Varmt välkomna allihopa till TIN Fonders investerarkväll 2023. Kul att se så många här. Det här är väl första gången vi kör ordentligt efter covid. Jättetrevligt att se er här. Det är det fjärde året i rad som vi kör den här investerarkvällen och det är även fjärde året i rad som jag har äran att leda kvällen. Jag heter Matilda Karlsson och jobbar på Pareto Securities med aktieanalys och content, men brukar också hjälpa till på den här typen av tillställningar. Vi har en spännande kväll framför oss. Vi ska dels få höra av våra förvaltare Carl Armfelt och Erik Sprinchorn hur 2022 har varit, hur de har tacklat det året och vad de önskade att de gjorde bättre och vad de är nöjda med. Vi kommer också få prata spännande ämnen då. Vi ska prata om underhållning, content is king och vi ska prata med två herrar som båda slåss om er fritid. Mer om det alldeles strax. Jag skulle vilja lämna över ordet till TIN's CEO Tomas Lundmark. En applåd! Tack Matilda. Jag håller helt med Matilda. Superkul att se så många i rummet. Jag tror också att vi har en hel del lyssnare och tittare online, vilket är väldigt trevligt. Det är fourth året vi kör som sagt. Vi har haft one år med publik, one år helt utan och one år med väldigt liten publik. Det är jättekul att se så mycket folk igen. Det är också lite kul för i alldeles strax i februari fyller vår första fond TIN Ny Teknik också four år. Vi har mycket att prata om och det har ju varit verkligen en spännande resa. Vår andra fond fyller three år senare i sommar. 2022, vilket år det har varit. Man kan säga att det har hänt en hel del. Det har hänt så mycket att man nästan har glömt bort att vi haft pandemi, krig i närheten av oss, inflation har man börjat prata om, elpriser, Sir Väs smet från Skansen och var borta flera veckor. Vi har haft en kraftig börskrasch och i synnerhet har vi sett att teknikdrivna bolag har haft det tufft. Det är ju så. För oss, andelsägare på TIN Fonder, har ju det känts. Vi har ju haft ett väldigt tufft år i våra fonder. Carl och Erik kommer berätta mer, men TIN Ny Teknik var ju faktiskt ner 39% i fjol. TIN World Tech 30%. Det gör ju någonstans att man ibland drömmer tillbaks till 2020, det hemska pandemiåret, då TIN Ny Teknik var upp 70%. Det är klart vi inte är nöjda med resultatet förra året och vi kämpar stenhårt för att vända det här. Det finns otroligt många ljusglimtar som Carl och Erik kommer prata om senare och berätta vilket arbete vi gör. Det är ju så att det händer mycket annat på TIN Fonder. Vi har tagit stora steg när det gäller vårt arbete som aktiv ägare i våra bolag. Vi går på stämmor och är ibland en ganska bråkig ägare. Dessutom har vi satsat otroliga resurser på att höja vår nivå vad gäller vårt hållbarhetsarbete, vilket vi är stolta över. Några av er har säkert hört talas om TIN Analytics, vår nionde medarbetare som skrapar internet. Har ni lite tur i dag så kan ni få se en demonstration av Hannes som sitter på stolen där till höger. Han kommer demo och visa vad vi samlar in för data som hjälper förvaltarna med förvaltningen att hitta nya idéer. Trots att det har varit hemskt år ser jag ändå ljus på framtiden för oss andelsägare. Det finns som sagt många ljusglimtar. Nedgången i fonderna har ju gjort att vissa bolag ser väldigt attraktiva nu ut i dagsläget. Carl och Erik kommer berätta om vilka fantastiska möjligheter som finns. Vi är på aktiemarknaden så det kan vara en bumpig resa framåt ändå. Tack än en gång alla som har kommit hit och alla som tittar på streamen. Jag ska inte hålla er på halster för jag är inte huvudnumret i dag, utan det är ju Carl, Erik och våra fantastiska gäster. Jag tror att jag snabbt kickar igång och lämnar över ordet till dig Matilda igen. Tusen tack för att ni är här. Nu kör vi! Tack så mycket Tomas. Jag tänkte att vi ska gå igenom kvällens agenda innan vi välkomnar upp våra förvaltare på scen. Som jag tidigare nämnde så är underhållning, content och att ja, men äga eget innehåll lite temat. Vi har också ett entreprenöriellt tema. Hur driver man bolag framåt? Vi ska lyssna på Fredrik Wester, VD på Paradox, om hur han har byggt upp bolaget. Han tog ett steg tillbaka, men nu är han VD igen för Paradox. Det ska bli intressant att höra om hans story. Vi ska även prata med Anders Jensen som är VD på Viaplay. En spännande historia som jag ser fram emot att höra mer om. Först så välkomnar vi upp Carl Armfelt och Erik Sprinchorn. Hallå där. Välkomna. Tackar. Nu sitter vi här igen. Ja. Det har hänt ganska mycket sedan vi satt här sist. Väldigt mycket. Jag tycker att ni får helt enkelt guida oss vad som har hänt och berätta om hur 2022 och också hur ni ser på 2023. Absolut. Låt oss börja lite grann med vår långa vy eller vår vision. Det kan vara väl så viktigt att påminna oss själva och er om hur vi ser på det här investeringsuniversumet och vad vi hoppas kunna göra. Även om det var ett otroligt dåligt år på börsen och inför våra fonder, så pågår ju och fortsätter digitaliseringen i oförminskad takt, obevekligt. Teknik som procent av BNP världen över har kanske femdubblats på 20 år, kommer kanske femdubblas på 20, nästa 20 år igen. Det är innovation och teknik, det är någonting som har drivit mänskligheten framåt sedan vi blev bofasta i princip. Produktivitet är det som ger välstånd och bolag som erbjuder produktivitet. Vi tror att de kan fortsätta växa bättre än ekonomin som helhet och skapa mer värde. Vi är väldigt glada att vi har valt det här området, trots den turbulens som varit. Vi tror väldigt mycket på det. Vi har en stark teknikoptimism och vi tror också att, ja, någonstans utvecklingen i bolagen operativt stärker den tesen och även om aktierna talat ett helt annat språk. Vi tror att det är klassiskt. Det gnälls ibland om teknik att det inte händer tillräckligt stora genombrott. Klassiskt är då att man överskattar vad som kan hända på ett år, men totalt underskattar vad som kan hända på tio år. Vi tror väl att vi kommer att kunna fortsätta att långsiktigt hitta väldigt bra investeringsmöjligheter. Tittar vi lite då på året som har gått, 2022 börjar med TIN Ny Teknik. Som Tomas sa så var fonden ner 39% det har varit ett väldigt utmanande år och väldigt tråkigt på alla sätt och vis. 2020 var ju vårt starka år under COVID. Då var fonden upp nästan 70%. 2021 var den upp 6% hängde inte alls med ett bredare börsindex, utan det var lite av en bakfylla för teknikbolag. Jag tycker att om man ska säga någonting om året, COVID för oss var ändå riskmässigt ett hundårsevent som hade en positiv verkan. På samma sätt, de inflation och de räntestigningar vi har sett är också i risktermer ett hundårsevent. När vi satt där för precis ett år sen så sa vi att vi fokuserar på att smalna av portföljen. Vi fokuserade på att investera i bolag som är lite mer bevisade. Det är egentligen det som har varit temat under 2022. Vi har fortsatt att smalna av TIN Ny Teknik. Gått då från 73 innehav som var en gång 2020 till nuvarande 54. Vi har också sett under året då att topp 10 innehav är nere bara 19% medans portföljen har gått mycket sämre. Det är väldigt uppenbart att det är de minsta småbolagen som i många fall är ner 50%, 60%, 70%. Historiskt so har alltid det bästa kommit underifrån. Vi är en småbolagsinvesterare, 2022 so har de mindre bolagen klarat sig väldigt dåligt på börsen och vi har gjort mycket större förändringar än normalt. Den röda tråden har väl varit att försöka anpassa portföljen till ett tuffare ränteläge. Förra året sa vi också att vi tror att den typen av bolag som vi investerar i kan klara sig långsiktigt i en högräntemiljö. Många av dem har en nettokassa och inga skulder, men att just inflationsuppstället som vi brukar få är tufft. Det har varit 5 gånger tidigare. Det här är 6:e gången de sista 8 åren som vi haft ett ränteuppställ. Skillnaden då har väl varit kraften i det hela och hur länge det har hållit på. Tittar vi då på helåret så tycker jag att våren var tuffare än hösten. Då gick tech mycket sämre än börsen som helhet. Under hösten var det lite risk on, risk off. Det var väldigt stökigt, men sammantaget så gick ändå inte tech så mycket sämre än en bredare börs. Det var, gav ändå lite mera arbetsro. Någonstans har det skett en gradvis återgång till ett normal riskaptit. Tittar vi i dag har vi en portfölj med en snittvärdering som är på 10 års lägsta. Vi har en portfölj där 95% av bolagen i dagsläget tjänar pengar. Vi tror att våra kärnsegment är lika attraktiva som tidigare. Största skillnaden är väl att i det här ränteläget tror vi lite mer på bevisade bolag som har lite större börsvärde och är mer bevisade. Där lägger vi mest energi. Tittar vi framåt är 100% fokus på avkastning och resultat. Det genomsyrar allt det vi gör. Det är därför vi har startat fondbolaget. Någonstans märker vi att det kommer nog vara lite av den här dragkampen vi har sett. Högre räntor, högre inflation mot att inflationsförväntningen kanske har börjat komma ner lite. Vi känner ändå att när vi sitter i dag så är det ett väldigt annorlunda läge än bara för 1 år sedan. Tittar vi på nu TIN World Tech så är det en liknande bild. Den här miljön vi har levt med planeter av risk som har ställts upp sig på rad, som Tomas var inne på. Det har ändå gått, varit lite mindre drabbad i TIN World Tech. Norden har varit det sämsta stället man kunnat vara på. Normalt sett över långa cykler, det bästa, men i år det sämsta. Eller förra året. Det är större bolag i TIN World Tech, mer globalt. Dessutom en lite dollarmedvind och ett antal bolag som det har varit bud på i portföljen. Det har gjort att den har gått 10 procentenheter bättre än TIN Ny Teknik. Här har vi redan en portfölj med otroligt starka bevisade affärsmodeller som inte går att rucka på i första taget. Här har vi inte gjort alls samma omställning, utan vi ligger på 40 bolag ungefär i den portföljen. Vi då hoppar över och tittar på våra kärnsegment. Det vi har brunnit för och fortsätter brinna för är digitala varumärken, mjukvara, medicinteknik och teknikdriven hållbarhet. Tittar vi på förra året så var faktiskt medtech-bolag i portföljen ner lite drygt 20 percentage points medans mjukvara och tech var ner nästan 50%. Att om något, trots att det var ett så tufft år, så är vi väldigt glada för den här kombinationen teknik och hälsa. Vi tror att den kombinationen över tid är bättre än att vara en helt renodlad teknikfond. Tittar vi World Tech på det segment som gick allra bäst, så var det faktiskt hållbar energi och bolag inom teknikdriven hållbarhet. Det drevs mycket av att faktiskt europeiska fonder fick en ny lagstiftning vad gäller hållbarhet och vi såg en explosionsartad ökning i värderingarna. Att det enda område där vi inte ser väldigt attraktiv värdering just nu skulle jag säga är just i hållbar energi. Det är området som är mest crowded just nu inom våra fyra huvudsegment. Som sagt, tacksamma för den här kombinationen teknik och hälsa. Det är någonting som ändå har varit en väldigt bromsande effekt under förra året. Tittar vi lite djupare då på teknikdriven hållbarhet så händer väldigt mycket i världen. Ett bra exempel, Ryssland, Ukraina och den energiosäkerhet vi har i Europa. Vi tror väl att det är väldigt svårt att se en hållbar ekonomisk tillväxt om man inte tror på teknik. Många av de utmaningar vi har i dagsläget går att lösa med teknik och jag tycker att även nu in i TIN Ny Teknik så det här blivit ännu större fokus att hitta bolag inom alla områdena. Någonstans finns det både produktbolag, men framför allt så handlar det om optimering, produktivitet, att göra saker med ettor och nollor. Då tror vi att vi kan ha ekonomisk tillväxt utan fler atomer, utan det här faktiskt blir något av en dematerialiserad tillväxt. Det är ett jätteintressant område och ett område som vi lägger väldigt mycket tid på att träffa bolag inom. Konkret då på TIN Ny Teknik, som Carl sa, 73 bolag till 55. Topp tio-bolagen har gått från, om de tidigare varit runt 40%, så närmare 50% i dag och stramat åt, skruvat åt tumskruvarna ytterligare vad gäller lönsamhet. Vi är över 95% av bolagen är nu lönsamma. Det kanske roligaste att prata om med den här bilden är om man tittar på världen före covid, 2019, vinstnivån då. Tittar vi på portföljviktat hur vinstnivån har förflyttat sig till 2022, den är faktiskt tredubblad. eller i snitt. 