Good morning and welcome back to ABG Sundal Colliers Investor Days. My name is Benjamin Walstedt. I am an equity research analyst here at the Stockholm office, covering the consumer space. With me on stage today, I have Svedbergs CEO, Per-Arne Andersson, to present his company. Per-Arne, please go ahead. Thank you very much. I will speak Swedish, but the presentation will be in English, so I hope that will be okay for you. Svedbergs. Jag kommer att ta med er på en liten resa, vad vi har gjort. Berätta också om vårt senaste förvärv som vi stängde här i dag. Och nu har jag ju slått här emellan att man annonserar Riksbankens besked till presskonferensen, så att det är väldigt kul att få väldigt stor uppmärksamhet här fram till klockan elva då, får jag hoppas på det. Vad är det vi gör då? Vi ska bygga en koncern då, som är hållbar och vi bygger den ihop med innovativa bolag. Och det vi också gör med våra värderingar är att uppmuntra till väldigt decentraliserad modell med att ha talanger, att ha ett bra management och att man bygger sina bolag. Och naturligtvis så ska vi se till att vi har en attraktiv avkastning för våra investerare. Vi värdesätter väldigt mycket oberoendet i våra bolag, decentraliserad modell och att vi har ett naturligt samarbete mellan bolagen. Men om vi gör lite tillbakablick och en resa och börjar 2016, så hade vi Svedbergs, ett väletablerat bolag på svenska marknaden. En hyfsad omsättning på 450 miljoner, en okej lönsamhet kan vi väl säga, 10%, och ganska stabil över tid. Vi hade ett varumärke, Svedbergs, men ganska, så att säga, flat omsättningsutveckling. Man säger att det gick lika bra i mindre bra konjunktur som bra konjunktur. Det var startpunkten, så att det här vill vi nu göra någonting bättre av. I dag är vi en väletablerad marknadsledare i Norden, UK, och vi kan också säga Nederländerna nu efter att vi stängde affären i dag. Vi har åtta varumärken. Vi har en proforma-omsättning, om vi tar juni 2023, som ligger på nästan 2,2 miljarder och med en EBITDA som överstiger 15%. Haft en ganska stark tillväxt i både förvärv och organisk del. Det är ett bolag som är lite mer än hundra år gammalt. Svedbergs startades 1920 och vi har fem segment, åtta varumärken och 2,2 och 330 miljoner är en EBITDA proforma. Man kan se utvecklingskurvan, den är ju 22% year by year från 2015. Hur ser våra marknader ut där vi jobbar och verkar? Det här är data som vi tar från Statistiska centralbyrån. En del är branschdata som vi får. Vi har antal hushåll. Man får en liten känsla av hur stora de här marknaderna är i form av antal bostäder. Antal nybyggnationer, och det kan vi se här i Sverige, så säger vi fyrtiofemtusen. Man kan förhålla sig till det. I år kommer det väl byggas betydligt färre och nästa år så blir det ännu färre, men någonstans kan man säga att fyrtiofemtusen och så sätter vi allt det i relation till de andra länderna. Man pratar ju om att i Sverige har vi ett behov någonstans av femtiofem, sextiotusen. Man ser de här marknaderna ihop, hur stora de är och samtidigt också hur både nykonstruktion och renovering, underhåll och förbättringar är på respektive marknad. Och nu Holland, som är vår senaste marknad som vi klev in i då, ska man säga att den är ungefär en och en halv gång den svenska marknaden då. Sen kan man säga att i Holland pratar man om att det finns ett behov av hundratusen bostäder, men givet samma tillfälle, om vi tar fotot, så är det ungefär en och en halv gång, så det borde rimligtvis gå upp i Sverige om det går upp i Holland också. Det är en ganska stor marknad om man ser på det här, och det finns mer att göra på respektive marknad. Hur ser fördelningen ur de här? Innan vi då lägger ihop med Thebalux då, så har vi Svedbergs, Makro, Cassö och Rope Roads då, som våra brand companies eller segment då. Rope Roads är nästan 60%, agerar i UK och Irland. Vi har Svedbergs på 27% och där har vi då Sverige, Norge, Finland, Danmark. Och