaS-licenser 2025. Genom smarta integrationer och scale up-lösningar hålla en stabil tillväxt såklart. Jobba mycket med brand awareness, där Workspace Recruit ska bli den plattform som är mest framtidssäkrad och synonym med digitalisering. Vi vet också att ska vi växa så behöver vi ha best people. Vi måste jobba med att vara en attraktiv arbetsgivare med högt i tak och en platt organisationsstruktur. Sen tycker vi också att det ska bli spännande med den nordiska expansionen som PION Group möjliggör nu med Norway och Finland. Eller Norge och Finland. Workspace Recruit, tomorrow's recruitment today. Med det sagt så tackar jag för mig och lämnar över till Jan Bengtsson. Ja men tack Jenny och ni andra. Jag vet inte hur ni känner, men även om jag hört det förut så känner jag att jag får såhär härliga behagliga rysningar av allt spännande som händer hos oss här på PION Group. Jag heter Jan Bengtsson och jag är vd och koncernchef på PION och äger närmare 1% av företaget. Ja, vi släppte som ni har sett en kvartalsrapport i morse och vi lanserade också nya finansiella mål. Jag tänkte vi skulle titta lite på hur det ser ut då. Börjar vi med att titta på siffrorna så ser vi att vi hade en tillväxt på 15% i omsättningen och vi landade på SEK 511 miljoner. Resultatmässigt så ligger vi lite sämre till än förra året och jag kommer komma in lite mer på vad det beror på. För det är olika satsningar som vi har gjort i våra olika segment. Rörelsemarginalen då eller EBITA-marginalen var 4.4%. Delar vi upp det här nu på de olika segment som vi redovisar så ser vi här att i det som är QRIOS & Brands, det vill säga alla QRIOS-bolagen. Vi har QRIOS Life Science, QRIOS Technology, QRIOS Management Consulting, QRIOS Life Science och sen ligger även Workspace Recruit och Student Node då, som ju är en digital tjänst för arbetsmarknadsmässor på universitet och högskolor. Där har vi ju startat 2 nya bolag som vi investerar ganska mycket i just nu. Det är QRIOS Management Consulting som vi just hörde på. Sen har vi QRIOS Technology som är en teknikkonsultföretag här i Stockholm. Vi har också satsat extra säljresurser på övriga delar av QRIOS-verksamheten. Här tror vi att vi har en väldigt fin framtid för oss och en position att fylla på marknaden. Det gör att resultatet är lite sämre om man jämför med föregående period eller samma period. Det är ju så att om man tittar på de bolag som är igång, som vi skrev i rapporten, så till exempel QRIOS IT i Stockholm, de är redan uppe på 10% rörelsemarginal. De har å andra sidan varit igång ett par år. Det är hitåt vi siktar med alla våra verksamheter inom QRIOS då. Poolia har ju också vuxit väldigt bra, 26% har vi i kvartalet. Resultatet är oförändrat, men även här har vi gjort satsningar som ni hörde Mattias sa. Dels på det nya varumärket som vi lanserade i somras och sen vi, som vi byggt vidare på olika typer av marknadsföringsåtgärder. Vi har också satsat på säljresurser. Det som är intressant med Poolia är ju också att det är ett otroligt starkt varumärke som gör att vi kan bygga vidare på den tjänsten där på ett bra sätt. Uniflex är ju våran del där det är mest konkurrens. Den har en tuff konkurrenssituation och en stark prispress. Det gör att vi har ett sämre resultat även här. Det vi kommer göra eller håller på med, det är ett projekt där vi tittar över de kunder där lönsamheten är sämst för stunden och vi kommer höja priserna på de kunderna. Visar det sig att de inte är beredda att betala för den kompetens och flexibilitet som vi tillhandahåller, så måste vi tyvärr avsluta de uppdragen. Å andra sidan så frigör vi då säljresurser till andra uppdrag som vi kan leta. Det här kan ju göra att det blir ett tillfälligt hack i tillväxtkurvan här någon av de närmaste kvartalen här framåt för Uniflex-delen då. Sammanlagt så har vi också den här fina kurvan här så man kan se att de lutar bra. Det man inte ska glömma bort är att om man backar något år så gjorde ju Poolia och Uniflex en fusion i slutet på 2018. Åren strax innan där så tjänade Poolia i stort sett inga pengar. Den förflyttning som vi har gjort bara där som faktiskt påbörjades redan innan Danir kom har lett oss till marginaler som är betydligt bättre än tidigare. Naturligtvis siktar vi högre och ska ta det längre än så. Svårt med knappar upp och ner. Tittar vi på de finansiella målen som vi lanserade så har vi sagt att vi ska växa 20% årligen. Den fördelningen som vi har tänkt på det är att det är 10% organiskt, 5% starta nya bolag, ungefär 5% förvärv. När vi är framme så att det rullar på som det ska, tänker vi oss en EBITA på 5%. Som ni såg låg vi nu på 4%, men det är en bit kvar att jobba upp till de här 5%. Då är det ju så att QRIOS och Poolia har den marknaden är sådan att där går det att tjäna mer än 5%, medan Uniflex ligger en bit under och därav genomsnittet då på 5%. Vi vill också växa via förvärv och då har vi sagt att vi vet ju att vi har en bra kassa. Drygt 70 miljoner var det här nu i slutet på kvartalet. Till det har vi nu lagt att vi kan låna pengar om vi vill och satt en begränsning på 2 gånger den räntebärande skulden ska vara max 2 gånger EBITDA. Sen som ni säkert vet så har vi ett mandat på 10% från senaste stämman att emittera aktier. Var det en ganska stor påse pengar och aktier som vi kan använda för att förvärva bolag. Framför allt så siktar vi väl på det som är QRIOS-segmentet med konsulter eller på olika typer av tech-plattformar. Det kan också dyka upp möjligheter för oss om vi hittar fina bolag som, där vi ser att det finns en möjlighet att samarbeta och tillsammans gå vidare väldigt starka. Kan ju det vara inom till exempel Poolia också då. Det här har ju en påverkan på utdelningen. Vi vill ju vara självfinansierade med det kassaflöde vi har, som vi då ska använda till de här möjligheterna som vi ser finns på marknaden då. Därav har vi ett nytt mått även på utdelningen. Ja, då börjar vi närma oss slutet på den här delen. Lars ska avrunda lite och sen har vi en jätteintressant paneldebatt och sen så finns det då möjlighet faktiskt till lite tilltugg och bubbel här som vi återkommer till. Jag tänkte att varsågod Lars, du- Tack Janne. Var det Janne som fick applåden eller var det jag som fick? Det var nog du, Janne. Tack. Tack så mycket, Janne. Nej, men en summering då över allt ni har fått lyssna till och ta del av. Skulle man säga såhär att det består av ett antal