200% upp, vinstnivån. Det finns ju outliers åt bägge håll. Det finns bolag som Kindred till exempel, som har faktiskt minskat sin sitt resultat. Det finns också bolag som har gått från SEK 1 million i vinst till SEK 37 million. Det är den extrema. Medianen är 130%, vilket är oerhört starkt. Om man tittar på perioden, om man tittade tillbaka 2020, tittar vi tillbaka på 2019 fram till en punkt 2023. När vi tittar bakåt på 2022 är kurserna lägre och fonden lägre. Det är den, en kanske den starkaste observationen på den här bilden. Tittar vi på utköp har vi TIN Ny Teknik under förra året haft ett utköp och det var Mercell som köptes upp av Thoma Bravo. Budpremien var på 110%. Under förra året var det faktiskt lite färre utköp från fonden än vad vi hade trott när vi gick in i året. Vi har sett faktiskt globalt att det har varit än fler utköp. Påverkan är något som är väldigt viktigt. Det är något som vi har lagt väldigt mycket tid på. Jag tycker bästa exemplet på ett bolag är faktiskt Genovis. Det var ett bolag där vi älskade produkten och såg att de hade framtiden framför sig, men där vi har varit väldigt aktiva nu fyra år i rad i valberedningen. När vi sitter här nu fyra år senare. Jag tycker det mest konkreta exemplet på en styrelse som har blivit mycket bättre. Ska man vara en långsiktig investerare och tro på de här innovativa bolagen långsiktigt, måste bolagen göra allt bra. De måste ha bra produkt, bra ledarskap, men också en bra styrelse. Jag tycker ändå att det är lättare att luta sig tillbaka och känna att de har en bättre styrelse i dagsläget än för fyra år sedan. Det är en markant skillnad. Genovis har faktiskt varit en väldigt stark bidragsgivare de sista fyra åren. Någonstans, det är svårt att bygga bra bolag. Man måste göra allting rätt. Vi kan inte påverka alla bolag i alla hänseenden. När vi väl hittar något bolag som vi kan påverka i rätt riktning, vare sig det är styrelse, hållbarhet eller någon annan punkt, så lägger vi väldigt mycket tid på det. I det här fallet så är det faktiskt Erik som har suttit i den här valberedningen och nog snart uppe i alla fall 100 möten bara i det bolaget faktiskt, vad det gäller valberedningsarbeten. Det tar väldigt mycket tid, men vi tror att det är ett sådant exempel på något som en aktiv fond kan göra som är svårt att göra själv och något som faktiskt gör skillnad för avkastningen över tid. Det kanske var en väldigt lycklig start. Det var min absolut första valberedning. Det kanske var på något sätt ett sätt att för världen att lura mig att tro att det alltid är kul att vara i valberedning. Jag vet inte. TIN World Tech. Om vi tittar på lite, en del av er kanske känner igen den här bilden från den stream vi hade i sent förra året. Det är en bild på, som visar lite grann, lite lägre tillväxt på sistone. Mycket av det är att för globala amerikanska bolag så är ju dollarstyrkan en motvind. Det är fortfarande väldigt stark tillväxt i cloud, i typiskt sett i återkommande intäkter, vilket är någonstans det viktigaste ändå. Här har också, som syns här då, som vi nämnde tidigare också, att mycket mer utköpsaktivitet. Twitter känner alla till. Abiomed köptes upp av Johnson & Johnson. Vi hade turen att ersätta det med Novo Nordisk. Väldigt opportun tidpunkt just den. Sedan Zendesk. Meltwater står det här. Där har de själva meddelat att de gör en strategisk översyn och att de kanske kommer bli bud på det. Vi vet inte. De har inte sagt så mycket mer. Motsvarande siffra som de här 200% för TIN Ny Teknik är för TIN World Tech. Nivån 2022 över nivån 2019 är 78%. Fonden är under den tiden upp 4%. Någonstans så har saker och ting blivit mycket mer attraktiva. Ingenting har i vår värld förändrats i de långsiktiga förutsättningar för de här bolagen. Men någonstans så har vi här och nu ett utgångsläge. Vi har något läge kallat en andra chans för vårt investeringsuniversum. Vi, vi är själva väldigt exalterade över det vi gör. Det kanske vi ska höra mer om du har några jobbiga frågor på det här temat. Absolut. Ni var klara med er presentation där? Absolut. Det jag tänkte på är att förra året, ni var inne på det lite grann, men ni skulle koncentrera er portfölj, ni skulle fokusera mer lönsamma bolag. Är ni nöjda med det jobbet ni har gjort som ni sa att ni skulle göra? 2022 har varit ett så utmanande år på alla sätt och vis. Att man ska absolut inte vara nöjd på något sätt och vis. Jag tycker att kollar man på historiken så har våra bästa nya investeringar alltid varit väldigt små bolag. 2022 så var det som så att alla små bolag i portföljen gick väldigt dåligt. I den här omställningen så har vi sålt faktiskt de flesta bolag som har varit väldigt små och ökat upp de här mellanstora bolagen. Hade vi varit lite mer aggressiva och gjort det i en större utsträckning så hade resultatet 2022 blivit bättre. Det svåra då är när man är långsiktig så har vi också faktiskt lämnat ett par bolag där vi själva tycker att vi faktiskt har lämnat lite för mycket på bordet. Det är ju baksidan av myntet att ställa om till mer lönsam tillväxt. Någonstans just den omställningshastigheten, vi har sprungit i rätt riktning, men kanske av historiken varit lite försiktiga. Det, hade man varit mer brutal där så hade man nog klarat sig några% bättre under det förra året. I tillägg till det tycker jag också att Norge har varit där det varit mest utmanande för oss. I resten av Norden är vi väldigt nöjda med de bolagsval vi gjort, men just Norge har varit ändå extra brutalt. Varit kanske lite av en extra toxic cocktail av faktorer som har gått fel. Det där är väl enda land egentligen där vi är lite mer missnöjda med bolagsvalen. Det är ju svårt att lämna bolag som man har följt länge och ägt länge. Det vet säkert många i publiken också att man hoppas ju alltid på en turnaround, att det ska vända. Ni har bantat ner antalet bolag från 73 till 55. 55 är fortfarande ganska mycket, Carl. 55 tror jag någonstans 50-60 är ett normalläge för oss. När man tittar på hela listan då så finns det en liten svans av 10 innehav som väger väldigt lite. Ett annat viktigt mått då det är också hur stor del av fonden är top 10. Det som Erik sa är 50% i dagsläget och är markant större än tidigare. Någonstans man får titta både på hela listan och hur stora respektive innehav är. För den här typen av fond, vi investerar i små techbolag. Små techbolag kan vara skakigt, det kan vara svårbedömt. Det finns bolag som inte lyckas med sina affärsplaner. Då tror vi någonstans att 50-60 är optimalt. Bland småbolag hade det varit väldigt svårt att bara ha 35 eller 40 innehav i det fokus som TIN Ny Teknik har. Kommer World Tech då, där har vi 40 innehav. Bolagen är större, de är stabilare och då kan man ha lite färre innehav och ändå få en bra spridning. Riskjusterad avkastning. Det är lite olika utmaning i respektive fond. Bara för att fylla på liksom varför man inte helt kan överge de allra minsta bolagen. Om vi tar ett exempel som Surgical Science. 5.5 år sedan så kom de till börs med ett börsvärde på SEK 170 million-SEK 180 million First North. Just nu i Q3 rullande 12 months så är deras rörelseresultat SEK 178 million. I de här allra minsta bolagen, det är ju där den asymmetriska uppsidan finns, där det faktiskt kan hända strukturellt fantastiska saker som inte går att göra i de lite större bolagen. Någonstans, det är alltid en dragkamp. Ska vi överge det där helt? Skulle vi överge det tidigare, liksom i samma, då ger man ju någonstans bort uppsida kanske. Har det varit mycket fokus på det 2022 att istället för att hitta många nya investeringsidéer har mycket av ert arbete legat på vilka ska vi överge? Jag tror vi brukar säga att bolagsmöten är det viktigaste vi gör. funderar jag på vilka var de mest värdefulla bolagsmötena under 2022. Det har varit 1 eller flera möten med bolag där vi faktiskt har lämnat av antingen interna skäl, det vill säga bolaget lever inte det de säger, eller då kanske att marknadsförutsättningarna och externa faktorer har förändrats väldigt drastiskt. det har ändå varit de viktigaste bolagsmötena har varit egentligen som har resulterat i att vi har lämnat tror jag. Det är ändå tydligt röd tråd 2022. Små bolag är ju generellt sett mer illikvida. Det blir svårare att lämna dem. Hur har ni sett på likviditeten i marknaden under 2022? Det är lustigt. Det finns ju en officiell likviditet och så finns det alltid den likviditet man skapar själv någonstans. Oftast så kan man bli av med positioner i blockaffärer och liknande. Det är fullt möjligt att, och vi tittar ju på likviditet. Det Det är det viktigaste på portföljnivå. Att ha en dagligt handlad fond, det är ju utmanande, men vi har gjort det så pass länge. Jag tror jag har hittat en bra balans där mellan superlikvitt och illikvitt. Vi har ändå varit följsamma. Vi ska inte ha, låt oss säga om vi har en period med utflöden, då ska vi efter vi är klara med den, då ska vi inte ha någon sämre total likviditet än vad vi hade från början. Vi har liksom justerat i alla ledder. 