Makro är i Sverige och Norge och Cassö, dansk och norsk då i den delen. Så så ser vår fördelning ut då i de första nio månaderna, 2023, januari till september 2023. När vi köper bolag då, hur tar vi hand om det här och vad är vår modell för att förvärva ett bolag och samtidigt ha det ganska decentraliserat? Vad värderar vi för värde? Vi har fyra strategiska ben som vi står på. Det är att se till att vi har en lönsam tillväxt. Vi ska samarbeta utan att vi ska blanda ihop det här. Vi ska se till att vi är duktiga på försäljning, duktiga på produktutveckling och att vi har ett bra ledarskap och organisation i botten. Ska vi ta lite djupare i respektive område här. Tittar vi då på lönsam tillväxt, så är det när vi tittar på att köpa bolag, så är det innovativa bolag, mycket starka på produktutvecklingen, som vi ska komplettera till koncernen. Det kan vara så att vi hittar en ny geografi med samma typ av produktkategori, eller vi hittar en ny produktkategori i befintlig geografi, eller att vi får in kompetens och kunnande in i koncernen. Sen har vi modell, som vi säger, samarbete utan sammanblandning. Vad innebär det? Vi har identifierat tre områden där vi kan säga samverkar, och det gör vi igenom olika typer av council. Vi träffas en gång i kvartalet. Det gör vi inom sourcing och produktion, inom digitalisering och inom sustainability. Och det drar nyttan av den gemensamma kunskapen som vi har i de här områdena och ser hur kan vi dela den kunskapen för att varje bolag kan bli starkare framöver. Till exempel, om vi tar sustainability, så är det ju något vi gör för att både få en mer hållbar miljö naturligtvis, men också för att bygga affärer. Någonstans bygger vi inte affär, eller använder vi inte hållbarhet för att bygga affärer, så är inte vår affär hållbar över tid. Och där är det viktigt att veta hur ska vi fokusera i det här rätt så nya området, vad vi ska göra. Och då delegerar vi ner i bolagen, vad gör vi inom varje område. Och dela den kunskapen. Likaså inom digitalisering, IT-säkerhet, dela kunskapen om de här. Så egentligen economy of scale, kostnadseffektivitet och se till att vi jobbar tillsammans. Kunna alltid ringa en kollega: hur gör du inom det här området? Och lära sig av varandra. Försäljningskunskap eller sales excellence är att vi har en mix av säljkanaler för att nå slutanvändaren av produkter. Vi ser till att vi har en bredd i detta. Här är ett exempel på det skiljer sig mellan UK och Nordics i de här delarna. Här är att vi möter kunder på många olika delar in i detta. Det här kan variera lite över tid, men värt att nämna här är ungefär att 15% plus, minus är vad vi säljer till det som är contract eller som nybyggnation. Man ser att nybyggnation viker, i det fallet är det det som vi ser att det påverkar vår omsättning. Sen kan de här säljkanalerna i sin tur sälja nybyggnadsprojekt. Produktutveckling, produktinnovation och att kontinuerligt investera i design och produktutveckling är väldigt viktigt. Vi mäter hur stor andel av försäljningen som är från produkter som vi utvecklar de senaste tre åren. Och det ska överstiga 30%. Vi investerar i ny design, nya produktkategorier. Ett exempel här med det här badkar som Rope Rhodes lanserade på den brittiska marknaden. Rope Rhodes hade inte produktkategorin badkar när vi förvärvade dem. Svedbergs, brandet, hade badkar, hade en leverantörsbas som i det här fallet Rope Rhodes kan använda för att kunna springa ikapp lite fortare, bygger sitt sortiment, design och lanserar ut det här och lyckas väldigt väl. Vi har på ett halvår fått ut de här produkterna på 300 utställningar i England och täcker väldigt stor del av den marknaden. Och det är klart, här har du samma säljkår, du har samma återförsäljare, där vi nu får en ganska stor impact i den delen. Så det är ett bra exempel på en organisk växt där vi kan dra nytta av det utanför att det kan säga att kalla det ren synergi då i kostnad, utan det