delar. Försöket har ju varit att visa på den enorma potential som finns där ute. Jag hoppas att det framgick, drivet av, som vi har pratat om digitalisering, automation, förändrade värderingar, social hållbarhet. Det har nämnts stora belopp i pengar, men det där tror jag är en no-brainer att marknaden är under ständigt förändringstryck. Där finns det klart möjlighet att göra business. Vi behöver hjälpa våra kunder i det. Vi har då redovisat och presenterat en strategi hur vi ska göra det som bygger på där vi kommer ifrån, men adderat med tekniska insikter och tekniska plattformar och strategiinsikter helt enkelt. Det har vi fått lyssna till och sen har ni fått ta del av de olika VD:arna i bolagen, vad de har för planer och deras ambitioner framåt. Som jag nämnde så är ju just personal det viktigaste. Det var ett försök också att få presentera dem för er så att ni känner att det här är ett gäng som vet vad de håller på med och kan nå de här tuffa målen. Jag inledde med att visa den här bilden, så den kan väl få ligga på som en liten avslutning då att med de här makrotrenderna, ny strategi, den här ledningen och med de förutsättningar vi har, så är det den här resan vi ska göra. Det är klart att det är liksom, jag tror inte det är jättemånga bolag som i dag står och presenterar så höga ambitioner eller så höga ambitiösa mål. Vi gör det. Vi har gjort det förr. Vi vet hur vi ska göra och vi har en plan för det. SEK 2 miljarder-SEK 4 miljarder i det mellanlånga perspektivet för 2026. Självklart ska vi växa vidare än så. Jag vill säga det med förvärv också. Det har kanske pratats en del om det, men i huvudsak ska vi se till att vi växer organiskt. Det är ju så vi har vuxit hittills. Sen ska vi då krydda det med attraktiva förvärv. I huvudsak ska vi bygga en stark motor för organisk tillväxt. Det är liksom nyckeln för kultur är A och O här. Bygga en stark kultur där liksom alla vill, både kunder vill jobba och förhålla sig till Pion, men också där anställda vill vara här hos oss och stanna och utvecklas hos Pion och de olika bolagen. Jag hoppas och tror att ni är laddade för lite frågor. Vi stannar kvar på scen, jag och Janne, och sen kan vi distribuera frågorna allteftersom de kommer in. Varsågod, shoot. Vi har en mick då också om det behövs så får vi runt den med. Varsågod. Don't be shy. Sitta längst fram så får börja. Den är på. Intressant det här med nya strategin och för om vi börjar där, vad kan ni berätta mer om liksom arbetet som har pågått i styrelsen? Vad är det för tankar som har funnits? Vilka har varit svåra beslut? Nej, men det har varit en fantastisk resa ska jag säga och vi har verkligen gjort det med den nya styrelsen och med ledningen och då med Kairos Future's hjälp under, ja under egentligen ganska lång tid. Man kan säga såhär, ska vi säga det att det är ju en generisk bransch vi är i. Alltså konsultbranschen, om man får, bara för att exemplifiera, definieras som så är det ju svårt att sticka ut såhär. Men för att verkligen kunna liksom nå de här målen så måste man ju göra det. Man måste liksom kunna bidra med någonting. Nu är det såhär, hur ska vi kunna göra det. Vad är det för makrotrender vi vill fånga in. Då ser vi, då kommer vi tillbaka till. Ja men bygg på det vi är bra på. Alla de insikter och den peoplekunskap vi har. Krydda på med tekniska plattformar som kan accelerera det. Det är inte så att techdelen kommer att vara lejonparten av omsättningen. Det är inte det vi säger, men den kommer att hjälpa att skapa affärer i people-delen. Med strategiinsikt då, så ihop med det och insikterna på toppen av det, så är det liksom, där såg vi ganska tidigt att där finns det någon form av framgångsformel. Det kan ju låta både nytt och spännande, men jag också säga att det bygger ju på det vi alltid har gjort. Jag skulle vilja slå ett slag för det här med insight-delen. För att själv, så tänker man, det har ni säkert gjort då. Ni tar in en konsult som ska göra någonting. Vad man egentligen köper, det är ju inte att den konsulten bara ska liksom skriva ner någonting som ni själva kunna gjort, utan det man vill ha, det är ju alla insikter som han eller hon har. Om man då skulle säga att han eller hon egentligen var en AI som kom såhär rent så in, då skulle man, tänk om man bara kunde plugga in det, tömma allt vad hon eller han har lärt sig, men också vad alla hennes tusentals kollegor har lärt sig i 30 år i alla företag. Det är ju det man vill komma åt. Det där brinner vi supermycket för. Det får vara en liten sån, liksom jag ska säga, inte kanske ett löfte, men det är vår ambition att ta fram den typen av tjänster. Ja, det var kanske lite längre svar på det, men jag gick tillbaka till det strategiarbetet som var spännande. Ja. Hur mycket har dotterbolags VDar varit inblandade i det här? Nej, men det har varit mycket. Ni får själva fråga dem, men det är klart, inte från allra första början. Men sen så som ni förhoppningsvis såg så var det, tycker jag, alignment i mycket av det som sades kom tillbaka i dem. Så att det är någonting vi tror på. Det här är ingenting som man gör själv och långt ifrån jag och långt ifrån Janne, utan det här är, måste komma underifrån. Så jag skulle säga att ledningsnivån på bolagen absolut med i detta och kör det stenhårt. Nu återstår väl en del jobb självklart att få med alla. Men det är det jobbet som får ta vid nu när vi har täckt av det med idag då. Så det är lång resa kvar, men ledningen är med. En annan fråga som jag tycker är intressant gäller role models, vilka ni har som era förebilder, både privat men framför allt här i det här sammanhanget. Ja privat är det ju du va? Ja, precis. Ja, tack Janne. Nej, men ja, vill du svara på den? Ja, jag kan svara på den. Nej men det som är intressant där som man gärna kan kika på för att om man tittar på de som gör saker som vi gör så får man nog ta och plocka ihop flera företag. Om man tittar på rekryteringsdelen så finns det ett finskt företag som heter Eezy, stavas E-e-z-y. De har jätteintressant strategisk plattform. De är noterade på börsen i Helsingfors och de gör vissa delar av det vi gör. Sen är det bolag som till exempel ja faktiskt Nexer eller Knowit som också gör en del av det vi gör. Sen har man ju då Teamtailor som gör väldigt likt det som Workspace Recruit gör. Om man tänker sig att de är inne lite på det vi gör så har man en bild av det som är rekryteringen och de gör många