2021 var ju ett transaktionsrikt år. 2022 var inte lika mycket transaktioner. Har samtalen med mäklarna gått ner till 10% och samtalen med bolagen gått upp till 90%? Eller hur ser det ut? Det är inte jättestor skillnad mot tidigare. Jag tycker en sak som man lärt sig tillbaka till de här bolagsmötena, vad finns det för verktyg i verktygslådan som man kan tillämpa när det går lite tuffare? En sådan sak är att ibland när man träffar bolag och har ett möte med vd, CFO, IR tillsammans, det kan bli väldigt formellt och väldigt tillrättalagt och det är nästan för välproducerat. I några bolag där vi haft tveksamhet, så har vi faktiskt kört separata möten, kanske kört 5 möten i rad, träffat styrelseordförande, vd, CFO, IR separat. Någonstans verkligen försökt lägga mer tid och energi på att lägga pusslet. Ett bolag som går perfekt och som har en extremt hög tillväxt och stabilitet, då kanske inte det är nödvändigt. Har du något techbolag som hamnar i en väldigt utmanad position, då tror jag att man måste använda lite andra metoder för att någonstans interpolera och förstå vart är de här i sin resa och kan de nå de mål som de har lovat. Lite mer djupdykning i ett antal innehav. Jag tycker ett bra exempel då 2022 var ändå Sinch. Det var ett mellanstort innehav som gick uselt på börsen förra året, där vi hade många möten med dem, både efter rapporter och däremellan och försökte skaffa oss en bild. Vi såg väl att situationen i Sinch var ganska svårbedömd. Det var en stor risk för nyemission. Sen kom ett läge där grundarna då köpte ut SoftBank, som var en stor ägare och som hade satt mycket press på aktien. I det fallet så det vi kom fram till var att vi tror ändå att de här Sinch kommer att klara sig utan en nyemission. Då det investeringsbeslutet var att behålla Sinch. Det hade varit ännu bättre om vi hade dubblerat positionen på botten. Om man var en försiktig general 2022 så var det ändå ett viktigt beslut bara att behålla det innehavet. Någonstans, där har vi ändå 4-5 innehav som vi har spenderat exponentiellt mycket tid med för att försöka förstå. Kom man klara sig utan en nyemission? Framför allt då, hur mycket av tillväxten de sista four åren var bara covid? Vad är den underliggande tillväxten efter covid? Den diskussionen, den har vi haft i princip med alla bolag. Nyemissionsrisker är ju intressant för där är det ju återigen att man måste skilja på bolag, aktier. Har man mycket samtal med bolagen och deras fundamentala strategi och hur de ska leda bolaget framåt, det är ju en sak. Sen så har man ju också aktierisken. Hur ska marknaden hantera aktiekursen? Hur kommer kursen gå? Hur har ni jobbat med bolag versus aktie det här året? Jag skulle säga en aspekt, det är att om det finns ett finansieringsbehov, latent eller faktiskt här och nu, då har vi alltid försökt kommunicera till bolagen väldigt konkret att om ni kan, gör en riktad emission och inte en företrädesemission. Vi har sett så många exempel i historien och vi har sett ett antal ganska nyligen på bolag som kommer ut och säger: Vi ska göra en företrädesemission, det vill säga att ge alla aktieägare rätten att vara med. Vi kan tyvärr inte säga något om villkoren, utan vi måste ha en extra stämma. Det första som händer då är att kursen går ner. Man vet att det kommer en rabatterad emission. Sen så småningom så lägger man ut villkoren. By the way, då är kursen mycket lägre. Då måste man rabatt till den. Så får aktien en riktig dödsspiral nedåt. Är det någonting som vi verkligen har försökt att propsa på att har ni behov så gör en riktad. Vi kanske, jag menar är vi aktieägare, det är klart att vi kan försöka ställa upp och vara med och va supportera det här, men inte om det ska vara företrädare. Har bolagen lyssnat på er? Vissa har det, vissa har det inte. Tycker ni att bolagen har varit mer lyhörda 2022? Ja, ingen större skillnad. Vissa har ju väldigt starka idéer om hur de vill göra saker. Så klart. En företrädare behöver inte vara dåligt, men risken är större. Det beror mycket på marknadsläget. Jag tror någonstans 2022 som har varit utmanande för konsumenten, för börsen. Då har ibland bolagen underskattat nedsiderisken. Där har vi sett ett par tillfällen där vi har sagt det bättre vara lite försiktig. I ett par fall så har det förändrat bilden, men inte alltid. Nej, ser man en bred sell-off i marknaden, då spelar det inte så stor roll om det enskilda bolaget går bra. Hur har ni hanterat den dynamiken? Vi har ändå försökt och. Som du säger vi har inte varit så mycket nya alternativ att titta på. Det har varit ingen miljö för börsintroduktioner direkt. Det har väl varit ganska naturligt eftersom vi har funnit exempel i den egna portföljen. Varför ska vi titta på nya briljanta idéer när vi har de här fina bolagen som fortfarande går bra och förbättrar sin lönsamhet och så vidare till ännu bättre priser? Har skin in the game varit extra viktigt det här året? I vissa innehav. Jag tror Evolution har varit viktigt. Jag tror att i Sinch fall så har det varit viktigt. Jag tror till exempel om man tar dataspel som en sektor som haft det tufft på börsen, där vi i princip bara ökat i 1 innehav, 1 enda innehav, så är det Paradox som vi har ökat i under året. Någonstans så är det ändå entreprenörsdrivna bolag där man ser att det finns ett tydligt ledarskap och en tydlig plan. Paradox är ju det bolag i hela portföljen nog som har höjt EBIT-marginalen mest på 2 år. Det visar ibland på hur svårt det är och hur stökastisk världen kan vara. För 2 år sen så var det 1 riktigt sorgebarn och sen de sista 2 åren har det varit fantastiskt. Jämför det med 1 annat innehav som Evolution. Förra året var ett starkt år för kursen. Året innan var också katastrof. Någonstans de här linjära och jättetrevliga utvecklingarna, det är inte alltid man får se dem. Då blir ändå ett sådant här år ännu fler tuffa frågor till bolagen. Det är väl ändå naturligt när riskklimatet blir tuffare. Något enstaka innehav som ett Storytel, ett bolag vi älskat i många år, men där vi såg att de hade väldigt stora förluster, en stor skuldsättning. Just i det här riskklimatet, det var ju några sådana som till exempel Storytel som fick faktiskt stryka med under förra året. Trots att jag egentligen gillar underliggande affärsmodell. Någonstans, då får man hela tiden ifrågasätta varje dag man kommer till jobbet, vilka innehav som kan klara sig bäst i den här miljön. Där känns det väl ändå som att vi har kommit väldigt långt i den omställningen. Det, skulle vara förvånad om portföljen var smalare om ett år än vad den är i dagsläget. För pratar man tech som helhet så har ju techbolagen haft det otroligt tufft och det är svårt för er då som techfond att navigera i det klimatet. Ni har inte så många ställen att gömma er. Ni har ju inga andra innehav eller sektorer ni kan gå till istället. Ni har ingen heritage och så vidare. Hur påverkar det här er framåt? Hur har det påverkat er rent innehållsmässigt? Är fortfarande tech, ligger det varmt om hjärtat fortfarande? Har ni börjat se på andra alternativ? Nej, det är absolut det roligaste och tror jag det mest lönsamma man kan hålla på med över tiden. Det finns ingen anledning för oss att försöka vara kappvändare. Det här är, vi är vad vi är. Vi är och det kan finnas en plats för något specialiserat hos många. Står man inte ut med att det kan bli såhär ett år, ja men då är det inget bra alternativ. Å andra sidan, har man en lång sikt, då är det alldeles utmärkt att man ser börsfall eller fall i fondkursen. Är man regelbunden sparare och har ett långt perspektiv, då ska man ju bara välkomna det. Även om det låter ju helt bakvänt. Jag vet det, men det finns en logik i det. Marknaden är ju väldigt, eller mycket mer kräsen nu på lönsamhet som vi varit inne på. Tittar ni på portföljen som den ser ut i dag, hur uthålliga är era portföljbolags vinster? Jag tror snitt-EBIT-marginal nu är lite över 25 percentage points. den är i snitt väldigt hög. Tittar man på de 54 bolagen så tror jag fall 45 av dem har nettokassa, så inga skulder alls. Några bolag som har en mer stabil verksamhet tycker vi är att det är bra att man har kanske lite av en hävstång. Tittar vi på emissionsrisk nu bland befintliga innehav så ska jag säga att det är nog inget bolag över 1% av fonden där det finns någon slags markant emissionsrisk. Det är möjligtvis något av de här absolut minsta bolagen där det är lite av en annan bild. marginaler har ju faktiskt gått upp under 2022 och 2021 och 2020. vi har tre år i rad med stärkt lönsamhet i portföljen. Det har ju till största del varit för att bolagen har blivit bättre och för att vi har gjort ett antal ändringar då. Det är samtidigt, det är ingen garanti. Lönsamhet i all ära, men du pratar om uthållighet och då det är en av anledningarna att vi försöker skaffa oss ett bra grepp om bolagets produkter. Vad är det de gör? Vilket behov löser dem? Vilket engagemang skapar dem? Har de en lojalitet? Kan de knyta kunder till sig? Det är mer sådana mjuka värden som jag tycker jag är av bärkraft på uthålligheten. Är ni revanschsugna för det här året? Men det blev svaret ändå ja. När man har haft ett såhär tufft år så blir man revanschsugen. När vi började jobba tillsammans på Brummer & Partners så det jag uppskattar mest där var att avkastning var det viktigaste. Det var väldigt resultatorienterat team och jag blev väldigt inspirerad av den kulturen. Vi vill ändå generera bra resultat. Vi tycker inte att det är kul att vara halvbra. Någonstans finns det revanschlust. Man måste jobba långsiktigt, man måste jobba systematiskt och det gör ingen skillnad efter ett år som förra utan man måste jobba vidare på inslagen väg. Lite annorlunda kanske fokus kortsiktigt taktiskt, men i det stora hela så tror jag att vi kommer fortsätta att göra det vi har gjort. Vad tror ni om tech nu kommande år och kommande 5 år? Vad kommer ni leta efter för typ av bolag? För i år? Svårt att säga, börsen som helhet. Börsen är upp 2 år av 3. Det här är 1 av 3 året igen då, det har jag ingen aning, men det är bra odds att vara i börsen. Såhär Börsalmanackan säger att de 5 första dagarna är positiva, vilket de är i år. Det är 83% av de åren så är hela året positivt. jag såg det också. För vad det är värt. På sociala medier. Det kändes som sådana där som ens mormor lägger ut på Facebook. Var glad på morgonen- Snus förnuft. Blir dagen bra. Anyways. Det kanske ligger någonting i det. Om de här bolagen, om de här sektorerna och de här segmenten kan fortsätta generera en tillväxt som ligger långt över vad resten av ekonomin kan göra. Om man kan göra det lönsamt på den nivån de ligger, om vi kan komma in till sådana här priser som är lägre än vi sett på 10 år, då tror jag att vi har en ganska bra långsiktig framtid. Har ni varit med om något liknande utgångsläge, Carl? Jag tycker att 2022, det har varit egentligen lite samma mönster som tidigare ränteuppställ. Har varit med om något liknande? Nej, inte den här kraften, utan det är faktiskt ett hundraårsevent. När man kollar på avkastningar och börs, vare sig det är Sverige eller USA. Kursmässigt så har det varit det tuffaste året. Största debatten kommer bli: Ska vi ha hyperinflation i 10 år? Kommer vi se mer normal-normaliserande tendenser här nu redan det första halvåret? Vi har ju försökt inte kanske ta någon risk på att chansa på det ena eller det andra, utan att hitta bolag som kan leverera oavsett ränteklimat. Vet vi att alla tillväxtbolag så är värderingen påverkad av räntor. Är det. Bolag som ändå kan fortsätta leverera ökande vinster även i ett högränteklimat. Den faktan har vi pratat mycket om och det tror jag är väldigt viktigt. Någonstans efter COVID var vi lite långsamma med att börja kolla mer på MedTech. Det var en sektor som hade svårt att sälja efter att alla sjukhus hade stängt. De minsta bolagen, jag tror definitivt hit om 2 eller 3 år kanske den aptiten kommer tillbaka någon dag. Jag tror ändå även där ska man vara lite försiktig och faktiskt välja de bolagen som är lite mer bevisade även nu under 2023. Det tror vi är kanske den bästa mittenvägen. Om man, ni som erfarna techinvesterare, vilka techbolag brukar gå bra då som ni är inne på i den här räntemiljön? Det som har gått bäst sista perioden har varit de mest bevisade. Kanske nära spreaden mellan bevisat mot obevisat har varit ännu större än vad vi kunnat förutspå. Bevisat har ju ändå varit det första som har hakat på det här uppstället, snarare än de allra minsta. Kanske bland våra favoritsegment, kanske digitala varumärken ändå är det som fått mest stryk. Det blir väldigt företagsspecifikt. De som kommer att leverera, de levererar. Levererande bolagen, de har ju