är mer att man delar kunskapen då i den här delen. Jag brukar säga, vi gör inte kärnkraftverk eller flygplan som är ganska komplexa produkter. Det är ganska enkla produkter. Det som gör skillnaden är medarbetarna och sättet vi jobbar ihop. Motivation slår klass varje dag i veckan. Därför är det väldigt viktigt att ha ett bra ledarskap, medarbetarskap, uppmuntra till att ta besluten nära problemen, väldigt decentraliserad modell. Ha, föregå med gott exempel i de här delarna och sedan ge mycket förtroende. Alla beslut blir inte rätt direkt, men ta beslut, korrigera och lär er av det och går vi vidare. Den bygger vi väldigt mycket på. Vi är ett litet huvudkontor, vi är fyra personer som sitter och managerar de här bolagen. Vi vill inte lägga oss i, utan vill att man tar besluten nära där man kan lösa problemet. Lite kort om våra bolag då. Svedbergs, det äldsta bolaget, grundades 1920, som sagt. Ser lite fördelningen på försäljningen, rätt stora i Sverige, i den här delen. Ungefär 150 anställda. Hade en, har haft och har en bra EBITDA-marginal. Lite av produkterna. Hoppas ni alla har sådana här hemma, annars finns det möjlighet att köpa. Det är tyvärr många som fortfarande gör fel beslut när de köper badrumsmöbler. Det finns möjlighet att korrigera den. Exakt! En, kommer ge en liten inblick i våra bolag här med en liten film, så får ni hålla till godo. Den kommer inte vara så jättelång, men lite kul att se lite produkter och vad det är vi gör inom bolagen. Få lite känsla av värdet och våra värderingar i respektive bolag. Lite härliga badrumsmiljöer. Det är ju här som är att vi bygger ju någonting där vi varje morgon, varje kväll, så är vi i ett badrum någonstans. Ge oss inspiration på morgonen. En bra känsla i den delen. Det var Svedbergs. Tar vi Macro Design, förvärvades 2016 i december. Finns i Laholm, kommer med en bakgrund ifrån duschkabiner och sedan då adderat till produkter i den här delen med badrumsmöbler och lite belysning, lite andra delar. Omsätter knappa 200 miljoner. Lite högre positionerat i den här delen med sitt varumärke. Ser man lite på produkterna att jobbar än mer med design, ligger lite längre i framkant och samtidigt har en väldigt hög leveransförmåga och har en snabbhet i sin organisation. Lite känsla för produkterna och Macro Design. Så det är en liten annan touch, feel på de här. Det är, personligen tycker jag, fantastiska miljöer. När man kommer upp på morgonen och ser det här, så får man ju en bra start på morgonen, dagen. Tar vi sen Kasse, som vi förvärvade 2020, också första december. Ekonomiavdelningen älskar när vi har förvärvat precis innan man ska göra slutet på årsavslutet eller årsredovisningen. Vårt familjeägt bolag, Mikael Kasse, som var huvudägare, är kvar som VD och det är så vi vill. Vi förvärvar entreprenörsdrivna med ägare som driver och leder bolagen, och vi vill gärna ha kvar dem. Omsätter knappa 100 miljoner svenska. Har och har haft en väldigt hög lönsamhet, femton, sexton anställda, är bara trader, köper och säljer, i det fallet 60%, 70% under eget varumärke. Danska marknaden skiljer sig en hel del om vi kommer till badrumsinredning, där kök levererar badrumsmöblerna, alltså köksföretag levererar badrumsmöblerna. Så där säljer vi väldigt lite badrumsmöbler, nästan ingenting. Men däremot så är vi rätt så breda på blandare i Kasse, både till kök, badrum och även in i andra områden. Som man ser, det är mycket tyngdpunkt på blandare i den delen. Kan man se lite på den här filmen också, där vi... här är då en köksblandare som man, och då säljer vi ju till köksföretag, då, exempelvis Ballingslöv, som ett exempel. När vi har Rope Roads förvärvade vi 2021 och då med ens blev vi ju dubbelt så stora. Det är ju idag då nästan 60%, som ni såg i omsättningen på de första nio månaderna. Ett, också familjeägt bolag, två bröder som ägde det och ett management som var delägare. Management är kvar. Bröderna var inte aktiva i