av de här sakerna bra då. Passar det extra bra att vi ingår i den i-gruppen. För där har vi både Nexer, Sigma, A Society, där vi har ganska mycket erfarenhetsutbyte och där vi också drar lärdom av och en del kundsamarbeten. Den familj vi har kommit in i gynnar oss väldigt mycket framåt. Gällande förvärv så var 5% ungefär som ni vill växa via dem. Hur ser prioriteringen ut där och hur ser priserna ut tycker ni? Om man tittar på det så kan det vara så att det kanske görs ett antal mindre förvärv per år. Sen görs det inte så många, så kanske görs det större. Över tid så är det ungefär 5%. Vi tittar ju på en del andra SaaS-plattformar eller liknande som kan vara intressant. De är ofta i ett uppstartsskede, de vi tittar på och då är ju det omsättningsmässigt lite mindre, men lönsamheten kommer efter några år. Det kan ju också vara konsultföretag inom teknikkonsulter, IT-konsulter, liknande. Sen kan det vara rekryteringsföretag som är av en viss storlek sådär. Hur tycker ni att konkurrenslandskapet ser ut för de förvärven nu? Du menar, du sa prisbild, var det det du menade eller? Priserna har ju gått ner. Den var ju väldigt högt där. Under pandemin så var det väl lågt, men sen så stack det i väg ganska rejält. Men nu har det liksom kommit ner till rimliga nivåer. Så jag tror att vi nog kan hitta framgent där faktiskt. Det låter som att ni har en bra position med kassa och även current equity och även det här lånet. Kan du säga något mer kring villkoren? Nej, vi har inte tagit något lån än, men vi har möjlighet att göra det. I första hand använder vi kassan och sen använder vi också aktien. Vi vill ju helst att aktiekursen är hög när vi gör det, men det är också ett sätt att dela med sig av aktier till de ägarna om de arbetar i det företag som vi går ihop med eller förvärvar. Och se till att de också får värde utav den utvecklingen som vi får tillsammans. Och sen i sista hand då kan det bli aktierat med lån. Nu har inte vi sonderat terrängen för det, utan det är en möjlighet vi har. Vi tror, alltså vi är väldigt försiktiga med att bära skuld, det är bara att säga det. Det här är en möjlighet om något väldigt attraktivt dyker upp så kan vi tillfälligt under den tiden som vi liksom får förvärva det här bolaget då. Extremt försiktig med att bära skuld. Vi vill egentligen inte göra det. Det var en ganska konservativ målsättning där också med 2 gånger EBITDA. Ni äger ju väldigt mycket aktier själva. Hur ser det ut med aktieägandet i övriga i bolaget, liksom på lägre nivåer? Det är alltid intressant att höra. Ja, precis. Det, vi har traditionellt inom Pion inte haft något optionsprogram eller den. Det finns en del som har köpt in sig. Det, jag tror att det är ett par i det övre skikt som har köpt in sig. Jag har ju köpt mina aktier till stor del själv över börsen, även om en del av dem köptes för länge sedan. Jag äger ju närmare 1% då. Någonting som vi pratade var entreprenörskap. Hur säkerställer ni att det finns utrymme att få vara en entreprenör i det här koncernen? Ja det ena är ju det här att vi ser ju till att lägga ett ramverk på de här fyra strategierna som vi hade med specialisering, entreprenörskap, best people, och säljkultur. Men utanför det så får man ju bygga sitt eget bolag. Och som ni kanske uppfattade så äger ju Sara till exempel en del av sitt bolag, Christian äger en del av sitt bolag. Så det är en möjlighet att man får äga i sin egen, så att säga, firma där va. Sen så är det ju så att tillsammans i de här grupperingar som vi har själva inom PION Group så byter vi erfarenheter och lär av varandra, vilket gör att man får möjlighet att utveckla sin affär tillsammans med andra. Man kan väl säga det att alternativet är ju för någon oftast då att köra själv eller kanske sälja sin verksamhet eller sådär. Eller ta in någon finansiär så att säga. Då sitter man ju där själv och då får man ju äga allt. Det finns för- och nackdelar med det. Vad vi erbjuder och vill erbjuda, det är ju en plattform att få acceleration. Du får frihetsgrad, absolut, kanske inte 100%, men du får en relativt stor frihetsgrad. Sen får du alla muskler som kommer med det jag försökte visa med den här Pion-bilden då. Att det blir kanske mer en intraprenör än entreprenör, men då får man en hävstång på det. Det ska jag säga när vi pratar om förvärv innan. i de alternativa bolagen är det oftast kanske mer finansiella aktörer som står där och ibland betalar mer, ibland mindre. Det vi lockar med, det är kanske inte högsta liksom köpeskillingen där, utan det är att accelerera snarare det vi tillför som industrialist snarare än pengar då. Kan tänka mig att ert track record är bra att ha där. Jag älskar ju att läsa så att jag är alltid nyfiken på några böcker som ni har betytt mycket för er och som ni har läst och fått nya insikter i företagsutvecklingen här. Ja, jag läste, och det finns ju ett företag, Ahrens & Partners, som funnits ganska länge. De stöttar tillväxtföretag och de har gett ut en bok som heter Tillväxtskaparna. Det är 100 regler i den. Det är ganska korta regler. Det, jag gillar den typen av böcker. Jag har ju läst här på SU, så att jag har ju naturligtvis läst all den här litteraturen man ska. Jag gillar de här små korta. Det finns en del andra sådana här böcker också som är såhär ett visst antal kapitel och varje kapitel är ett bra råd. Jag fick en av Percy Barnevik när jag satt i styrelsen för Svenskt Näringsliv för några år sedan. Också väldigt bra. Då ska jag säga en bok som egentligen är precis det vi försöker göra. Det är egentligen två böcker. Det är ju Good to Great, som jag tror de flesta har läst, men den som vi, det är ju en resa som vi någonstans vill göra, men också Great by Choice, som är hans andra bok då. Good to Great, vi är, i dag är vi ett bra bolag så om vi får skatta oss själva, det ska man alltid passa sig för. Resan vi ska göra går till Great och det är en helt annan utmaning. Ja, fler frågor och så får ni micken där. Den som vill. Shoot. Ni behöver inte ha så många frågor. Det går bra med en. Ja, du har ju mick på dig. Nej, jag skojar. Ta den här. Ja, nej men det, jag tror att det blir dubbelt om jag kör på den. Ja, nej men härligt för en härlig positiv framtidsanda och liksom en härlig tillväxtstrategi. Samtidigt går vi in i ett kanske klimat med en, liksom, en ekonomi som går in eventuellt i en recession nästa år och ni är aktiva i en bransch som historiskt