absolut störst möjligheter att återhämta sig väldigt bra eller väldigt starkt. Innehåll, digitalt innehåll. Vi fortsätter att pusha för det. Vi ska snart prata med våra gäster om just det här. Först tänkte jag att vad är era styrkor härifrån nu? Hur ska ni, vad ska ni göra i morgon? Hur ska ni gå vidare med fonden? Under våren så kommer vi att fokusera på att träffa bolagen. Det är det viktigaste. Nu så kommer det komma lite Q4 rapporter snart. Återigen, de frågor man ska ställa när man träffar bolagen är förstå COVID effekter, förstå ränteexponering och försöka gräva så djupt man kan bara i produkt och beteenden. Ett exempel dataspel. Den sektorn har gått tufft på börsen. Om man tar då Steam, som är världens största butik för dataspel, hade faktiskt rekord i antalet spelare den här helgen, bara för tre dagar sen. Det är en sektor som växer mycket men där kursen har tagit stryk. Någonstans att så djupt lodat som det bara går, ställa rätt frågor till bolagen, det har alltid varit det viktigaste och det kommer nog vara samma sak i år. Det är egentligen ingen skillnad. Spendera mycket tid med bolagen, det tror jag kommer vara viktigast i 2023. Det blir stockpickings år. Det känns som att det alltid är stockpickings år. Ja, kanske extra viktigt nu då. Det är det vi kan göra skillnad. Det är någonstans, det är ändå glädjen i att vi tror och känner ändå att vårt fokusområde är ett område som en aktiv fond faktiskt kan skapa en meningsfull överavkastning över tid. Det är det vi har lyckats med historiskt och det har inte ändrats även nu efter 2022. Vi hoppas på ett starkt stockpicking år. Det hoppas jag också. Det är allra roligast tycker jag. Tack så jättemycket. Vi ska välkomna upp vår nästa gäst på scen. Det är Anders Jensen, VD på Viaplay. Välkommen upp! Du har satt långt bort, Anders. Ja, precis. Jag fick de billiga platserna. Här bak. Ska jag sitta där? Slå dig ner här. Hej! Hej, välkommen. Äntligen får vi till att du gästar oss här på Investerarkvällen. Jo, jo, covidfri. Det var jag inte förra året. Härligt. Du är VD på Viaplay. Kan du inte berätta lite om hur du kom in i den branschen och lite om din bakgrund till att börja med? Det gör jag. Jag har tillbringat de senaste 30 plus åren i three olika, ganska distinkt olika branscher. Jag började på 80-talet i detaljhandeln, retail. Gick över till telecom och sen över till media. Med den minsta gemensamma nämnaren att det har varit förändringsarbeten och de har ofta varit ganska techdrivna i sin natur. Jag har dragits till det. Jag är en tekniker till min utbildning, men jag har dragits till techdrivna förändringar. Att det har blivit just de här three branscherna, ja det är så mycket av allt annat som är bra i livet, det är slumpen. Jag arbetade utomlands i ganska många år. Jag har bott och arbetat i five olika länder och befann mig utomlands när MTG hörde av sig som det var på den tiden MTG. Sa att nu ska vi börja ställa om bolaget och vi undrar om du är intresserad. Då var det dags för oss att flytta hem till Sverige och tyckte att det var ett bra tillfälle. Jag var väldigt intresserad av den omställningsresan som MTG och sin huvudägare Kinnevik vid det tillfället beskrev. Då hoppade jag över från telecom, där jag då befann mig, till media. Det är inte en uttalad plan som jag följer. Nej, som mycket annat så är det tillfälligheter. Lite grann så. Ofta är det det bästa i livet. Då har man inte för mycket förutfattade meningar. Man kommer till bordet med ett relativt oskrivet blad. Man ser på saker och ting så nyktert som det går. Förhoppningsvis tar man med sig all den sort förvärvad erfarenhet som man har och sätter den i arbete i ett nytt sammanhang. Som du sa så har Viaplay haft många olika skepnader och namn. Först var det MTG. Först var det TV3. Precis, först var det TV3. Sen var det MTG, sen blev det Nent och nu Viaplay. Ja, vi byter namn lite sådär. Det finns ju en röd tråd i det och det går faktiskt tillbaka till det som Jan Stenbeck ville uppnå med TV3 en gång i tiden. Det var ju att förändra någonting som var i stort behov av förändring. Även om vi är ett väldigt annorlunda bolag i dag, både kulturellt och hur vi arbetar och vår mer internationella syn än vad det var på den tiden. Är just den där förändringsviljan, den sitter väldigt väl i väggarna i företaget. Namnbytena har blivit mer och varit mer än en tillfällighet. Hur tittades det på TV när du började? Jag började i företaget 2014, då hade Netflix bara two years tidigare lanserat i Sverige och alla inklusive MTG med TV3 och Viasat och alla de här kanalerna hade panik i princip. Det var a teknikskifte som man såg komma men inte hade investerat tillräckligt i. Nej, det gick ju väldigt snabbt också. Det gick väldigt fort. USA först som ofta, men framför allt här i Norden, där vår infrastruktur i form av både mobilt bredband och fast bredband och höga hastigheter medgav liksom att man väldigt snabbt kunde testa saker. Vi är i Norden nyfikna på ny teknik. Det var ju en del av uppdraget när jag kom in till MTG att titta på vår nordiska verksamhet. Hur ska vi ta den vidare? Dels är det en innehållsfråga, hur man investerar. Min första spaning och min första så att säga avrapportering in till styrelsen var att vi är underinvesterade i vår framtid. För att kunna investera i vår framtid, då är det en streamingplattform som ska kunna konkurrera med vem som helst som ska på plats. Det kräver att vi gör ett antal saker. Dels måste vi ta ut mycket kostnader för att ha råd att göra det här. Det är många miljarder som har gått in i den plattformen. Det är en smärtsam process, vilket är en av skälen till varför många traditionella broadcasters inte gör det. Det andra är att det som en gång kostade såhär mycket i en gammal värld, det kostar nu såhär mycket i en ny värld för konsumenten. Det ska vi också anpassa oss efter. Den gamla sköna modellen med bara prishöjningar, den funkar inte längre. Du kom ju till MTG då. Du är anställd vd, du är inte grundare och vd. Ditt bolag har en väldigt stark historik och en stark ägare i Kinnevik. Hade, Kinnevik är inte med mer. En stark ägare och en stark styrelse. Hur är det att komma in som anställd vd? Tycker du att du fick den makten och de verktygen du behövde och det gehöret när du kom? Det tycker jag. Det var också en diskussion som jag hade. Jag kom in först som Nordenchef och sen blev jag koncernchef. Att ni måste ge mig liksom en möjlighet att påverka här och vara lyhörda för förändring. Även om man är anställd vd. Sen finns det olika kategorier av personer och personligheter, vad man är bra på och inte. Där måste finnas en entreprenöriell bakgrund i det sätt som man tänker och går till saker. Annars är man en ren förvaltare. Det var inte det MTG behövde. Att sätta in någon som vill driva förändringar och sen säga att ja, men det där låter bra, men det vill vi inte göra. Det är ju ganska meningslöst. Jag kan tänka mig att det är många styrelser och många bolag som fungerar så tyvärr. Jag har sett det igenom åren. Jag har jobbat i inte minst några av världens största mobiloperatörer, Vodafone till exempel, jobbat ute i olika länder. Ute i länderna så är det väldigt innovativt. När man kommer upp på corporate nivå så kan det bli väldigt stelbent. Det innebär ju då att man bygger olika kulturer i bolaget och då misslyckas man med sin globalisering. När vi nu internationaliserar Viaplay Group, vi är nu live i 11 länder, snart 13 länder. En av sakerna som jag har tagit med mig, det där får inte ske. Vi är en verksamhet var vi än befinner oss i världen och genom att omfamna den här entreprenörsandan så får vi en starkare kultur. Det var ju det som jag började med. MTG hade kört lite fast för det tillfället helt enkelt. Hur är du som VD och chef nu? Låter du ändå länderna få fatta egna beslut? Ja och nej, det finns en sak som är, det finns inga heliga kor. Det får inte finnas heliga kor, men det finns principer som är väldigt viktiga. En princip är att vi investerar i en gemensam teknisk plattform. Det spelar ingen roll om det är Polen, Norge eller Storbritannien. Det är vår tekniska plattform. Där ska resurserna så att säga samlas kring den investeringen. Ingenting avviker lokalt. Då går man ifrån hela hävstångseffekten och hela modellen. Det är ju det som är den stora fördelen med streaming jämfört med traditionell broadcasting. När det sedan gäller att veta vem som är bäst på vilket innehåll och vad som lirar bäst med varje publik och vem som är den bästa programledaren för Premier League i Nederländerna, till exempel. Det är väl klart att det är lokala, duktiga människor som ligger nära marknaden som ska fatta de besluten. Tycker du att du ger dem det de behöver? Det hoppas jag. Jag tycker att jag är en typ av ledare som jag tror väldigt mycket på ansvar och mandat. Man får stort mandat, men man avkrävs också stort ansvar. Då funkar de flesta människor bäst. När du kom in då och ville streamingplattformen bli viktigare och viktigare, äga eget innehåll blev också väldigt viktigt. Man såg Netflix göra det, man såg att de lyckades bra. Hur gjorde ni den omställningen? Först och främst var det att inte stirra oss förblinda på en sådan som Netflix som hade dels helt annorlunda ekonomiska förutsättningar. Vi var ett, i sammanhanget, ett relativt litet svenskt börsnoterat bolag med ett lönsamhetskrav, vilket innebar att vi kunde inte gå till det på riktigt samma sätt då. Sen ska man ju skapa en utgångspunkt i kunden. Vad kan vi tillföra på marknaden som amerikanerna inte kan i det här fallet? Vi har en väldigt tung bakgrund i sport, till exempel. Det sa vi tydligt: "Det är fint, nu ska vi ut i fler länder. Vi ska vara bäst på sport." Inte bara på vår hemmamarknad, utan på varje marknad där vi bestämmer oss för att bli relativt stora. Sen är vi duktiga på nordiskt innehåll och nordiskt innehåll i stor volym. Där, där kan inte riktigt de globala plattformarna konkurrera. Nej, var det alltid aktuellt att gå ut globalt, att expandera globalt? Det var aktuellt från dag ett, men det offentliggjordes 2020. Det fanns en plan. Varför vill de kolla på nordiskt innehåll? Ja, alltså vem vill inte se en halvt försupen polis lösa brott i väldigt dåligt väder? Det, det är klart man vill det. Vilket program sitter du på då? I och för sig alla Nordic crime-series. Det är såhär faktiskt om skämt åsido, det finns ju en niche som kallas Nordic noir. Det som bortsett från vädret och de allmänna så att säga sociala utmaningarna som poliserna ofta har, så är det ett språk som är annorlunda. Dialogen i nordiskt innehåll är annorlunda än Hollywood. Sättet som vi förhåller oss till varandra som människor är helt annorlunda. Persongalleriet är mycket rikare, vilket innebär att man hittar folk runt om i världen som verkligen dras till den här typen av dramorna. Man kan titta inte bara med hjärnan halvt på, utan den får faktiskt vara på hela vägen. När språk nu på senaste 10 åren, men framför allt de senaste 5 åren, när språk har blivit en lägre och lägre barriär, så blir ju den ofattliga kvalitet som vi representerar här i Norden, den blir väldigt eftertraktad. När vi lanserar nu i USA direkt till konsument med vår egen app i USA och Canada här i February respektive March, så har vi valt att inte göra sport. Det gör vi i samtliga våra 11 European länder, i USA, det är