bolaget, i den delen utan mer som styrelsenivå. Ett fantastiskt bolag på att jobba med produktutveckling, innovation, sälj, mötet med kund. Man jobbar med tre varumärken, Rope Roads, R2 och Tavistock. Det här är lite olika segment då man vänder sig till med olika typer av, ja paketering i den här delen då. Ni får en liten inlevelse i orten Bath, för det är ju väldigt lämpligt att det ligger där. Men det här har ni inte varit där, så nästa gång ni är i UK ska ni åka där i sydvästra England. Fantastiskt fin, fin ort. Och det är lämpligt att ha ett badrumsföretag i Bath. Det kom nog från att romarna var här väldigt tidigt och namngav badet med lite, med lite i det fallet romerska badet. Har ingen egen produktion, designar och plockar ihop det och sourcar då kompletta produkter, men är väldigt noga med var vi köper de här någonstans och att man får då i det fallet produkter som har en tydlig identitet och design till de tre olika varumärkena. Och där ser man ju också en typisk engelsk stil, liksom det är inte, det är annorlunda jämfört med de svenska badrumsmöblerna. Och här har vi då en hel produktkategori med blandare, badrumsmöbler, nu badkar. Vi säljer inte dusch här än. Om vi lämnar då våra badrumsbolag eller våra segment så har våra finansiella mål. Vi har sagt att vi ska växa 10% per år. Som jag visade innan så ligger vi på nästan 22%. Vi ska ha en EBITDA-marginal överstigande 15%. Vi har varit uppe där något kvartal innan och tittar vi nu på forma med Balux, då så är vi över de 15%. Det är alltid såhär med sådana här mål, så får man alltid: ja, ska du inte lyfta den nu då? Man kan ju alltid, det är ju inget, det är inte förbjudet att gå över det här. Man kan ju se det här som minimimål också. Men det här är vår ambition, vi ska ligga över det här årligen. Samtidigt har vi också våra hållbarhetsmål, där vi ska se till att vi ska reducera våra CO₂-emissioner. Här jobbar vi väldigt strukturerat, fokuserat. Vi har gjort GHG-protokollet för alla tre skopen. Förra året gick vi ner 14% i förhållande till vår omsättning mot året innan. Ett otroligt nyttigt, lärorikt och viktigt arbete. Vi har lärt oss otroligt mycket på att göra det här, att välja rätt leverantörer, rätt sätt att jobba. Vi har byggt upp en väldig kunskap i hela koncernen och det här driver vi decentraliserat ner i bolagen i den delen. Sedan har vi ett antal andra mål här som ni ser, minska till exempel antal waste i den här delen. Allting bygger egentligen på både FN:s globala mål i den här delen. Tittar vi lite på Q3, känns som att det var länge sedan, men vi lyckades uppnå nästan samma omsättning som året innan och vi hade faktiskt lite bättre resultat. En stor del av detta är Rope Roads, som går fantastiskt bra i UK, med både en förbättrad omsättning men också förbättrad marginal. Vi har sett en svagare utveckling i Norden, framför allt Sverige, vill jag säga. Det är det när man är ute och tittar på bolag och, som jag säger, dricker kaffe och möter nya bolag och potentiella bolag att köpa. Det är klart, har man svenska glasögon på sig så blir man ganska negativ i sitt sätt att se på framtiden. Men det, Sverige är den tuffaste marknaden kan man säga, både i kommunikation och hur vi ser att marknaden utvecklas generellt sett då. Också glädjande att alla bolagen har blivit certifierade Great Place to Work. Alltså, man mäter medarbetarindex på det här sättet och det är väldigt viktigt för oss att vi jobbar med att vara en attraktiv arbetsgivare och att utveckla bolaget på det här sättet då. Sen kommer vi över till Tebalux då, det som är vårt senaste förvärv. Det här är ju då en väletablerad aktör på holländska marknaden med badrumsmöbler i den här delen. Vi kommer in i en intressant marknad, en liknande struktur som vi finns i Norden. Vi får två varumärken, Tebalux och Primabad in, en omsättning på 375-376 miljoner med en bra lönsamhet, väldigt bra lönsamhet. Det finns fortfarande, kan man