har varit cyklisk. Hur ser ni på liksom den utmaningen? Vad kommer att bli viktigast kommande året för att nå det här långsiktiga målet 2026? Nej men, vi ska växa oavsett klimat. Det kan ju låta lite såhär, har han koll på vad han säger såhär, men så länge det finns liksom, så länge inte man har 100% av marknaden, för då följer man ju marknaden, så är det ju. Jag menar, vi är inte i närheten av det. Då ska man kunna växa ändå. Det blir bara liksom en massa ursäkter och säga, "Men jag fattar ju att vi kommer att påverkas av marknaden." Så är det ju så att säga. Det gäller att bygga en stark inneboende förmåga att oavsett klimat så ska vi växa mer än vad de andra gör. Det finns alltid kunder där ute att ta. Vi är en liten spelare, så vi har massa potential att ta. Det vill jag säga. Klart att den förflyttningen vi gör, nu refererade vi tidigare till andra bolag så att säga. Man tittar på konsultbolag per definition, där jag i dag driver Nexer, så är man mindre känslig, mindre cyklisk beroende på, beroende egentligen på det värde man skapar för kunderna. Vi vill förflytta oss mer och ju bättre vi lyckas med det så kommer vi bli mindre cykliska. Den strategi vi har kommer ju bli, göra att vi helt enkelt inte blir lika påverkbara. Plus då att vi ska bygga en stark tillväxtmotor. Toppen. Liksom nu har vi 10% inflation i år. Hur påverkar det er affär någonting? Hur ser det ut med avtalen där? Janne? Ja, nej, absolut. Det nu försvann du där med. Du kan få låna min om jag hade nått upp till den. Precis, jag får ta. Nu kanske, jag undrar, är jag tillbaka? Nej. Ja, du hörs nu. Vi har höjt priserna på små och medelstora kunder som har ofta lite korta avtal. Där vi har höjt priserna flera gånger. För det är precis som du säger så finns det ju ett lönetryck underifrån och priser på allting går upp. Det har vi lyckats genomföra. På stora kunder så har man avtal som löper ofta i den perioden mellan som ligger fast under löneavtalsperioderna. Sen är det indexreglerat så att vi klarar oss ganska bra i de här sammanhangen. Tack. Bra. Någon fråga till hinner vi. Där har vi en fråga. Tack. Jag tänkte bara fråga hur det ser ut som aktieägare här. Blir det någon utdelning eller ska man tolka som att det inte blir en utdelning kommande år? Jag kan ta den frågan. Nej men jag vill bara repetera vad vi säger här. Att vi kommer, vad gäller, det finns ju ett utdelningsmål eller en definition av det. Då säger vi att vi kommer prioritera att växa. Alltså vår tillväxt kommer vi prioritera. Vi kommer använda kassan i första hand till att växa. Men det bygger på att vi hittar attraktiva förvärv eller då organisk tillväxt som kräver kassa på något sätt. Det innebär ju inte att det inte kommer bli utdelning, men det är det vi kommer prioritera. Ibland hittar vi inte objekt eller företag som är intressanta och då kommer vi kunna dela ut. Vi har ett jättehårt fokus på kassaflöde generellt för att ha den möjligheten. Hittar vi inte, då kan vi dela ut. Du Lars är ju känd för mycket energi och lika du också Janne och ni jobbar ju stenhårt. Jag tänkte bara på tidsåtgången här för du är ju både VD och ordförande i det här bolaget som vi sitter i nu här. Ja. Hur hinner du med? Nej, men jag är ju ordförande i det här. Det är ju Janne som kör lådan så. Klart jag lägger mycket tid. Jag och Martin som sitter där nere som är med i Danir Resources då. Vi är väldigt aktiva ägare kan jag säga. Jag tycker också att styrelsen i övrigt med Anette bland annat här och Nils och Jenny, vi jobbar liksom ganska tillsammans med ledningen. Så att vi håller liksom i gång allihopa där. Frågan var kanske mer riktad till mig. Nej, men jag försöker ju liksom prioritera tiden där jag mest gör skillnad. Janne, jag vill vara tydlig med det. Han är koncernchef och jag är ordförande. Ja, det finns många timmar på dygnet. Man får jobba så mycket man kan, sova lite och jobba hårt. Jag tycker det är kul. Jag tycker det är fantastiskt roligt att vara tillbaka i den här branschen lite grann. Jag tänkte bara fråga också, finns det någon konkurrenssituation mellan era bolag? Du nämnde tidigare att ni höll på med samma sak lite grann. Det var därför jag blev lite nyfiken. Att det var ett samarbete. Nexer och Pion. Vill du ta det Janne? Det är ju såhär att de flesta konkurrenterna är utanför det här huset. Vi har så många konkurrenter ändå. Det var inte så att vi inte var konkurrenter innan. Förr eller nu kan vi samarbeta. Det händer naturligtvis att vi möts på samma kunder, men det gjorde man tidigare. Det är även så att det faktiskt inom Pion finns det vissa bolag som konkurrerar, men jag tror att det är bara bra liksom. Konkurrens är någonting som stärker en. Om det inte fanns någon konkurrens skulle man bli sämre. Det är bara positivt. Jag har en fråga angående utmaningar i att hitta rekryteringsbara individer till uppdragen. Jag tänker att det borde kunna finnas en utmaning i det också. Har ni tankar om hur ni möter det i form av någon kanske Academy program eller någonting? Jag tänkte vi skickar den frågan till Mattias eller någon. Ska vi inte göra det? Mattias, var är du? Ja, ta du micken. Är du redo att ta den frågan? Ja. Vi har kanske inte något direkt utbildningsprogram så i dag sjösatt. Däremot så ser vi att bland annat våra digitala annonsverktyg hjälper oss att hitta de här passiva kandidaterna. Det är väl det korta svaret på frågan. Vi tittar löpande på nya initiativ och det är inte osannolikt att vi skulle kunna titta på någon slags utbildningsverksamhet också. Man får vara mycket, man får ju, rekrytering är ju svårt. Vi gör ju det. Jag nämnde det, 10,000 intervjuer, 4,000 anställda. Det är ett jättejobb och vi får jobba ännu mer jämfört med hur det var för några år sedan. Det är ändå vår profession så. De har massa val och sådär. Förr kunde man vara, vi annonserade så kom det in en massa svar och så valde man dem. Så funkar det inte i dag. I synnerhet inte på de här specialiserade tjänsterna. Man får vara mycket mer proaktiv själv. Då är en sådan här grej, bara att bygga starkt varumärke och stå för sunda goda värderingar och göra skillnad på riktigt. Därför så är jag ju, jag flyger in från vår vision att bygga en framtid där människor verkligen gör skillnad. Att jag tycker det finns någon sådär grej som händer. Man är på väg att bli lite halvt förlorad och livrädd för tekniken och allting. Vi vill vara åtminstone en bidragande