helt andra förutsättningar. Dän där går vi med renodlat Nordic erbjudande. Det är klart vi inte kommer bli marknadsledare bland 150 miljoner hushåll med Nordic innehåll. Det räcker att vi hittar 1 miljon hushåll bland de 150 som säger att det där gillar vi. Då har vi hela hävstången på innehåll som vi ändå producerar. En teknisk plattform som vi ändå investerar i. Så befinner vi oss på världens största streamingmarknad med allt vad det innebär och allt vi kan lära oss. Det är väldigt spännande att se det perspektivet. Tänkte man inte i Broadcasting Europa tidigare. Oftast så drivs det utifrån ett amerikanskt perspektiv. De tog den traditionella Hollywood-modellen och la dem på en streamingplattform. Innovativt, absolut. Tekniken var innovativ. Affärsmodellen? Inte speciellt innovativ. Netflix har också börjat mycket med nordiskt innehåll som går väldigt bra globalt. Ja, de hävdar det. Det gör de ju. Ja, det är klart det gör. Kolla på Young Royals. Han, Edvin Ryding har ju 2 million följare, fick det på en natt. Folk älskar honom. Ja, han har stor släkt. Är du lite bitter? Inte det minsta. Att Netflix hjälper till att marknadsföra nordiskt innehåll i världen är ju fantastiskt. Det kan ni dra nytta av? Det drar vi absolut nytta av. De tar marknadsföringskostnaden och ni skördar frukterna. Det är en väsentlig skillnad i det att på vår hemmaplan så vi gör i år eller förra året 73 stora produktioner. Netflix gjorde 4. När man ska bygga en destination där vi kan säga att här kan vi vara bäst oaktat vem vi konkurrerar med, ja då är det nordiskt innehåll. När vi kommer ut i världen och inte kanske säger att vi är störst på hela marknaden, då kan vi i USA säga att vi är bättre på nordiskt innehåll än vad Netflix är. Då hittar vi den. Det är inte en, det blir ofta Netflix references när man talar streaming. Jag tycker att reptricket att vara framgångsrik är att inte bara titta sig, stirra sig blind på marknadsledaren, utan också titta på vilka kvaliteter man har. Vi är störst, näst störst, beroende på om man räknar vissa dagar störst i världen på streamad sport till exempel. Vi streamar fler liveminuter än någon annan. På tal om sport och få igenom snabba beslut och hur lyhörda styrelsen och så vidare är. Under covid ställdes ju många sportevenemang in. Du var otroligt snabb med att sänka kostnaden där för abonnemang på den månaden. Tror jag från SEK 500 till SEK 100 i månaden. Vi tog ner priset på sporten till den prispunkt där tv-serier och film såldes. Ni måste ju förlora hur många miljoner som helst på det. Ja, det var mycket pengar. Det kan ju inte vara så populärt att komma in och säga det. Ja, det är ett operativt beslut och jag ansvarar för att säkerställa att vi behåller våra kunder och att när krisen är över så finns kunderna kvar. Det var precis vad som hände. Hur gick det till den morgonen när du gick in och sa: Vi ska sänka abonnemenskostnaden från SEK 500 till SEK 100? Jag tror jag vill minnas att jag först skickade en textmeddelande till min kommersiella chef och frågade: Är du vaken? Det var tidigt på morgon. Sa: Nu gör vi det här i dag och vi går ut först. Vi sänker priset på allt. Ibland, alltså jag skulle kunna analyserat det i 3 månader och sen konstaterat att jag har förlorat 2 million kunder för att de betalar för innehåll som de inte får. Ta ett beslut där vi säkerställer att kunderna ser att vi faktiskt är på deras sida, gör rätt beslut och sen går vi hem och tänker på: Okej, det här kostar såhär mycket pengar, hur täcker vi upp det? När sporten sen kom tillbaka, låt vara utan publik, men den började sändas igen ganska snabbt. Var alla kunderna kvar. Då kunde ni höja igen till SEK 500. Ja, såklart. Hur togs det emot? Det var ingen som beklagade sig över det. Vi sänkte ju priset när vi inte hade det vi sa att vi skulle ha och vi höjde priset till samma nivå när allting kom tillbaka igen. Det tror jag är en investering i trovärdighet och kundnöjdhet naturligtvis, men också en intern investering för alla medarbetare som säger: Nämen vi bygger långsamt, vi ska vara den största europeiska streamingplattformen. Då måste vi också ta beslut som gör ont kortsiktigt för att orka vara kvar långsiktigt. Beslutsfattningsvägen, var den så kort som du beskrev att du ringde ett samtal och sa: Det här gör vi och sen gjorde ni så? Ja. Det är ju. Just det exemplet är så. Det känns unikt. För att ett sådant beslut kan man debattera till man trillar av stolen i en ledningsgrupp. Sitter man med alla, jag vet visst hur mycket det skulle kosta. Då måste, hade det gått käpprätt så måste ju någon lägga huvudet på stupstocken. Det är ju det jag får betalt för. Det tycker jag att det ansvaret faller helt och hållet. Sen ligger ju också ansvaret på den ska jag säga när vi väl tagit det beslutet så fick vi ju ofattligt mycket support internt. Hela ledning, alla stod ju bakom det. Det visste jag inte. Jag vågade inte ta risken att så splittring i ledningen igenom en diskussion som ändå skulle landa där jag visste den skulle landa. Modigt. Det gick ju bra också. Har du varit med om liknande händelser där det inte har gått lika bra? Jag har varit med och fattat ett sådant beslut tidigare i kriser på andra delar av världen, vad heter det. Nej, jag är relativt trygg i sådana saker. Det är lättare att ta ett sådant beslut när man har varit med några varv runt kvarteret och hanterat ett antal kriser än om man är relativt grön in i en vd-roll. Det där hade jag ju nytta av bittert anskaffad erfarenhet. Vi ska prata lite mer om innehåll. Vi var inne på det och Nordic noir och global expansion. Ni tog ju för något år sen, 1 eller 2 år sen, in mycket pengar för att ni skulle satsa då på det globala expansion. Hur har det gått hittills? Det vill vi, trots det ganska dystra året som har påverkat alla, inte minst värderingen av vårt bolag, så ligger vi helt i linje med den plan som vi har lagt fram, som bygger på att vi under förra året lanserade Baltikum, Polen. Det blev förrförra året. Måste jag tänka rätt, det är 2023 nu. Under 2021 lanserade vi Baltikum, Polen. Förra året lanserade vi i Nederländerna och Storbritannien. Nu är vi fullanserade i Europa. Det är tillsammans med de fem nordiska länderna så är vi totalt 11 länder i Europa. Följer nu då USA och Kanada här i början på året. Det är helt enligt plan. Tittar man på kundintagsmässigt och värdeskapandemässigt i form av intäkt, vi är ju en investeringsfas. Det är väl en av anledningarna till varför vi blev ganska hårt straffade förra året. Vi har fortsatt att växa lönsamt vår lönsamhet i Norden. Det hade vi aldrig kunnat göra om vi inte hade satsat på streaming. Hade vi blivit mer och mer pressade i en värld där vi tittar mindre och mindre på traditionell tv. Växer vi vår lönsamhet. Tar vi då det kapitalet tillsammans med det kapital som vi hämtade in 2021 och investerar i vår framtid i de här nya länderna. Vi ligger exakt nästan på öret i fas med vad vi har sagt. Får jag inte säga för mycket för nu är det snart Q4-rapport. Just det är därför vi inte pratar så mycket siffror också. Det följer planen. Vi kom i både Polen och Nederländerna snabbt över 1 million abonnenter. Då kör ni en platform? En plattform. Olika innehåll? En plattform. Eller liknande plattform? Sport, sport. Ja, det är väldigt olika länder. Man kan fundera hur, varför har de valt de länderna? Det har ju att göra med hur vi köper sporträttigheter, var vi kan se synergier, var vi ser så att säga hävstångseffekt, var vi kan använda vår bargaining power. En stor viktig del i vår internationella expansion är att genom att expandera till nya länder och förstärka vår position hos rättighetsinnehavare så skyddar vi också vår nordiska position. Vi sänder nu Premier League som är världens största sporträttighet. Man bortser från tyngden i de väldigt amerikanska rättigheterna. Den sänder vi nu i 9 länder. Vi sänder Formula 1 som är den snabbast växande av de stora sporträttigheterna i 10 länder. Vi sänder NHL i alla våra länder utanför Nordamerika. Det är klart att det skapar en bargaining power som gör att vi skyddar vår hemmamarknad, alltså Norden. Där finns en drageffekt i det kan man säga, ja. Vi ligger precis där vi ska. 2022 var vårt huvudsakliga förlustår i International. Nu kommer förlusterna successivt ned på väg mot lönsamhet. Norden fortsätter att växa sin lönsamhet. Om man tittar lite, om man kör lite spaningar då. Det finns ju hur många olika streamingtjänster som helst. Inte hur många, det är begränsat- Väldigt många. Det finns ganska många. Man kan inte betala för alla. Hur, vad kommer hända? Kommer det vara mer att man får reklam i sin prenumerationstjänst eller ett lägre pris? Vad är dina spaningar? Hur kommer det ske? Jag tror att hur man betalar för innehållet är ju upp till varje individ. Det finns utrymme för så kallade annonsfinansierade lösningar. Det finns utrymme för rent abonnemang. Vi håller oss till rent abonnemang just nu därför att marknaden är fortfarande inte så mogna. Jag hade gärna betalat lite mindre för att man får lite reklam. Fast det, risken är ju att du redan har ett abonnemang och betalar lite mera, och så vill du betala lite mindre. Om tillräckligt många tänker så för snabbt innan marknaden är fullpenetrerad, då får vi en så kallad, ett förfärligt namn, men kannibaliseringseffekt på idén att intäkterna sjunker. Vi orkar inte växa annonsintäkterna tillräckligt mycket, speciellt här i Norden, för att vi är ju ganska små länder. Att Netflix introducerar en så att säga advertising tier i USA, det är ju en helt annan. Marknaden är 85-90% penetrerad av streamingtjänster, 130 million hushåll. Det är klart man kan skapa värden kring annonsering. I Sverige är det en helt annan story. Det vet ju vi för att vi har sysslat med det i många år, och vi håller fortfarande på med ganska mycket reklamer. Spaningen är väl att i närtid, i alla fall första delen av detta år, tror jag tillväxten på antalet nya streamingabonnemang, alltså de hushåll som ännu inte har något streamingabonnemang, den kommer att vara ganska låg. Därför att man har elräkningar och matpriser och räntor och allting att förhålla sig till. Samtidigt, det ser vi redan tecken på, har man valt de tjänster som man vill ha och har kanske en, två, tre som man tittar mycket på. Ja, om man nu måste offra restaurangbesök och en massa andra saker, ska man då offra hemmaunderhållningen också? Det vet vi i alla fall av erfarenhet från betal-tv i tidigare lågkonjunkturer att det gör man inte. Nej. Då är streaming ändå långt mycket mer kostnadseffektivt än traditionella gamla, när man betalar SEK 1,000 i månaden för ett antal kanaler. Där är sporten väldigt sticky som man säger. Man missar ju inte en match. Nej, precis. Det gör man ju inte. Du ser alla. Jag ser inga, men jag talar utav annan erfarenhet, jobbet bland annat. Det är där ändå de pratar om sport. Ja, ja, om man kan se om det 48 timmar efter ifall man missar någonting. Ja, det gör de säkert. Hur många abonnemang har du? Alla. Alla? Ja. För ett konkurrensmässigt perspektiv då eller för att du tittar på allt? Dels det och jag är lite nördig. Jag tror jag tittar, jag har liksom av de, av de innehåll förutom våra egna, så det är, det är innehåll som det talas mycket om. 1 eller 2 episoder vill jag i alla fall se. Är de sen bra kan jag tänka mig att se en