säga, det är inte så att det alltid stretchas. Det finns potential i det här ändå, så att se den. Vi tycker att vi har fått det till en attraktiv multipel och pris. Och med det vi har sagt i som är vår förvärvsstrategi i att både kombinera organisk tillväxt och med förvärv, så är det här ett väldigt bra förvärv för oss. Och de gör då, tillverkar också produktionerna eller produkterna själva i sin egen produktion. Och vi kommer in på en stor marknad, börjar att komma in på den kan man säga. Det är inte så att det är färdigt, det kan finnas mer att göra på den. Och ett steg för att bli en ledande aktör på den norra europeiska marknaden då. Bolagen har en stark positionering, är väldigt drivet av design, produktutveckling, mötet med kunden. De täcker en stor del av Holland med ett återförsäljarnätverk. De har viss export. Vi lägger inte tyngdpunkten på det, men viss inträde in till Tyskland, Österrike, Belgien, Luxemburg. Har en väl dedikerad medarbetarkår. Var där i måndags och tisdags och träffade medarbetarna lite mer och blev positivt överraskad. Inte så att jag hade någon farhåga innan, men just den kompetensen, drivet, kunnandet som finns i den. Det är väldigt kul att se medarbetarna. Samtidigt också att ha en tanke på hur man då gör det här hållbart och att jobba med produktlivscykeln i den här delen. Så summeringsvis så tar vi ytterligare ett steg in på en ny marknad och en del i vårt sätt att bli en ledande aktör i norra Europa. Vi ökar omsättningen, vi har också mött lönsamheten förbättras igenom det här och vi diversifierar oss geografiskt, vilket gör att vi får en mer stabilitet och en riskspridning. Den här är ju då också möjligt att skala upp i den här marknaden då. Så vad gör vi då framöver? Vi ska se till att vi fortsätter ta marknadsandelar. Och hur gör man det? Jo, proaktiv försäljning, möte med kund, lyssna på kund, utveckla nya produkter, se till att vi är duktiga på det vi gör, driva operativ excellens. Jag är inte en vän av stora kostnadsreduceringsprogram. Det kostnadsreduceringsprogram. Det måste ske dagligen, samtidigt som du vinner nya marknader. Hela tiden tänka på att lite bättre idag än igår och imorgon än idag. Där gör vi också en hel del i det och samtidigt jobba med sustainability i allt vad vi gör i de här delarna. Det är det att det ska vara en del av businessen. Det är inte någonting vi kan lägga på i slutet, utan det ska vara en del i allt vi gör i de här delarna. Och sedan är det ju att få med Tebalux ombord och få dem in. Vi integrerar inte så väldigt mycket, men det finns vissa delar som vi naturligtvis måste få in och få på plats. Men det är inte så att vi plockar ihop mycket, så det är ganska lite integration. Men det är just att få med dem in, känna att de är en del i familjen. Och där tänkte jag stanna. Tack så mycket för att ni har lyssnat! Kanske Benjamin har någon fråga kanske? Ja, men det har jag, det har jag. Om vi, om jag hänger på kroken där på Tebalux då, som du pratade om på slutet. Ganska liknande affärsmodell som Svedbergs. Finns det, kan man tänka sig att det finns några inköpssynergier eller liknande att tala om här? Om man säger såhär, vi har ju liknande eller samma leverantörer och jag har väl aldrig stött på någon gång att man har samma pris och man har samma konditioner. Så klart att här finns det ju delar att göra och det är sånt vi naturligtvis tittar på, att vi ska ha rätt leverantörer och se till att vi har rätt pris. Det är klart att det förväntar jag väl att det finns. Ni jämför fakturor lite och så ser ni vem får det väl? Ja, och sen är det ju också att hitta och bli en bra partner. Leverantörerna ska vi ha med som en bra samarbetspartner. Så här har vi ju helt klart utvecklingsmöjligheter. Mm. Skulle vara spännande också höra dina tankar om 2024. Den svenska marknaden benämner du som speciellt tuff. Nu är projektmarknaden en ganska liten del av omsättningen, men hur ska vi tänka kring konsumentledet