kraft till att sätta människan i centrum. Det kan vi lyckas med det, skapa både tror jag vi kan vara attraktiva. Inte för alla, men för de som vill vara med på en sådan resa. Ja, jag tror nästan vi får, om inte det är någon som har en superbra fråga, så får vi avsluta frågestunden. Vi kommer att vara kvar och mingla sådär. Så att det kommer ges möjlighet att ställa individuella frågor så. Vi har ett litet pass kvar och det är ju en paneldiskussion. Jenny. Ja, ska vi köra på med det på en gång så att vi avslutar det här rummet och kan gå in och dricka bubbel sen. Är det okej med er att sitta lite till? Annars får man röra lite på sig. Det är ett ganska långt pass. Det är inte bara jag som ska vara i panelen om ni undrar. Jag ställde mig här. Du kan ställa dig. Välkommen upp Lars då först. Framför allt välkommen Siduri. Har vi Siduri här? Där har vi dig. Medans du går upp på scenen så kan jag fortsätta att prata om vem du är då. Vi har lite mickning på gång också. Siduri är prisbelönt tech-entreprenör som vill demokratisera innovation och som driver Changers Hub, ett innovationshus som finns i både Alby, Botkyrka och Göteborg. Hon kan också tituleras Mother of Change och är själv investerare och författare. Välkommen, tack. Skulle jag gärna vilja få upp Tahero Nouri. Entreprenör, mest känd som grundare till TechBuddy och BuddyCompany. En app för husnära tjänster. Han kan, han säger, passa barn, städa, fixa datorn och mycket annat. Framför allt har du en vision om att bygga Sveriges nya arbetsförmedling har jag förstått. Det ska bli spännande att höra hur ni ser på framtidens arbetsmarknad. Stefan Knutsson, som vi redan har hört fråga lite frågor. Aktieanalytiker ABG Sundal Collier. Välkommen. Det stämmer bra. Ja. Toppen. Nu har vi suttit och lyssnat här ganska länge och vi började med lite makrotrender som egentligen pekar åt samma håll. Nämligen att någonstans runt 2050, alltså år 2050, så kommer alla manuella tjänster vara automatiserade. Det var en tes i alla fall, en trend. Så hur tror ni då att framtidens arbetsmarknad kommer se ut om ni skulle beskriva lite kort? Vill du börja? Jag kan börja. Det är ju, om vi tittar på, säkert det kommer att vara väldigt mycket generella hypoteser, men om jag kan bidra med det som vi gör varje dag på BuddyCompany, det är att vi ser ju att framtida arbetsplatsen kommer att vara väldigt mycket från den generationen som vill kunna bestämma sin egen tid, sin egen schema, kunna bestämma och jobba med diverse olika skills. Det kommer att vara väldigt viktigt att det erbjuds. Det för oss är det ju våra buddies. Låt oss ta TechBuddy som ett exempel. Oftast är det sådana som är studenter eller har ett deltidsjobb eller heltidsjobb, men vill också kunna jobba med en hobby. Där uppskattar de väldigt mycket den friheten att bestämma sin egen tid och schema, men också kunna jobba med diverse olika uppdrag. Det ser de som det viktigaste för dem, inte vara fast anställd. Det är den unga generationen vi pratar om då? Det är den yngre generationen vi pratar om, precis. Om man kollar på sen på våra handy buddies, där är det oftast väldigt mycket mer folk som har kommit till Sverige och har drivit sina egna bolag i sina hemländer. Det är väldigt svårt för dem att komma in i arbetsmarknaden för att arbetsmarknaden, och tänker mig på arbetsförmedling och liknande, funkar ju inte. Det är en trasig process. Där ser vi att använda digital innovation och matcha den med slutkonsumenten och se individens kompetens för att enable dem för att kunna få rätt utbildning för att kunna ta just det specifika uppdraget. Det uppskattas ju väldigt mycket. Kollar vi på Arbetsförmedlingen som har kostat historiskt skattebetalarna över SEK 500 miljoner i skattemedel och bara förmedlat 0.69% av jobben. Medan vi har ju liksom redan efter att 5 år minus covidår då, har skapat mer än 160,000 arbetstillfällen. Så det finns sätt att göra det här på mycket, mycket mer effektivare sätt. Det är där vi vill vara den framtida digitala arbetsförmedlingen. Toppen. Jag tror vi går vidare. Kan vi få lite bild av alla areas framtida arbetsplatser. Jag kan säga att när jag fick den här frågan för ett år sedan så var det lite mer optimistisk. Är det så? Ja, det har ju varit två och ett halvt år då kriser verkligen har avlöst varandra. Jag tycker det är ganska intressant att titta på det både historiskt för att förstå framtidsperspektivet kopplat till det. För att vi hade nog en ganska enad bild. Vi, alltså vi inom tech, I guess, som jobbar på olika sätt inom det, i den liksom den digitala infrastrukturen vi har i Sverige. Vi hade nog en ganska enad bild om vart vi är och vi inser, jag inser ju nu att det var en ganska förenklad bild. Alltså, det var AI kommer att göra det och den kommer att göra det. Och sen kommer liksom blockchain och med den teknologin kommer det och det. Och sen har vi de parallella universumarna med Metaverse. Och det fanns liksom big global trends inom digitaliseringen där alla pekade åt samma håll. Kom ju pandemin och delvis gick vissa processer extremt mycket snabbare medan andra processer fick mycket mindre kapital. Jag tror inte att de här kriserna kommer sluta. Det är väl tyvärr det som är. Jag tror att det finns en jätteintressant forskningsstudie som Stockholms universitet gjorde där de kartlade vad företag gjorde under pandemin som gjorde att Sverige ändå. Sverige har ju historiskt sett inte bara överlevt kriser utan vi prosper i kriser. För i kriser så sker liksom strukturella tomrum som gör att vi blir tvungen att samarbeta. Näringsliv samarbetar med offentlig sektor, med civilsamhället. Vi är väldigt bra med det. Det finns en sak som gjorde oss, som gjorde att vi stack ut i hela världen och det var just kognitiv flexibilitet i ledning och styrelsenivå. Att jag tror när man kollar framåt, vi kan sitta och säga såhär, ja men vi kommer ha den här skillsen och den här skillsen. Men det absolut viktigaste som kommer finnas framåt i en värld som förändras väldigt snabbt på sätt vi inte kan förutspå egentligen, det är liksom den kognitiva flexibiliteten. Hur duktiga är vi att anpassa oss och ta till oss helt nya sätt? Och sen när det kommer till rena arbeten, det finns en annan rapport från Dell Technologies som är jätteintressant. Där siktar de inte 2050, utan där siktar de 2030. Och där pratar de just om att 85% av de jobben vi kommer att ha bara 2030, vilket