tredje också. Ja, absolut. Jag, och du är en av, man måste vara passionerad när man driver förändring. Jag är ju liksom uppvuxen som innehållsnörd och älskade TV och film när jag var barn. Jag hade aldrig någon ambition att jobba med det, nu har jag fått möjlighet att göra det och driva förändring och driva. Det är ju det som är spännande med en streaming platform. Det, där finns inga 24 timmar som begränsar, som det gör på en linjär TV. Det finns ingenting som säger att vi kan bara ha såhär många program. När vi nu tar över vintersporten i Sverige, vilket ju vissa tycker var lite synd när det försvann från SVT. Så är det ju så att SVT sände cirka 40% av allting som fanns tillgängligt. Vi sänder allt för att vi har det på en streamingplattform, vilket gör de mindre disciplinerna tillgängliga, vilket gör att man växer half pipe och snowboard och allt det där också, vilket ju skapar mycket mer mångfald i framtiden. Då krävs det att man går in och tänker liksom lite större perspektiv. Vi ska snart släppa upp Fredrik Wester på Paradox, men du kollar mycket tv. Spelar du mycket spel? Nej. Inga spel alls? Nej. Det är för lite tid. Ja, jag har söner som egentligen är alldeles för gamla för att spela så mycket spel som de gör. Men en studerar till och med till spelutvecklare på universitet. Att jag hänger med. Då pratar du med Fredrik sen då om spel. Precis, jag hänger med ganska bra. Nej, i valet mellan det jobb som jag har och allt det innehåll som jag gärna vill titta på, det faktum att det är bra att vara lite skärmbefriad emellanåt. Nej, jag hinner inte med spel. Det är ju det det handlar om. Det är ju hela tiden fight om ens underhållningstid. Det handlar ju om att bestämma sig för vi vill vilken del av den dagliga skärmtiden ger oss mest dopamin. Det är så. Vilken tidpunkt behöver man den på? När och hur behöver man den? Det kan vara en gräslig dansk Nordic noir där folk dör på de mest konstiga sätt under en tidpunkt. Det. Sen någonting annat vid en helt annan tidpunkt. Det är ju den mixen i utbudet som är så viktig. Då kan vi aldrig säga att under en viss period och i en viss målgrupp så ska vi konkurrera ut till exempel spel. Det är en absurd tanke. Ni ska inte börja streama spel? Nej, helt annan affärsmodell. Jag tror MTG, som i dag är ett spelbolag, har sett att det man kom ifrån och det man ville gå till var två helt olika saker. Det var väl en av sakerna jag konstaterade när jag kom in att det som MTG, det man kallade MTGX då, sysslade med var jättespännande, men det hade ingenting att göra med det som var den gamla kärnan i verksamheten som var ett stort behov av förnyelse. Det är en viktig lärdom tycker jag igenom åren att när man ska förnya ett företag som är etablerat av hyfsad storlek, det är närmast cancer i verksamheten om man skapar ny värld, gammal värld. Får man inte med alla på båten av naturliga skäl och man missar så ofattligt mycket kraft i den erfarenhet som är uppbyggd. Spin-offs är ju också väldigt intressant, men det är en helt annan diskussion. Ja. Tack så jättemycket Anders Jensen. Du ska få hoppa ett steg här och en stor applåd. Fortsätter vi att prata innehåll, men det är helt annat typ av underhållning. Vi ska prata dataspel. Välkommen Fredrik Wester på Paradox. En stor applåd. Du satt också långt bak. Ja, precis. Jag delade liksom nästan sätena. Ni hade samma biljett. Ja, precis. Det är varmt där nu. Varmt välkommen. Vi frågade ju Anders om han kollade, om han spelade mycket spel. Kollar du mycket tv? Jag kollar jättemycket på tv. Ja, vad skönt. Blir det ganska bra stämning fortfarande här då mellan er. Jag är fortfarande kund. Jag bor i Spanien numera, men jag är fortfarande kund och ser engelska ligan via våra svenska tv:s. Jag är en väldigt bra betalande kund för jag ser inte tillräckligt mycket på engelska ligan egentligen, men jag betalar fullt ändå. Ja, det var som jag på Sturebadet förut. Jag var där och basta en gång per år. Ja, det är mitt gymmedlemskap likadant. Precis. Mycket bra gym. Ja, perfekt. Då ska vi se. Fredrik Wester, du är vd på Paradox. Det stämmer. Nytillträdd även fast du har lång erfarenhet som vd på det bolaget också. Du började på Paradox 2003. Mm. Det stämmer. Berätta hur du hamnade där. Jag ramlade lite in på Paradox Entertainment kan man säga. Det var jag och några vänner från Umeå, vi gav ut ett bordsrollspel som heter Mutant i såna här böcker. Då licensierade vi varumärket Mutant av ett bolag som heter Paradox Entertainment. Där fanns det en Fredrik Malmberg och han frågade mig efter ett tag: "Ska du inte börja jobba hos mig istället?" Då jobbade jag egentligen som konsult. Då började jag jobba som chef för det som hette då dataspelsavdelningen. Det var 6 stycken, 7 stycken dedikerade utvecklare och så var det jag. Så var det en annan del som sysslade med licensiering då. Sen så fick vi några stycken möjlighet att köpa ut det 2004. Då var jag inte huvudägare, jag var inte vd. Det blev jag över tid. 2009 blev jag vd och huvudägare och fortsatte vi bara driva bolaget. Vi har ju bara en sak som skiljer Paradox från många andra bolag. Vi har ju aldrig tagit in pengar, utan vi har bara växt organiskt hela vägen. Att det har varit, när folk frågar mig vad har varit tuffast med det här, då säger jag att 7 år av akut likviditetsbrist var väldigt tufft. Det var det tuffaste. Det är lite stressande kanske. Ja, det är lite. Vilket skick var bolaget när du gick in som ägare då? Det var väl i ganska bra skick, förutom att vi inte fick betalt av vår amerikanska distributör då 2009. Vi var väldigt nära konkurs och där har jag tagit lån. ändå ganska bra skick. Ja, men det tycker jag alltså. Nära konkurs. Det var ganska tråkiga jämförelsetal från den här tiden. Det var så här att om vi gick runt så tyckte vi att då hade vi riktigt bra verksamhet då. Hade vi råd med lönerna så var det ju fest varje månad. Det, nej men det var en helt annan tid. Det var det absolut. Sen så, vi såg ju väldigt tidigt att vi måste in i den digitala distributionen. Det var ju så vi började få ordning på cashflow, fick ordning på siffrorna och sådär. Då började det hända saker på allvar. För då blev du vd efter ett tag. 2009. Hur ville du driva Paradox framåt? Vad var din vision då? Nej men jag sa, vi hade ju ett team med väldigt dedikerade, duktiga utvecklare. Vi gjorde de nördigaste spelen på marknaden och det gör vi väl fortfarande. Vi sa det att det som är digital distribution är att då kan vi nå ut till alla. Våra spel var för nischade för att komma in till exempel på Walmart i USA, där en stor del av spelförsäljningen skedde. Det var väldigt svårt för oss att hävda oss i retail då. World of Warcraft var väldigt stort på den tiden. Hade EA The Sims och sina sportserier. Det var nästan omöjligt att få exponering i butik. Då sa vi, det här är vår språngbräda. Det är såhär vi ska ta oss framåt. Nördar i hela världen, förena er. Var det lite grann. Då sa vi kommer att kunna nå ut, vi kommer att bygga communities. Vi kommer inte att sälja spel, utan vi bygger communities. Vi bygger, bygger, sten för sten hela tiden. Utan vi har inte så bråttom, faktiskt. Utan vi ska göra bra grejer och vi kommer att behålla den här spelargruppen. Så länge vi gör saker som de gillar kommer vi att behålla det. Senaste månaden hade vi ungefär 6 million som spelar våra spel. Att det är ett bra steg på vägen. 2009 då, när ni ville satsa på digitalt och på allt på allting, hur, vart var datorerna då? För att man måste ju ändå vänta in den tekniska utvecklingen i allmänhet. Ja, våra spel har ju förmånen att de är ganska små och inte kräver så mycket teknik faktiskt. Eller så mycket, framför allt grafik har ju varit det som har varit den trånga sektorn då i spelsammanhang. Det kräver mera minne, att man arbetar mycket med själva processen och så. Egentligen har tekniken inte varit ett stort problem för oss någonsin tycker jag med plattformen. Alla sa till mig för 15 år sedan att PC-spelande kommer att dö. Det enda som gäller i framtiden, det är konsoler, det är PlayStation, det är Xbox, det är Nintendo. Vi såg aldrig det hända. Vi såg bara att det växte och växte och växte. Steam kom in någon gång 2007, 2008 och blev en spelare. Som, som någon av er nämnde, Karlsson nämnde att de slog spelarrekord precis för tre dagar sen med vad är det, 33 miljoner inloggade samtidigt på Steam och 11 miljoner inne i ett spel. Det är ju fantastiskt. Vi ser ingen ände på det, utan vi fortsätter växa. Jag tror att vi har en bild också, för att någonting hände där. Ni gick till börsen. Vi ser en bild här på er notering. Det är inte så det brukar se ut på Nasdaq. Nej, precis. Vi låter folk klä ut sig som de vill när vi gör event. Några valde de där trollkarlsdräkterna där i rött till exempel. Det är någon som är utklädd till drottning tror jag där och så. Nej, det blev väldigt spektakulärt. Börschefen kom ner och undrade vad det var som pågick. Vi var ju 200 pers, hela bolaget. Vi körde alla i bussar dit och så hade vi fest på börsgolvet. Den här bilden är från Dagens Industri ska jag också säga så att det inte blir några copyright issues här då. Nej, just det. Var du nervös den dagen? Jag var jättenervös. Varför det? Jättenervös. Det är för att lite grann så är det ju Jag hade ju sålt aktier till alla jag kände. Jag sa: "Det här är en skitbra notering, alla borde vara med", sa jag. 33 SEK per aktie hade vi bestämt att det skulle vara. Dagen in, vi hade ju ingen som, alltså vi hade ju ingen, vad heter, rådgivare ju. Nej, ni hade inte det? Det var ju vanligt att man går med Carnegie till exempel. Pareto Securities. Pareto, ja just det, vi fick in lite reklam. Nej, vi sa: "Vi kan göra det här själva". Vår CFO vid den tiden som står bredvid mig där, han hade jobbat på Nasdaq innan och sa: "Det här sköter vi, det är inga problem för oss". Vi gjorde det. Vi gjorde turnén, var bara Stockholm, Göteborg, Malmö. Det var ingen större turné, det var inget internationellt, inget på. Jag övertar alla jag kände, inklusive mina egna föräldrar, att köpa aktier. Sa: "Det här garanterad vinst", sa jag. Ja, det är livsfarligt. Säger någon det, då ska man stanna där borta. Precis, det är ett bra skäl att avstå. Ja. Då gick vi ut 33 SEK. Första, jag tror att första priset ute på marknaden var 46 SEK. Då kändes det som att all energi gick ur och så gick jag hem och sov hela resten av dagen. Skönt. Ja, fantastiskt. Kulturen tycker jag vi ska prata lite om. Det är ju, hur är er kultur? Vår, vår typ av bolag lockar ju till sig en speciell typ av människa som gillar till exempel mycket att spela brädspel, spela den här typen av lite nördigare produkter. Det blir ju, mycket kretsar ju kring produkterna och kring spelen givetvis. Det blir en viktig identitetsmarkör, en viktig faktor i hela kulturen kring bolaget. Det är väldigt kul. Vi försöker också ge utrymme för folk att, ja, klä sig på det här sättet till exempel och göra olika events då som hör ihop med de sakerna vi själva försöker promota. Vi har ju ett event varje år, PDXCON, då vi träffar våra fans också. Folk köper biljetter, kommer titta på våra produkter, spelar spel ihop med våra utvecklare. Vi har seminarier där vi berättar hur man utvecklar spel och sådär. Tar vi mycket intryck från vad folk säger och sådär. Vi utvecklar kan man säga också spelen tillsammans med våra