in i tjugofyra, tror du? Hade jag haft ett väldigt bra svar på det så hade jag nog inte haft det här jobbet, men det är en annan sak. Men jag kan säga såhär, så som jag tänker och som vi resonerar, 2024 blir nog ett på svenska perspektiv fortsatt utmanande år. Kommer förhoppningsvis, nu var det utifrån den här aspekten så var det positivt med räntebeskedet idag. Så vi säger såhär att kanske se en uppgång i slutet på 2024, sakta uppåt i den delen. Så vi ser i alla fall att hissen har stannat. Generellt sett så ser jag att danska marknaden har ju börjat sakta uppåt. Det är mer förfrågningar, det händer mer. Norge är likaså, det är någonting som har skett sista en och en halv, två månader. Man ser att det rör sig mer ute i, liksom att det finns någonting att göra. Det är inte tyst, fullständigt. Så att jag tror att Sverige kommer att vara tyvärr sist ur lågkonjunkturen och de andra kommer att gå före. Vilken ordning är svårt. Ser man på branschdata så är England ner 2023, någonstans 10-11%. 2024 siktar man någonstans 4-6%. Och där tror jag Sverige kommer att ha en utmaning. Tittar vi på till exempel ansökningar av ROT-avdrag, så är det ner ganska, ganska kraftigt. Hur väl skulle du säga att det är en proxy för er försäljning? Är det här typiskt sett produkter man installerar själv eller är det produkter man tar in en hantverkare för att installera? Nej, mycket är att du har hantverkare med i dem. Så det är klart att visst, det påverkar också rotavdragen i den. Sen är det som jag sa innan, det är många som fortfarande tar fel beslut, så det finns ju marknad att ta av. Det är väl oftast så att ett starkt varumärke så gynnas du i lågkonjunktur oftast. Men det är klart, visst är det ner och det är bara att titta på byggstarter och du kan se projekteringsstarter och nybyggnationer. Den faller ju dramatiskt, försäljning av småhus. Det är klart, någonstans är det så att när någon köper ett nytt hus så flyttar de från ett gammalt och en ny flyttar in och då blir allt. Så det är klart att det här är stopp. Titta på transaktionerna på Hemnet, så är det ju rätt mycket stopp. Det är klart att det påverkar väldigt mycket. Det är klart att den, men tillbaka igen, Sverige är mer hårdare drabbat än övriga. Det är min bild. En lite bredare fråga då. När du pratar med finansmarknaden, vad är det största eller den största felaktiga slutsatsen eller den vanligaste felaktiga slutsatsen som marknaden drar när det gäller Svedbergs, i din mening? Jag vet inte om någon har fel. Det beror på lite hur man ser på olika, olika sätt. Men det är väl alltid det här när man gör mycket bra saker internt. Man tycker vi utvecklar oss på ett bra sätt. Vi, ser man hur vi har stått emot som hela bolaget egentligen, om man ser mot, mot föregående år, så tycker jag vi gör det bra. Och där kanske det är så att man målar lite mer negativ bild och då kan hända man är då från Sverige, att man har de glasögonen på oss och inte lika insatt i de övriga marknaderna. Och det är klart, nu med Tebalux så blir ju Sverige en mindre marknad för oss och vi blir mindre beroende av den. Inte för att säga att det är oviktigt, för den är viktig för oss och det är här vi har vårt huvudkontor, här vi kommer ifrån. Men den blir ju mindre i helheten. Så det är klart att här har jag väl sett mer hur ser den norra europeiska marknaden ut? Man måste hänga med i diversifiering. Ja, och där är väl också annat få liksom. Det är det vi försöker beskriva. Vi är ett bolag som har gått ifrån väldigt typiskt svensk till att bli mer nordeuropeisk, kan man väl säga. I alla fall, det är åt dig att säga att vi är europeisk aktör. När man är på marknad, då har vi lite mer att ta. Vi ska lite söder och lite mer västerut. Inte europeiska än, men- No. Jag tror att det var nog ungefär det vi hade tid med idag, Per-Arne. Så stort tack för din medverkan. Tack till er som lyssnar där hemma också. Så stay tuned! Mer presentationer kommer.