inte är så lång tid kvar, de är inte uppfunna än. Att vi vet faktiskt inte så. Om man spår framåt så finns det vissa saker som vi tror kommer vara viktiga även framåt. Om man då tar från marknadens perspektiv, vad förväntar man sig då av framtidens arbetsmarknad? Oj. Som analytiker kanske du kan svara på det. Det var en svår fråga. Nej, men jag tror att det här med flexibilitet som du var inne på är något väldigt viktigt. Det är inte tekniken i sig som är någonting begränsande, utan det är kanske människan och hur, alltså vår förmåga att ta till sig teknik. Jag vet inte om jag kan svara på liksom hur, vad man förväntar sig om arbetsmarknaden som analytiker framåt, men jag tror att det var en väldigt viktig poäng som du var inne på där. Jag tänker också, nu hoppar jag över dig bara två sekunder eftersom du har gett din bild av marknaden. Jag tänker på den här som ni var inne på med de här yngre. Är det så att när de kommer ut på arbetsmarknaden i dag så förväntas det till och med att det redan är digitaliserat så att det blir någon typ av clash? Jag är lite ute efter det här. Behöver man komma med disruptiva lösningar för att förändra den här marknaden eller kommer det att fortsätta bara byggas på tror ni? Jag kollar ju på, det är en jättebra fråga för att jag själv har ju många kollegor, medarbetare. I snitt vi är till 33 och så har jag ett sammanhang med många andra founders som också anställer många nya generationer. Där ser vi ju att det som är förväntningen från en yngre komma in i arbetsmarknaden eller komma till ett arbete, de förväntningarna möts inte. Det är så här, det är så mycket mer man förväntas av att ska kunna det man lär sig i skolan. Jag har ju själv gjort mitt trainee program i Tyskland för ett stort tyskt bolag och jag lärde mig att just att kunna koppla näringslivet med akademi, att man gör praktiker för att kunna vara förberedd för att komma till ett arbete var ju väldigt effektivt. Så är inte min uppfattning i dag. Man kollar på hur vi har det i Sverige. Det saknas otroligt mycket kompetens. Vi liksom man förväntar sig ju mycket mer att de ska kunna, men så är det inte. De är inte förberedda alls för det. Nej. Ja, alltså erfarenheterna från Changers Hub som ändå stöttar ett 1,800 unga vuxna i Sverige, i hela Sverige, mellan 16 till 29 år. Där fick jag lära mig extremt mycket. Alltså, Changers Hub finns kvar, jag sitter kvar i styrelsen så jag är inte operativ på samma sätt. Men det som är intressant med Changers Hub är ju verkligen, alltså det bästa sättet att förstå framtiden är ju faktiskt att umgås med yngre, speciellt de som är liksom på väg ut. Jag jobbade ju, jag jobbar ju främst med då entreprenörer, både liksom hjälpa dem och gå uppåt i organisationen, hjälpa dem att starta bolag, liksom att det blir någonting, jag investerar lite så. Men bara där, liksom bland den yngre generationen märker man, det finns en annan, vet du, inte förväntning, det finns en förståelse. Alltså, det finns en helt annan förståelse för nya teknologier. De kommer in med liksom såhär, ja men inte det man pluggade på MIT för tio år sedan, men ni förstår liksom principen. Alltså man vet ganska mycket om nya teknologier och man följer Elon Musk och man har liksom ett intresse och förståelse. Jag tror det finns en förväntan. Gen Z vi eller liksom den här unga målgruppen generellt söker ju sig oftast till ledare. Det finns ju det här uttrycket om såhär positive global leader. Det är liksom den ledare man söker sig till. Det behöver inte primärt vara att man söker sig till ett jobb eller en viss tjänst, utan man ser sig själv i någon. Där är ju mångfald och inkludering extremt viktigt med inte bara hur man porträtteras men också hur man jobbar med representation internt i bolagen. För det är också det man söker sig till. Finns det vissa som också säger att liksom renässansen är på väg tillbaka. Den här renässanspersonen, om man kollar på yngre generationer, man börjar se det mer och mer. Renässanspersonen har många talanger och tycker om många olika saker och gillar att experimentera. Då är frågan, hur tar arbetsmarknaden emot en person eller personer, en hel grupp av generation som har olika talanger, som inte bara är en sak 40 timmar, utan vill vara en sak i 40, 20 timmar. 20 timmar så vill man vara engelsklärare eller I don't know. Ni förstår. Det är också en del i såhär hur människans alla talanger och sidor också får utlopp på det på arbetsmarknaden. Det kommer att bli en stor fråga tror jag. Det är någonting som vi har pratat ganska mycket om i den här gruppen, i det här arbetet vi har gjort också. Att man kanske redan från början till exempel pratar om vilka jobb kommer du ha i ditt liv för att kunna vägleda igenom hela kedjan. Det är också teknikplattformarna ganska viktiga för att kunna samla upp det där och kunna vägleda framåt för att kunna vara en coach. Jag vet inte om du har någon kommentar på det, som vi gjorde i Kairosarbetet. Jag väljer att svara på första frågan som jag inte har fått svara på. Bara för att slänga in det också. Du frågar 2050. Där är jag inte lika positiv. Alltså såhär, om vi pratar om arbetsmarknaden generellt så. Jag tror att vi riskerar att ha ett stort utanförskap. Det är stort redan i dag. Det pratas alldeles för lite om det. Jag har extremt svårt att se hur det ska minska. Jag tycker inte det finns någonting som vare sig vi som bolag gör kanske i tillräckligt hög grad eller som samhället och de institutioner, Arbetsförmedlingen med flera, gör för att ställa om det. Jag ser bara att det kommer öka och det kommer bli ett jätteproblem. Inte bara liksom för oss företag att hitta personal, för det är inte det att det inte finns, men det finns inte rätt kompetens. Jag vet inte var den, jag vill bara nämna det. Jag håller med om att Arbetsförmedlingen behöver absolut reformeras. Det är liksom ingen häxjakt på dem, men det är liksom ett förlegat sätt att jobba. Utbildningssystem är en annan fråga. Liksom såhär, alltså synen på utbildning kommer ju, måste ju ändras. Det går liksom inte att läsa i de här åren och sen jobba hela livet. Du måste jobba, läsa, jobba, läsa och det är så jag tror att många vill. Vi har inget system för det. Det finns ingen. De har inte hängt med kompetensen. Absolut inte. Arbetsförmedlingen får inte den kompetensen för att kunna hänga med utvecklingen. Det är ju ett jätteproblem. Man har ju pratat mycket