spelare väldigt mycket. Är det viktigt för kreativiteten att låta ens medarbetare se ut lite hur de vill? Ja, det tror jag absolut. Jag, alltså du nämnde, det var såhär, vi hade ju folk ett tag som gick barfota på kontoret. Det här är ganska länge sedan. Införde vi en klädkod och den är. Strumpor. Hela och rena kläder samt skor, är den. Jag kände att då höjde vi standarden ett snäpp. Där stannar vi ungefär. Det, nej men det är väldigt viktigt. Det är ju mycket individuell kreativ frihet, uttryck och så vidare. Absolut. Vi ska prata lite om några av de här projekten som var runt det. Du slutade som vd, kom in en ny vd. Många projekt gick väldigt dåligt. Berätta vad som hände där. Nej, jag kom tillbaka. Alltså jag är ju en produktperson. Jag spelar alla våra spel. Jag tittar väldigt mycket på produkten, jag ställer mycket detaljerade frågor till folk som jobbar med produkterna. Gick jag runt och fick en känsla för vilka produkter av de här ska vara kvar och vilka ska inte vara kvar i portföljen. Det var några spel som egentligen inte hade några interna champions som ingen kunde stå bakom och säga: "Det här kommer bli en riktigt bra produkt." Då la vi ner dem och det blev en kostnad på SEK 135 million på ett bräde. Det var ju inte något kul beslut att ta. Jag tänkte att vi rycker det här snöret och så städar vi upp och så satsar vi på de grejer som vi tror på, som vi kan äga. Jag säger inte att alla de kommer att bli succéprojekt därför att vår bransch är lite upp och ner. Det är precis som när man lanserar en ny tv-serie. Det vet man inte heller riktigt va. Det finns i alla fall en mycket större sannolikhet att de kommer att slå än de projekten som vi la ner. Nej, men det var tufft. Anders berättade att när han skulle införa sitt standardbeslut, det tog rättssamtal. Hur ser beslutsfattningsvägen ut för dig och er? Du tänkte när man lägger ner projekt eller generellt? Ja. När man lägger ner projekt så pratar man ju med dem som sitter i projektet. Den som är producent, alltså projektledare, den som äger affärscaset, som ofta är en produktchef. Sen så kommer man överens om vad ska vi göra med det här? Kan vi få det här till ett bra projekt eller kan vi inte det? Sen får man själv bilda sig en uppfattning. Då måste man ju ha, tycker jag, en bra produktkunskap själv också. Jag har ju hållit på med spel sedan jag var 5 år gammal. Så att min första spelmaskin var en Atari 2600 1982. Så att jag känner att lite erfarenhet har jag. Mm. Vad tror du att, för ni har ju strategispel. Man spelar ofta spelen ganska länge, under lång tid. De är ganska komplexa, spelen. Man kommer in i dem och sen så fortsätter man att spela och spela. Mycket historiska event också. Är det den typen av spel som ni vill fortsätta satsa på? Eller vad är det som har funkat för er? Absolut. Alltså de historiska strategispelen har varit vår bas under ganska lång tid. Vi har gjort lite andra saker också. Stadsbyggaren Cities: Skylines, väldigt stort. Vi har ett rymdspel, Stellaris, väldigt stort. Det finns flera olika delar i det här. Nu kommer vi att göra så att vi satsar väldigt mycket på vår kärnverksamhet. Vi fortsätter bygga den. Den har en väldig sannolikhet att växa över tid. Det ser vi. Kommer vi att jobba med lite mindre, mer experimentiella projekt. Min filosofi vad det gäller spel är att ska du hitta en bra produkt, det är ofta väldigt få personer som skapar kärnan i ett spel och resten av teamet används för att skala upp och göra det större, snyggare, smartare kanske. Ofta är den kreativa kärnan ganska liten i en framgångsrik spelproduktion. Vi ska börja saker lite mindre, verifiera tidigare och sen skala upp när vi ser det här funkar, det här kan vi göra. Vi har en liten enhet som jobbar specifikt bara med att titta på nya projekt och de jobbar helt separat från resten av verksamheten för att inte störa det som är lönsamt, det som funkar, det som rullar. För de här långa strategispelen då som ni, Hearts of Iron till exempel, hur tar ni betalt för dem? Hur ser den intäktsmodellen ut? Är det ert bästa, mest lönsamma spel? Eller hur ser det ut rent lönsamhetsmässigt? Hearts of Iron är vårt andra världskrigsspel. Det är ett av våra mest spelade spel, absolut ett av våra mest lönsamma spel. Man köper själva produkten sen köper man tillägg som vi utvecklar över tid. Hearts of Iron 6 juni 2015. På D-dagen lanserade vi det lämpligt nog. Det lever fortfarande i allra högsta grad. Vi har 3 gånger så många spelare nu den här månaden som vi hade när vi släppte spelet i juni 2015. Det fortsätter växa över tid. Det är återigen såhär, man får inte ha så bråttom heller hela tiden, utan snabba fixar gör inte så mycket tycker jag i vår bransch. Vi vet ungefär vad vi håller på med tycker vi. Vi ska bygga saker över tid. Vi har en 10 års cykel. När vi gör ett spel ska det kunna hålla i 10 år så att vi kan fortsätta utveckla för det. Gör det inte det, då är det inte ett spel som vi ska göra. Det finns massor av pengar att tjäna på andra spel också, men det är inte våra pengar att tjäna. Det är någon annans pengar att tjäna. Hur kan man spela det spelet så länge? Man vet ju vad som händer. Man vet ju vilka som finns. Man hittar på saker i spelen. Hur fångar ni spelarna såhär länge i ett sånt typ av spel? Tar vi Hearts of Iron specifikt så är det andra världskriget. Du börjar 1936 i ett av scenarierna i alla fall som jag brukar spela, den stora kampanjen. Då väljer du vilket land du vill spela. Kontrollerar du militär, du kontrollerar industri, du kontrollerar politik och så vidare i landet. Du kan spela Sverige om du vill. Det är en helt annan upplevelse. Vad gör man då? Man gör inte så mycket faktiskt. Man kan ju välja en regering som svänger vänster eller höger, va, om man vill vara liksom väldigt såhär. Går man in i kriget på Soviet Union's sida och så kanske invaderar man Norway eller nånting. Man kan ju hitta på saker kan man göra, men generellt ganska händelselöst är det ju. För när jag visste att jag skulle prata med dig här och då tänkte jag såhär, men nu ska jag prova att spela en spel. Jag är ju själv då ganska intresserad av andra världskriget. Tänkte jag, men det här är bra. Jag gillar inte cosplay-spel, jag gillar inte flygande drakar och sådär. Det fastnar inte jag för. Skulle jag börja spela, men det var ju jäkla många val man skulle välja om man skulle ha Heavy Cruiser Pack, US Tank Pack, om man vill ha German Tank Pack. Vad skulle du valt om jag ska köra bara? Alla, jag väljer alltid alla. Jag har alla packs. Det är viktigt. Jag har spelat många sådana spel där man köper till. Warhammer 40,000 är ju en sån där dödsfälla för folk som jag va, som bara köper saker utan att riktigt tänka efter. Man samlar ihop grejer. För varje pack kostar mer pengar. Ja, det gör det. Det är klart du säger att man ska köpa alla då. Ja, jag får dem ju gratis. Jag är lite dopad. Då spelar man. Problemet med Hearts of Iron och också möjligheten är att det tar ju mellan 15 och 20 timmar att lära sig spela. Alltså själva hur det funkar. I början så vet du inte ens hur du gör en amfibieattack till exempel och sådär. Det tar ju väldigt tid. Sen när folk väl har lärt sig så blir det ju så att varje spel man spelar så inser man: "Jag gjorde fel från början" och då måste man ju börja om. Är det ju. Det är därför det finns en återspelbarhet. När man har börjat om tillräckligt många gånger, då släpper vi en ny expansion. Till exempel, nu utökar vi då USA till exempel. Vi har mer resurser kring det och sådär. Då måste man ju prova det då. Vi pratade lite spaningar med Anders här innan och vi har varit inne lite på spaningar med er också rent operationellt, hur ni ska driva business. I spelbranschen, vad ser du för spaningar då? Kommer det bli mer snabbt? Man kanske går ner från 10 år till 1 år. Nej, men det tycker jag inte. Jag tycker tvärtom. Det kan bli 15 år istället. Jag får börja spela nu om jag ska hinna innan jag dör, höll jag på att säga. Ja, precis. Om man ska spela alla spelen måste man ju börja någonstans. Nej, såhär. För 30 minuter sen faktiskt, det är lite roligt. Det är inte roligt, det är ju lite tragiskt. Ubisoft, jag vet inte om ni har Ubisoft i portföljen- Nej De la precis ner spel för EUR 500 million. Okej Annonserade de precis då. Det är ju en av våra kollegor på börsen. De har en helt annan affärsmodell än vad vi har. De gör väldigt stora cinematiska spel och det gör ju inte vi. Vi gör ju nördiga liksom strategispel. Det kommer att hända väldigt mycket i vår bransch. Det kommer att bli lite omstrukturering och sådär. Jag tror att de omstruktureringar som vi gjorde för ett år sen har hjälpt oss väldigt mycket. Jag tycker att vi i dag är en väldigt bra position. Alltså om vi pratar Paradox bara specifikt va. Pratar vi branschen så är det en glidning mycket mer mot spel som har stor återspelbarhet, det vill säga du kan plocka upp och spela det igen. Nu är jag ju otroligt vinklad eftersom vi jobbar med de typen av spel själva. Vi fokuserar väldigt mycket på det. Också spel som är, man spelar med varandra och mot varandra online. Det kommer att växa också. Den sociala aspekten i spel, när jag ser mina barn spela, de är 14 and 16, att den sociala aspekten, att man inte ens spelar spelet. De kan öppna Fortnite och så sitta i lobbyn och prata med varandra. Det finns en social dimension som vi har varit, som har en lite äldre målgrupp, ganska dåliga på att utnyttja, som jag tror att vi kommer att se mycket mer av också. Jag var på en jullunch med Erik Sprinchorn faktiskt här i december och då pratade vi just om spel och det här med att man är i den världen. Jag hade försökt få tag i min lillebror i en hel vecka, men det hade släppts en ny värld i World of Warcraft då, så han gick inte att nå. Nej, just det. Nej, men det är rimligt kan jag tycka. Man får ju en känsla för då hur dedikerade spelarna är och han var ute med sitt team och liksom körde. Gild Exakt, körde någon grej. Sin gild, ja. Då berättade Erik att han hade, du hade inte friat till din tjej eller fru genom spelet. Det var inte du, det var inte dig heller. Det finns ju sådana som faktiskt har gift sig, inte bara i World of Warcraft, även i mycket äldre spel. Det är ganska kul. Inte du? Nej, inte jag. Nej, det finns ett otroligt engagemang i det här. Det är såhär, det är både en välsignelse och en förbannelse ibland. Väldigt många av våra spelare känner ju att de är också ägare av spelet tillsammans med oss. De har ju väldigt starka åsikter. Man får inte ändra vad som helst i spelupplevelsen och sådär. Man får ju trampa lite på äggskal ibland och vara lite försiktig med vad man gör. Absolut. Det är ju den här community-kontakten. En stor del av våran verksamhet är ju också användargenererat innehåll. Att våra spel går att förändra i olika filer så att man får en annan upplevelse och de kan helt göra om dem. Säg att Crusader Kings heter vår serie som är ett medeltida spel där man spelar en karaktär på medeltiden i Europa. Där finns det ett mod team som det heter som har gjort om det till Game of Thrones. Du spelar i Game of Thrones-världen med dina karaktärer istället. Där har ju HBO då som numera äger Game of Thrones, som de skickade ett email till mig och sa: Vi har allt koll på vad ni gör. Oj, ett hot? Nej, alltså de har insett att de stänger inte ner modden så länge