om att ny teknik ska egentligen slå sönder utanförskapet och det ska liksom egentligen möjliggöra precis allting när det kommer till att hitta nya jobb. Det ska inte vara några barriärer överhuvudtaget. Har det blivit så tycker ni med dem? Alltså har tekniken underlättat eller har det spätt på egentligen i dem? Det finns väl exempel på båda två. Om man kollar på vissa affärsmodeller som går ut på att ha väldigt billig arbetskraft. Om man kollar liksom på kanske ett Uber eller så som liksom där det är en teknologisk affärsmodell. Men det kanske bidrar till att det är en liksom arbetsklass som tjänar väldigt dåligt. Det finns många exempel på sådana tjänster. Jag vet inte om det är fel på liksom affärsmodellen, men det man kan se är ju att vi har ju liksom en grupp människor som kanske tjänar väldigt lite jämfört. Sen har vi liksom en segregation i samhället. Det är definitivt fel på affärsmodellen. Att använda, vi är ju liksom ett svenskt bolag, europeiskt bolag. Jag har blivit väldigt inspirerad av Uber när Uber var ju ett 10-mansbolag. Att använda den innovationen hur de har tänkt, men att matcha det med rätt arbetsregel och se individen som en tillgång och inte bara ett modernt slavarbete har ju gjort att riskkapital som har pumpats in, det är alla pengar, och har varit en oansvarig tillväxt, expectation. Om vi kollar på BuddyCompany i dag, våra buddies, vi gör ju definitivt inte sådana fast food deliveries. Där konsument har ju också ett ansvar. Men våra buddies i snitt per uppdrag så betalar vi runt SEK 480. Netto får de SEK 270. Det är nästan två, tre gånger mer än om man hade jobbat på Eleganten eller på McDonald's. Det är bara för att vi har använt den digitala innovationen, matchat den med individens kompetens och tagit ansvar. Att det är vi som betalar skatt, arbetsgivarkostnader, de är försäkrade, de får pension. Det är ju byggt direkt in i appen. Efter varje uppdrag de tar det så ser de såhär mycket av pengar har du tjänat och såhär mycket har det gått i din skatt. Du är en del av välfärden, du måste betala skatt, det är din pension, det är din arbetsgivarekostnad och så. Det är där vi ser fram emot väldigt mycket att kunna ändra det sättet och vara ett svenskt och ett europeiskt bolag där vi inte går emot att varje individ, en del av välfärden, ska ju elimineras. Här är det billig arbetskraft och då ska du tjäna SEK 20 per timme. Man skulle kunna säga att det är a world where people matter powered by tech då. Det jag brukar säga, jag gillar det du sa, men det jag brukar säga, det är people, product, profit. Det är ju minst samma. Det är näst intill samma, men det är som såhär, okej, hur ska vi fokusera att varje individ är den viktigaste tillgången. De som jobbar hos oss, det var ju fantastiskt det du sa, det att de ska ju vara del av, vi vill ju förändra. Jag har ju sett integrationen själv inifrån. Mina föräldrar kom från Iran och jag har sett liksom hur mina föräldrar blev helt värdelösa i svenska samhället. Min pappa är ju superentreprenör i min värld, men det är ju att systemet hänger inte med och förstår inte. Då är ju del av vår vision det där. Ska du vara med och förändra hur vi tittar på arbetsmarknaden och alla individer som kommer att gå utanför, liksom samhället för att de inte får tillgång till de referenserna som den här gruppen har? Eller vill du liksom jobba bara med tech? Vi är också ett techbolag. Vi har byggt liksom en sofistikerad plattform för att göra det här. Men om vi ser liksom, vi har ju 2,500 buddies som är verifierade tar uppdrag. Vi besöker ju 5,000 kunders hem i varje månad. Vi hjälper dem allt från att hänga upp tv till att hänga lampa till att måla. Det är där vi har försökt liksom progressa. Där kom det in från ett håll. Finns det många olika delar givetvis som vi måste kolla på. Ja, Siduri. Ja, precis. Jag håller verkligen med. Jag satt verkligen och funderade det här med tekniken. För att tekniken i sig är ju inte ren heller. Alltså vi vet ju redan att under AI-paraplyet finns olika teknologier med ansiktsigenkänning. Då finns det till exempel HR-verktyg som premierar manligt sökande framför kvinnligt sökande. Rasprofilering, alltså ansiktsigenkänningsverktyg som inte känner igen svarta personers ansikten, till exempel. Det finns, alltså tekniken i sig, vi har ju bias liksom inbyggda i algoritmerna. Vi behöver ju ha mer mångfald i ingenjörsrummen där vi faktiskt skapar de här digitala verktygen. Det är liksom det ena jag tänkt, själva tekniken i sig. Sen när det kommer till människorna, alltså people, liksom. En sak som jag ändå tycker att man kan lyfta mer, det är ju att när teknik kom, ja, ni fattar. När boomen kom med startups. Det som hände var, och det Changers Hub var ganska tidiga med. Vi startade ju redan 2015, var att här händer någonting nytt och vi tror att det här kommer spä på entreprenörskapsandan i ytterstaden där Changers Hub ju existerar och finns, vilket stämde. Så jag tror att när det öppnas upp nya, liksom floder av energi och nya processer där man kan skapa nya saker, så kan man faktiskt få mångfald. Och det jag tycker är intressant med nya techbolag är att man kan faktiskt göra rätt från början. Vi kan faktiskt ha en styrelse och en ägarlista där vi har människor som är kvinnor, män och mittemellan och människor från olika samhällsklasser et cetera. Så att det är min, liksom min förhoppning och det är i alla fall det jag vill ge till ekosystemet som vi har i Sverige. Hur kan vi göra rätt från början genom att stötta de här små bolagen med inclusion och diversity redan från start och på så sätt motverka. Det har vi märkt i Changers Hub att när det kommer bolag som startas, till exempel i Alby, där Changers Hub finns. Den första anställde är också någon som man kanske har gått skolan med eller någon som man bor granne med eller sin syster eller bror. Att man skapar ett helt nytt network och community i ytterstadsområdena som är präglat av en ny typ av business och anda. Det här är någonting som kommer att skapa betydligt mer tillväxt om inte annat för hela arbetsmarknaden. Fantastiskt. Jag tänkte gå över bara snabbt på den här som jag brinner för just nu, den här 34-procentaren som vi hade i insiktsarbetet. Med att man faktiskt kan då effektivisera varje arbetsuppgift och inte bara roller. För det betyder ju också egentligen att fler får vara kvar på arbetsmarknaden och inte att man byter ut folk