inte vi monetize och tar betalt för den. Du måste ha Crusader Kings för att spela modden. Vi tar inte betalt för innehållet i modden för det är user-generated då. Det där med user-generated innehåll ser vi ju i spel som Roblox till exempel och det kommer att växa också över tid. Om vi är i dag strax under 700 på Paradox, så har vi 6 million som jag sa som spelar spelen. Många av dem är duktiga kreatörer själva och det är en enorm kraft som finns i spelarcommunityt. Jag lyssnade på en podcast på dig i dag faktiskt för att jag ville se hur din energi var och så inför den här intervjun. Det är ett citat som du säger ganska ofta är såhär: Se verkligheten som den är, inte hur du vill att den ska se ut. Ja just det. Varför har du fastnat för det? Det känns ju konstigt eftersom att du är i en helt annan spelverklighet. Det är faktiskt väldigt relevant invändning. Jag tror att väldigt många intalar sig själva att verkligheten är på ett visst sätt. Sen så baserar de sina beslut på sin förhoppnings, alltså sin förhoppning om verkligheten. Jag tycker istället såhär, producera de absolut svartaste nyheterna ni kan till mig först. Sen så utgår vi från att allt det är sant och sen bygger vi utifrån det istället. Alltså vi börjar med de negativa nyheterna. Se verkligheten som den är. Jag får ibland uppfattningen att folk bortser från saker som kan tas som negativa för man vill inte förstöra stämningen och det är inget bra sätt att bygga på. Nej. Hur ska du leda Paradox framåt nu? Vad är skillnaden på din ledarstil från när du kom första gången till Paradox? Ja, man får ju försöka utveckla som ledare i alla fall. Jag har jobbat med det alla år. Alla de här 20 åren har man försökt leda. Alltså, det är ett nytt bolag varje år kan man ju säga. Min terapeut eller mentor eller vad man nu kallar det för, han har många namn och han har fått stå ut med mycket genom åren. Träffar du honom på riktigt eller i spelet? Nej, faktiskt genom en gemensam bekant som inte är en spelbekant. Det, jag vet inte hur det här hände, men ibland träffar jag folk i riktiga livet också. Men han sa att jag är timglasformad. Att jag jobbar väldigt mycket med strategi, planering, drar upp riktlinjer, pratar med folk om det. Men sen kan jag också gå ner extremt specifikt i projekt, till och med i specifika features i specifika spel som jag pratar med folk om. Men liksom allt det operativa lämnar jag lite grann till många andra. Det var en väldigt intressant beskrivning som jag tror stämmer ganska bra. Får jag omge mig med folk som är michelingubbar, alltså bredast i mitten då. Det är väl så, det är väl så jag har liksom lagt upp jobbet med ledningsgrupp och sådär. har du det i din annonsen när du ansöker anställda? Michelingubbe. Skriver du upp, vi söker dig som ser ut som en michelingubbe? Nej, jag tror... Med strumpor och skor. Nej men jag tror att när man, när man har drivit bolag i 20 år som jag har, så är det så att man har ett informationsövertag på alla andra i organisationen. Jag har jobbat med nästan alla saker utom egentligen grafik och programmering i spelen. Jag har till och med varit med ibland och designat user interface och sådana här grejer och det blir ju katastrof när jag gör det. Det var tvunget att göra, så då gör man det. Med det informationsövertaget, och det försöker man ju inte använda på ett negativt sätt, utan på ett bra sätt och hjälpa folk så att de kan ta rätt beslut och göra rätt prioriteringar också. Det är klart, man lär sig med tiden. Sen kan man ju också bli lat i sin, man tror att man kan mer än vad man kan. Man blir lite grann tillbakalutad och tycker att det här har jag redan gjort. Så inser man att marknaden förändras, förutsättningarna förändras. Ja, spännande. Vi ska snart börja runda av, men jag tänkte Carl, du som också är lite dataspelsintresserad, tror du också att, eller vad tycker du om Paradox-spel för det första? Nej, jag har ju spelat några av dem och tycker att Hearts of Iron är fantastiskt och har gett det några andra försök. Jag tror att det är till exempel Crusader Kings III kunde inte jag fastna för. Något som vi tror på är ju bolag som äger sitt innehåll, återspelbarhet och multiplayer. Någonstans, just att vara fokuserad har vi märkt sista two åren blir ännu viktigare i dataspelsbranschen. Att göra bra spel är svårt. Några titlar tycker jag är fantastiska och, men ibland så är ju fortfarande startsträckan ganska lång. Nu tror jag någonstans i praktiken är svårt att veta. Vill man vara nischad eller vill man vara bred? Där, det är nog inte alltid jättelätt. Framför allt inte om man är ett Paradox tror jag är ännu svårare än för andra utvecklare. det är ändå, tycker du ändå att det är en bra business att driva lite längre spel och massa komma in längre? Ett snitt mobilspel nu i världen är sju år gammalt. Någonstans så tar det för de mest framgångsrika titlarna att nå någon slags mättnadsgrad säkert 5-10 år. Det är så verkligheten ser ut. Det kommer alltid vara någon outlier som lyckas snabbare. Men det tar väldigt lång tid. Tänker man EBIT och risk reward, att göra bra innehåll till befintliga spelare. Tappar man den pucken, ja men då kan man jobba med 100 nya projekt. Då kommer ändå inte växa verksamheten. Där tror jag att man måste vara duktig på båda. Jag tycker det finns något fint i att vara lite långsam i sina spel och också i sitt innehåll. Det går, alltså att inte bara blir det här TikTok, man har 10 sekunder, man tittar på någonting, utan man liksom faktiskt fokuserar på någonting. Det är inte fint, eller hur? Det tycker jag. Det, vi går lite mot strömmen där. Vår snittid när någon sätter sig ner och spelar är 95 minuter. Senast jag kollade var det 2 år sedan. Det har väl inte förändrats så mycket. Till skillnad från då, och det är därför vi inte har gjort några mobilspel egentligen i någon större utsträckning. Några olika vägar, en studio i Frankrike som håller på lite med mobilspel. Men där är ju ofta korta sessioner när du är på bussen eller tunnelbanan eller på väg någonstans och sådär. Så går du in flera gånger om dagen. I våra spel så sätter du dig ner och fokuserar och så kör du. Det är annan upplevelse, men nej vi, det funkar för oss. Anders, hur ser ni på det här med att snabbt absorbera underhåll i dag? Det ska gå så himla snabbt. Ja alltså det finns ju en stor risk i det att när man producerar till exempel en stor tv-serie, så lever man ju lite i tron att man måste fånga tittaren i början. Det kan ofta forcera och ha negativ impact på kvaliteten. Då måste man våga hålla fast. Lita på att man tar sig igenom första och kanske andra episoden för att komma in i det här. Det är då det blir riktigt stort. Blir man alltför styrd och nervös av det här att allting ska gå så jäkla fort och det är som du säger TikTok generation, då börjar man göra avkall på kvalitén. Kan man ju inte, det kan ju inte bli Ingmar Bergman långsamt hela vägen. Men det är viktigt att hålla fast vid kvalitén och sin modell. Till det som du sa precis här i innehållet. Ja, jag tror det är en av anledningarna till varför nordiskt innehåll så att säga exporteras så väl är att vi har ett annat tempo och en annan tyngd i dialog, även när det är lättare program. Det finns en publik för det. Annars anpassar man sig efter i vårt fall Hollywood. blir man bara tvärfemma på bollen. Någonstans mellan Tiktok och Ingmar Bergman, där ska man ligga. Tycker du det är en bra såhär 2023, ett bra spektrum att ha liksom Bergman, TikTok, ja? Var vill du lägga det, Erik? Jag har faktiskt en spaning eller en fråga till er båda. ChatGPT är ju den, det fenomen som har nått snabbast av allting till 1 million användare. Det tog 5 dagar. Vi satt och spånade om att den kanske mest praktiska användningen är att ni har NPC:er i spel, alltså non-playing characters. Tänk om man kunde göra dem intelligenta med en sån teknik. Kanske man över tiden kan göra serier. Intelligenta? Fotorealistiska artificiella skåde, alltså att du gör en rikare värld. Det kallas CGI. Ja, med En del, ja. Gå och titta på Avatar så förstår du vad jag menar. Billigare. Ja, fast det, ja. Det är också billigt faktiskt. Spelidén kanske är bättre. Eller? Absolut. Jag har själv lekt runt med ChatGPT och OpenAI i mer än 30 timmar ungefär. Jag har suttit med DALL-E också som är automat, det är en AI som ritar, alltså målar saker från en enkel instruktion. Jag säger att jag har aldrig sett en teknik som kommer att förändra vår bransch så mycket som det här kommer att göra. På kort tid också. Jag tror att vi är ett av de bolagen som kan dra väldigt mycket nytta av den här typ av saker. Våra spel är mer textbaserade än många andra spel och vi har lite mer simpel grafik än många andra har. Jag tror att vi kan ta till oss det här och vi måste göra på rätt sätt. Återigen, vi har inte bråttom när folk säger: Ja, man måste vara först att göra det här. Inte alls. Vi behöver inte alls vara först, utan vi måste fatta vad det är vi gör. Vi måste använda det på rätt sätt. Vi måste använda det för att effektivisera det vi gör och göra det smartare så man inte springer bort i bara i ny teknik. Jag har aldrig sett något som kommer att förändra en bransch så mycket som det här har gjort och kommer att göra med vår bransch. När folk pratar om VR, det kommer ni ihåg, jag har alltid varit väldigt bearish på VR. Världens snyggaste lösning på ett problem som inte finns. Är det ett av mina citat också? Det låter som jag. Jag brukar säga att det är en ingenjörslösning på ett problem som inte har funnits, typ. Den typen av förklaring. VR kommer när glasögonen blir lättare och sådär, att det blir liksom smidigare. Det här, det är spot on och vi behöver det och det är bra. AI inom produktion av innehåll, vad tror du om det? Jag tror allting handlar inte om att man ska ersätta befintligt med ny teknologi, utan det handlar om att använda ny teknologi till ett utökat spektra till vad man kan göra. Jag tror kanske inte man ersätter skådisar i första taget, men man kan ersätta sättet som man använder data för att ta fram vad vi faktiskt tycker om. När vi tittar, hur vi tittar, var vi pausar, var. Hela den datadrivna insiktsmodellen kan producera mera eller riskreducera. På 10 stora produktioner så går det 9 floppar. Är det. När jag säger flopp så är jag lite brutal för att de flesta får hitta sin publik och så vidare. När jag pratar framgång i tv-branschen, då är det tv-serier eller filmer som vi minns, som får höga IMDb-betyg och så vidare. De hittar, allt annat är floppar. De behövs de också för de är bibliotek. Vi behöver mycket mer data för att reducera den mängden och det är mycket pengar. Jag var på en kickoff i helgen och då hade en kollega skrivit en låt via AI. Extremt bra låt. SEK 1,000 hade han betalat för den och den, jag lyssnade på den hela helgen. Är ni oroliga över det här? Nej, alltså jag, mina senaste 2 LinkedIn-inlägg är skrivna av OpenAI. Ni kan gå in och läsa dem. Min nyårshälsning bland annat, den är skriven av OpenAI. Jag bara tog den och copy pastade in den. Det tyckte jag var roligt. Det är lagligt? Ja, det tror jag. Annars så har jag precis gjort bort mig här på scen. Ska man göra båda så ska man göra det offentligt. Absolut. Det går att använda till mycket olika saker. Helt klart. Tack så jättemycket för det här samtalet. Tack så mycket för att ni har lyssnat.