helt och hållet. Tror ni att det är realistiskt? Tror ni man kommer kunna göra sådana stora kliv? Inte kanske sådana stora kliv, men jag tror verkligen på det. Det är ju, det finns ju otroligt mycket ineffektiva processer i alla organisationer. Där tror jag digitala lösningar kommer att lösa stora delar av det. Kommer det vara entreprenörsdelen som löser det tror du? Entreprenörskap eller intraprenörskap. Jag trodde du säger att Jag tänker att jag sätter in Siduri's gäng så kommer vi lösa det jättesnabbt. Just det. Ja, men svara på frågan. Ja, 100%. Det tror jag. Det är tidsfråga skulle jag säga. Tidsfråga, ja. När i tiden tror marknaden att det kommer hända? Ja, det är en svår fråga. Nej men som jag var inne på tidigare att jag tror att det handlar också mycket om vi ska göra den här omställningen så måste jag tror att majoriteten av människor fortfarande är rädda för förändring. Liksom när det tippar över, när nya generationen kommer och när vi kan, då tror jag att vi kan driva på förändringar snabbare. Så länge, liksom det finns den osäkerheten för förändring, då kommer vi, då kommer jag inte, även om det är tekniskt möjligt, så kommer vi inte, det kommer inte gå så fort som ja men man förutsätter i alla fall. Nej, det är därför vi behöver sådana som Lars som ligger på som en liten trumma hela tiden. Ta Airbnb som ett bra exempel. De, jag menar kollar du på hotellbranschen och hela deras legacy som har levt under mer än hundra år. Så kommer Airbnb och så blir de mer värderade än alla hotellkedjor i världen och äger inte en enda rum. Där är det ju ändå ett bra exempel på att kunna- Det är ett väldigt bra exempel. Mycket bra exempel. Om ni får, jag tänker vi ska rappa på lite så alla får lyfta på rumpan och ta ett glas snart. Om ni tänker på det som är presenterat i dag, vad skulle ni säga är den starkaste faktorn eller insikten? Vill du börja? Yes. Nej, men det är härligt att liksom höra den här positiva riktningen och att jag tycker att om man kollar som vi hörde att endast 1% av arbetsmarknaden var utgjordes av bemanning för 10 år sedan när det var finanskrisen. Det har dubblerats nu på 10 år. Liksom ingenting säger att det skulle inte kunna dubbleras igen på 10 år tid framåt. Jag tar med mig att det finns väldigt mycket möjligheter. Ni har belyst några av dem och ja men det ska bli spännande att se om ni lyckas med er vision. Har vi någon mer fundering kring dagen? Om det är någonting som ni säger såhär, nej men det där var nog ingen. Nej, jag tar nog med mig en sak som jag blev glad att höra. Gud, vad jag är positivt lagd kände jag. It's a good day. Nej, det var ju att digitalisering hör ihop med kul. Att har man kul på jobbet och liksom att de två är sammanflätade och på så sätt har man en effektivare arbetsplats också. Det var ju kul att höra det för att det måste ju kunna kännas lustfyllt och meningsfullt att vara på jobbet. Det är ju faktiskt enda sättet att också gå över de där trösklarna då det känns lite läskigt. Samtidigt som pandemin var från ingenstans så blev alla digitala helt plötsligt. Till och med mamma och pappa som i 80 år var såhär, hade mejlkorgar och det här har de aldrig haft förut. Att jag menar såhär, det är rätt som det är så händer någonting i världen som bara skär och liksom. Ja, det är väl de där, det är väl dem jag tror kommer fortsätta som gör att vi kommer inte tuffa på såhär i den här takten. Det kommer gå mycket snabbare med exakt vad det är som utlöser det. Det får väl, vi får väl se, men vi kommer komma dit tror jag. Det och rebrandingen, grattis till det. Det tycker vi är lite extra guld från vår sida. Nej men jag tror också liksom förändring, det är bra. Good time brings weak people and bad time brings strong people. Vi behöver förändring. Good. Då tackar jag så mycket för de här kloka inspelen. Om det är någon som vill hojta till en fråga eller säga någonting så shoot nu till panelen tänker jag. Jag tror att det går att ropa bara. Om du säger TechBuddy, då menar du våra buddies som utför arbetet. Vi har en lång väg kvar att göra. Vi har försökt. Det är bara så. Tjejer tycker inte om teknik och vill inte bli en TechBuddy. Däremot vi har varit. Ja, det jag menar är ju att gå och installera dator och hänga upp en TV-apparat, det är ju sanningen. Ja, det är faktiskt så. Det är liksom just it's a taste. Men däremot om man kollar på hur du ska få mer kvinnor in i techbolag, det är ju supermöjligt. Det är bara enkelt att säga att nej men tjejer söker inte det här jobbet. Det stämmer inte. Vi har 50% av våra kollegor är kvinnor. Och jag tror det är att få den kombinationen av de två världarna och perspektiv för att kunna bygga lönsamma bolag. All statistik visar att bolag med rätt diversity är mer lönsamma, mer framgångsrika, mer effektiva. Så jag tror det kommer att, den här frågan kommer inte komma upp om fem år. Hoppas jag verkligen. Jag ska utmana dig lite. Vi gjorde en undersökning på Nexer där vi bara ändrade på texten i ansök, i annonsen och det skilde 30% i antal ansökningar från kvinnor eller inte. Så att ofta är det själva annonserna också riktade rätt direkt. Vad hade ni den första? Ni hade pingpongbord och FIFA-spel. Tog ni bort det också? Nej, det var faktiskt, det var ganska enkla förändringar för vi sökte programmerare. Det handlade bara om vad vi viktade, om det var liksom vad vi ska bidra med eller kan du X, Y, Z. Intressant. 100%. Det är jätte, alltså det är finlir om man ska känna in vilka man vill ha i sitt bolag. Anyways, det var inte jag som skulle svara. Är det någon mer som vill fråga så gör vi det. Annars så tackar vi panelen och bjuder in till kaffe och blommor. Vill ni komma? Tack. Tack för att jag fick komma. Tusen tack. Tack själv. Siduri. Ja, du delar ut så. Jag kan flytta på mig. Tusen tack. Jag vill att ge Siduri blommor. Jag har inte hunnit bara. Nej okej, då får den komma. Bra, nej men då gör vi så att vi tackar för oss nu här på scen. Nu är det bara att förflytta sig in i den delen av lokalen. Blir det lite, jag ska tydligen få blommor också. Varsågod. Ja, okej, tack. Tack för att ni kom. Det skulle jag vilja säga. Tack för att ni kom och la er eftermiddag på att lyssna till vad vi har att säga. Hoppas att ni tar med er en massa från det. Stanna kvar så får ni gärna ställa frågor och fånga oss som är kvar en stund till i alla fall. Får ni äta och dricka det som bjuds här inne. Tack än en gång.